|
|
лекция. Системный подход к управлению проектами Цели проекта Требования к проекту
Тема 2. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ПРОЕКТА
- Системный подход к управлению проектами
- Цели проекта
- Требования к проекту
- Участники проекта
- Жизненный цикл проекта
- Структура проекта
1. Системный подход к управлению проектами
Характеризуя проект, можно отметить, что он включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 2.1).
Рисунок 1- Основные элементы проекта
- Проект — это совокупность определенных элементов (объектов материального и нематериального характера) и связей между ними, обеспечивающая достижение поставленных целей.
- Понятие «система» многозначно, что естественно, но общность характерных черт позволяет выразить систему тем, что:
- • система — это комплекс взаимосвязанных элементов, рассматриваемых как единое целое;
- • системе присуща определенная структура;
- • системе присуща некоторая обособленность от других объектов — так называемой внешней среды, — которая основывается на отграничении некоторых объектов, включаемых в систему.
- Проект как систему определяют следующие основные свойства.
- 1. Сложность иерархической структуры. В современных экономических системах одновременно функционируют несколько различных иерархических структур, взаимодействие между которыми обычно не сводится к простым отношениям иерархического соподчинения. Проекты могут быть разными по масштабу, но, как правило, реализация любого проекта требует взаимодействия участников на разных уровнях иерархии.
- 2. Влияние на проект находящихся во взаимодействии объективных и субъективных факторов.
- 3. Динамичность процессов, имеющих стохастический характер.
- 4. Целостность (эмерджентность) системы, т.е. наличие у нее таких свойств, которые не присущи элементам системы (подсистемам), рассмотренным отдельно, вне системы.
- 5. Сложные информационные процессы, обусловленные многочисленными взаимосвязями между элементами системы.
- 6. Множественность целей, которые могут не совпадать с целями отдельных элементов (подсистем). Здесь можно привести известный пример — высокие расходы на содержание управленческого аппарата приводят к необходимости его сокращения. С другой стороны, малочисленный управленческий аппарат не обеспечивает эффективного управления предприятием, что ведет к финансовым потерям.
- 7. Многофункциональность элементов системы (например, функция управления системой включает в себя следующие функции: планирование, учет, контроль, анализ, оперативное регулирование).
- Указанные свойства проекта как системы определяют необходимость в системном подходе к управлению проектами, который предполагает рассматривать элементы проекта и их функционирование во взаимосвязи и взаимозависимости.
Рисунок 2 - Общее представление о системе управления
- Управляющая система получает и обрабатывает информацию о состоянии объекта и, располагая целью управления и правилами принятия решений, вырабатывает управляющее воздействие. В результате этого воздействия объект управления изменяет свое состояние, что вновь фиксируется управляющей системой. На состояние объекта управления (управляемой системы) в каждый фиксированный объект времени оказывают также влияние среда и предшествующее состояние объекта.
- Таким образом, с позиций системного подхода управление проектами представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающие достижение поставленных перед проектом целей. В более широком контексте, системный подход, системная методология, системное проектирование отражают реальный процесс интегрирования знаний и деятельности, науки и социальной практики в проектной культуре
2. Цели проекта - 2. Цели проекта
- Процесс целеполагания (установления целей) является неотъемлемым элементом управления. Четкое представление о целях проекта, сложившееся у всех его участников, и разделяемое ими, — важнейшее условие достижения этих целей и успешного управления.
- Существуют несколько методик целеполагания. Наибольшее распространение получила методика SMART, в соответствии с которой цели проекта должны быть:
- — конкретными (Specific);
- — измеримыми (Measurable);
- — достижимыми (Achiеvable);
- — значимыми (Relevant);
- — соотносимыми с конкретным периодом времени (Timebounded).
- Представление об этих критериях дано в табл. 1.
Критерий
|
Смысл критерия
|
Примечания
|
Конкретность (Specific)
|
Отсутствие различных интерпретаций в постановке цели различными участниками проекта
|
В постановке цели не должно быть слов, не несущих смысловой нагрузки (оптимальный, достойный и т.п.). Желательно избежать и негативной постановки целей (минимизировать издержки)
|
Измеримость (Measurable)
|
Цель должна описываться количественными показателями, достижение или недостижение которых позволяет определить степени приближения к цели
|
Если речь идет о количественной измеримости, нужно оперировать цифрами, если о качественной — к формулировке цели следует приложить техническое задание. На практике часто используют такие критерии, как проценты, соответствие внешним стандартам, время и др.
|
Достижимость (Achiеvable)
|
Означает возможность достижения цели с учетом существующих ограничений
|
Существуют проекты, относительно которых нельзя с уверенностью судить о достижимости целей, например, научно-исследовательские проекты
|
Значимость (Relevant)
|
Отражает согласование цели проекта с целями более высокого уровня вплоть до стратегии компании, а также важность данного проекта для компании
|
Значимость цели определяется ответом на вопрос, важна ли она для достижения целей более высокого уровня
|
Соотнесение цели с конкретным периодом времени (Time- bounded)
|
Если не учитывать временные ограничения, возникает риск того, что цель никогда не будет достигнута
|
При постановке цели необходимо определять конечный срок, к которому должны быть получены результаты проекта
|
Таблица 1 - SMART-критерии в целеполагании
- В последние годы появились расширенные трактовки SMART-критериев. Обычно традиционная SMART- постановка дополняется двумя новыми критериями, позволяющими повысить вероятность достижения цели и сделать методику постановки целей еще более умной (в переводе с английского smart означает «умный», smarter — «еще умнее»):
- — наличие обратной связи через оценку (Evaluated) — означает оценку руководителем проекта степени приближения к цели на каждом этапе ее достижения;
- — возможность и необходимость периодической корректировки цели (Reviewed) в соответствии с меняющимися внешними и внутренними условиями реализации проекта.
3. Требования к проекту - 3. Требования к проекту
- Существуют три основные характеристики, позволяющие количественно оценить полезность любого проекта для предприятия в целом (если проект не выполняется ради соблюдения установленных законом и иных обязательных требований к организации):
- — производительность — стоимость продукции и услуг, поставленных потребителям, за вычетом прямых расходов на приобретение товаров и услуг у сторонних поставщиков, за определенный период времени;
- — объем инвестиций — все капитальные вложения и вложения средств в запасы на всех уровнях. В них входят любые затраты, срок амортизации которых превышает один финансовый год;
- — текущие расходы — любые средства, расходуемые организацией для преобразования инвестиций в готовый продукт.
- Следовательно, любой проект, полезный для организации, должен отвечать хотя бы одному из следующих требований:
- — содействовать повышению производительности организации;
- — способствовать сокращению объемов инвестиций;
- — содействовать сокращению текущих расходов;
- — комплексно влиять на все три характеристики, обеспечивая заметное улучшение текущих и будущих основных показателей организации.
- Большое значение в менеджменте проектов отводится магическому треугольнику, состоящему из угловых точек затрат, сроков и качества (рис. 3).
Качество
X — Идеальная точка
Рисунок 3 - Магический треугольник управления проектами
- Портфель — набор проектов или программ, объединенных вместе с целью эффективного управления и достижения стратегических целей, а также деятельность по их обеспечению. Проекты, входящие в портфель, как правило, имеют общие ограничения (по срокам, по ресурсам, по уровню риска). Как и программы, портфель проектов является инструментом реализации стратегии организации (рис. 4).
Рисунок 4 - Программы и портфели проектов как инструменты стратегического управления
- Если компания одновременно ведет несколько крупных проектов, то рано или поздно она сталкивается с необходимостью внедрения единой системы управления проектами. В ходе этой работы очень важно пересмотреть организационную структуру, разработать соответствующую документацию, а также упорядочить все бизнес-процессы. Для корпоративного управления проектами создаются специальные подразделения, координирующие проекты или программы — офисы управления проектами.
- К функциям проектного офиса относятся:
- — ведение электронных моделей проектов в информационных системах;
- — ведение архивов проектов;
- — контроль реализации проектов;
- — консолидация информации по проектам;
- — подготовка методических материалов, стандартов, нормативных документов;
- — обучение и повышение квалификации сотрудников остальных подразделений.
- Перечислим основных участников проекта.
- 1. Инвестор — субъект инвестиционной деятельности, осуществляющий вложения собственных, заемных или привлеченных средств в форме инвестиций и обеспечивающий их целевое использование. В качестве инвестора могут выступать:
- — органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом и муниципальными правами;
- — граждане, предприятия, объединения предпринимателей и другие юридические лица;
- — иностранные физические и юридические лица, государства и международные организации.
- Внутри организации функции инвестора проекта выполняет спонсор, обычно относящийся к руководству компании, выделяющий ресурсы для проекта и влияющий на формирование проектной команды.
- 2. Заказчик — физическое или юридическое лицо, которое получает результат реализации проекта. В качестве заказчика могут выступать инвесторы, а также любые другие физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию проекта, не вмешиваясь при этом в деятельность других участников проекта, если иное не предусмотрено договором между ними. В том случае, если заказчик не является инвестором, он наделяется правами владения, пользования и распоряжения результатами проекта на период и в пределах полномочий, установленных договором и в соответствии с российским законодательством.
- 3. Пользователь проекта использует продукт, созданный в результате реализации проекта. пользователем проекта может быть инвестор, а также другие физические и юридические лица, государственные и муниципальные органы и международные организации, для которых создается проект.
- 4. Руководитель (менеджер) проекта — отвечает за управление проектом и несет ответственность за его результаты. Как правило, в крупных проектах полномочия и обязанности руководителя и менеджера разделяются. Менеджер проекта осуществляет оперативное управление, высвобождая время руководителю для осуществления стратегических функций, но не снимая с него общей ответственности за результаты.
- 4. Команда проекта — группа специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников проекта и подчиняющихся управляющему проектом.
- К другим участникам, имеющим интересы в данном проекте (стейкхолдерам) могут относиться поставщики, подрядчики, консультанты, руководство материнской организации и другие лица. Внутри организации заинтересованными сторонами могут выступать ее работники, если проект предполагает проведение организационных изменений.
- 5. Жизненный цикл проекта
- Концепция жизненного цикла получила широкое распространение в экономике и менеджменте, но именно в управлении проектами она приобрела особую важность в силу специфических особенностей проекта как вида деятельности. Проект отличается от рутинной деятельности предприятия, он имеет четко установленные сроки начала и завершения, поэтому логично, что можно выделить фазы в течение этого срока.
- Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) — набор обычно последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте. Жизненный цикл проекта — это модель его развития во времени, определяющая различные ситуации в процессе его реализации.
- В наиболее общем виде в жизненном цикле проекта выделяют четыре последовательные фазы, представленные в табл. 2, — определение проекта, планирование и организация выполнения, реализация проекта и его завершение.
Фаза
|
Разработка
|
Планирование
|
Реализация
|
Завершение
|
|
концепции
|
и организация
|
проекта
|
проекта
|
|
проекта
|
выполнения
|
|
|
Харак-
|
Концеп-
|
Организационная,
|
Исполни-
|
Внедрен-
|
тер дея-
|
туальная
|
планировочная
|
тельная,
|
ческая,
|
тельно-
|
деятель-
|
|
координа-
|
отчетная
|
сти
|
ность
|
|
ционная, контрольная
|
|
Этапы
|
Иницииро-
|
Определение
|
Реализация
|
Завершение
|
|
вание. Определе-
|
структуры проекта. Планирование
|
проекта. Координа-
|
|
|
ние.
|
выполнения про-
|
ция.
|
|
|
Создание проектной
|
екта.
Планирование
|
Контроль
|
|
|
команды
|
ресурсов проекта.
Организация
выполнения
|
|
|
Издер-
|
Незначи-
|
Средние, растут
|
Высокие,
|
Средние,
|
жки,
|
тельные,
|
|
быстро
|
снижаются
|
затраты
|
медленно растут
|
|
растут
|
|
Участники
|
Заказчик. Спонсор. Руководство предприятия. Специалисты
|
Проектная команда. Спонсор. Руководство
|
Инвестор. Исполнители.
Проектная команда
|
Проектная команда Исполнители
Руководство
Заказчик
Инвестор
|
Таблица 2 - Характеристики фаз жизненного цикла проекта
Рисунок 5- Фазы жизненного цикла проекта и затраты
6. Структура проекта - 6. Структура проекта
- Структура системы — это способ организации связей и отношений между элементами (подсистемами). При разработке структуры системы задается описание множества элементов системы и связей между ними, распределение задач по уровням и элементам системы, выбор комплекса средств, обеспечивающих их эффективное решение.
- Управляемость любого объекта зависит от того, насколько эффективно была произведена детализация объекта управления, т.е. дробление единого целого на иерархические подсистемы и компоненты, в отношении которых управленческие воздействия являются актуальными и адекватными.
- В терминологии проектного менеджмента структура проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Иначе говоря, структура проекта — это организация связей и отношений между его элементами.
- Основные типы структур, используемых при управлении проектами — функциональная, матричная и проектная. В функциональной структуре (рис. 6) управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей. Если этот тип используется при управлении проектами, то, как правило, назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функциональными подразделениями.
Рисунок 6 - Фазы жизненного цикла проекта и затраты
Спасибо за внимание! |
|
|
Скачать 352.31 Kb.