задание (1). Ситуация Внедрение организационных изменений и изменение имиджа комбината
 Скачать 20.45 Kb.
|
|
Ситуация 1. «Внедрение организационных изменений и изменение имиджа комбината» На какой стадии своего развития находится данный комбинат? Насколько можно проследить из текста комбинат находится на стадии спада, так как когда-то он имел успех, однако, не было предпринято действий для удержания данного состояния, а скорее наоборот. Прибыли уже как таковой нет и насколько можно понять, клиенты утратили доверие к данному производителю и довольно-таки проблематично его вернуть. Дайте характеристику существующей культуре комбината? Как таковой культуры у комбината не существует. На производстве процветают все самые худшие «добродетели», а именно воровство, злоупотребление алкоголем на рабочем месте, невыполнение своих обязанностей, расхлябанность. Всем сотрудникам все равно, что происходит с компанией и что будет дальше. Как Вы можете охарактеризовать коллектив предприятия? Назовите критерии эффективного коллектива. Можно ли данный коллектив определить как эффективный? Коллектив компании абсолютно не эффективный, ни один сотрудник не заинтересован в своей работе и в том, чтобы улучшить работу предприятия. «Отношение персонала к сложившейся ситуации было почти безразличным». При этом у компании даже слишком большой персонал, чем необходимо. Сотрудники промышляют воровством и прочими злоупотреблениями Определите факторы, из которых складывается имидж данного предприятия. Каким видите существующий имидж комбината? Скорее всего имидж у компании отрицательный, так как на продукцию неоправданно высокие цены, потому что нерационально закупается сырье по завышенным ценам. Также существует дефицит продукции, так как многие на предприятии занимаются воровством этой продукции. И помимо всего вышеуказанного, отсутствуют рекламные мероприятия, потому что нет средств на рекламу. Какие организационные изменения следует руководству (в лице Молинского) провести на предприятии? Смена поставщиков и перерасчет закупа, для снижения издержек и себестоимости продукции, а в последствии и цен на продукцию. Ввод системы мер попредотвращению коррупции и хищений. Сокращение управленческого персонала до оптимального числа. Ввод мероприятий по мотивации персонала. Изменение организационной и корпоративной культуры. Выделение бюджета на маркетинг с последующим анализом. Считаю, что в данной ситуации необходимо использовать революционный подход к управлению изменениями. Реинжинирингом называют революционное обновление и преобразование бизнес-процессов, радикальное перепроектирование деятельности предприятия. Результатом является резкое улучшение важнейших количественно измеряемых показателей: издержек, качества, обслуживания и сроков. Для данной ситуации подходит именно этот подход. Какие организационные изменения было бы целесообразно внедрить на предприятии и почему? Для данного предприятия я бы рекомендовала внедрить модель Джика. Т. Джик разработал руководство для менеджера, готовящегося проводить программу изменений. Он предложил 10 этапов, ряд которых может протекать как последовательно, так и одновременно. Первые четыре «заповеди» используются для повышения готовности организации к переменам, с пятой по девятую «заповеди» развивают способности компании к переменам, а последнее правило помогает добиться долговременного эффекта и готовиться к новым переменам. 1. Анализ организации и ее потребностей в изменениях. 2. Достижение общего видения и направление действий. 3. Разрыв с прошлым. 4. Безотлагательность перемен. 5. Поиск и поддержка сильного лидера. 6. Поиск спонсоров. 7. Разработка плана реализации. 8. Создание структуры изменений. 9. Отладка коммуникаций и привлечение людей. 10. Совершенствование и институционализация перемен. С таким алгоритмом внедрения изменений будет наименьшее сопротивление от сотрудников, также эту модель можно реализовать как быстро, так и медленно – исходя из ситуации. Именно эти шаги необходимы для предприятия чтобы изменить имидж и предприятие начало приносить прибыль. Ситуация 2. «Изменения в фармацевтической компании «Фарма» Опишите последовательность своих действий по решению задачи. 1) Совместная проработка концепции слияния 2) Проведение необходимых аудиторских и юридических процедур. Необходим анализ финансовой отчетности. Обязательна емкая проработка юридических вопросов, например, таких как: *- выбор организационно-правовой формы *- построение новой организационной структуры *- соблюдение формальностей сокращения штатов *- разработка социальной программы поддержки сокращаемых работников *- и т.п. 3) Реорганизация системы управления и корректировка производственной и коммерческой стратегии новой объединенной компании. В какой форме следует сообщить персоналу компании о слиянии, будет ли эта форма отличаться для разных отделов? Информацию лучше сначала подать на коллективном совещании. Также не лишним будет обеспечить распространение дублирующих (ключевых, основных) сведений на листовках или по сети, с тем, чтобы те, кто не смог прийти или же лучше воспринимает информацию с листа, смогли правильно воспринять ее. Что касается различных отделов, то будет логичным/эффективным, если специфику реорганизации разъяснит непосредственный руководитель. Обеспечить регулярные встречи руководящего состава объединяемых компаний для урегулирования текущих вопросов Как подать персоналу информацию о причинах слияния? Необходимо создание инициативной группы, состоящей из сотрудников обеих организаций для выработки единой системы мотивации персонала. Для этого надо правильно определить «ключевых» сотрудников, которые могут увести за собой клиентскую базу, навыки которых ценны для предприятия, уровень профессионализма высок и т.п. На них сделать ставку при подготовке персонала к объединению. Объяснять надо с таким подтекстом, что данное объединение едва ли не единственный шанс противостоять конкурентам. Причина слияния – обеспечение устойчивости компании на товарном, кредитном и фондовом рынке, повышение эффективности и финансовой устойчивости. Прирост прибыли будет обеспечен за счет сокращения посреднических звеньев и установлении контроля за розничными ценами. Это закономерно приведет к появлению у предприятия возможностей обеспечивать рост заработной платы сотрудников. Какие изменения в организационной структуре последуют и как осуществить их с наименьшими жертвами? Компания «Фарма» выбрала форвардную стратегию вертикальной интеграции – производство присоединяется к сбыту. В этих условиях сокращению подлежит, как правило, административный персонал. Сокращение предполагает исключение лишних звеньев/функций. В этих условиях реорганизации подлежат отделы: - администрация (бухгалтерия, менеджмент) – сокращение штата - маркетинговый – сокращение штата - сокращение отдела сбыта в «Фарме» (возможно, сектора розничных продаж, т.к. это основная сфера «Аптеки»), но с обязательным максимальным сохранением клиентской базы. Наименьшие «жертвы» для компании при сокращении штатов возможны в том случае, если они идут по принципу «ядро-переферия» - остаются наиболее перспективные и квалифицированные сотрудники, наименее – сокращаются. Для этого заранее необходимо эту информацию получить с помощью различных методов аттестации и т.п. Наименьшие жертвы со стороны персонала вряд ли возможны, поскольку каждый сотрудник воспринимает только свое «эго». В то же время, помимо соблюдения всех юридических формальностей при сокращении штатов, можно осуществить дополнительные выплаты, подарки, дать хорошие рекомендации будущим работодателям, возможно помочь в поиске работы, переговорив с клиентами/поставщиками, включение программы поддержки семей увольняемых работников и т.п. социальные меры поддержки. Ожидается ли сопротивление изменениям со стороны персонала компании? Какой отдел предположительно продемонстрирует наибольшее сопротивление, почему? Сопротивление будет всегда и любым переменам, не говоря уже о столь значительных, как слияние. Сопротивление в этом случае будет вызвано нехваткой информации о планах и перспективах объединенной компании, реогранизации оргструктуры и сокращении кадров. Наибольшее сопротивление окажет, на наш взгляд, отдел маркетинга, особенно, если обе фирмы работали на одном и том же рынке и информация о клиентской базе не является специфической. В этой ситуации неизбезжно возникнут «лишние» маркетологи. Как преодолевать сопротивление изменениям? Меры, направленные на преодоление сопротивления, следующие: - обеспечить понимание менеджеров процесса изменений, чтобы они правильно информировали своих подчиненных - повышение квалификации, обучение сотрудников одной, не соответствующих требованиям другой компании для выравнивания профессионального уровня - Объяснить: *- измененную оргструктуру организации и новые иерархические связи *- новые показатели эффективности (KPI) в целом и для каждого отдела *- перспективы развития организации и их влияние на личное благосостояние каждого сотрудника. *- новые уточненные планы работы Какие вопросы стоит обговорить с собственниками, какие дополнительные меры предложить? - организационно-правовая форма - ответственность за результаты - стратегия развития объединенной компании: миссия, стратегические цели и т.п. - ограничить давление одного из супругов на другого в процессе управления компанией в силу Кейс №3. Ювелирная сеть «Золотая ветвь» 1. Невзрачная вывеска, дизайн магазина 2. Внешний вид и коммуникабельность продавцов. 3.Продавцы не заинтересованы в продаже ассортимента. 4. Расположение товара не корректно 5. Нет изюминки в ассортименте товара |