просто. Порвать всех. Как посторить бильшой бизнес бизнес в России. Скажи мне ктонибудь много лет назад, что я буду торговать, я бы в это не поверил. Торгаши в моем сформированном пропагандой представлении были все сплошь спекулянтами, паразитами на теле здорового общества
 Скачать 1.8 Mb.
|
|
Все понимали, что из невозможного реально сделать возможное. Повсюду царил дух соревновательности и азарта. В компании не было никакой идеологии, корпоративной политики, бюрократии, не было регламентов — они только-только появлялись на свет после первого этапа реструктуризации, но было непреодолимое желание побеждать. Вирус победоголизма очень заразен при правильно подобранном коллективе. Он способен мобилизовать людей на нереальные достижения. Наверно, это и есть некий вирус счастья — когда делаешь работу и понимаешь, что она нужна, важна, когда, более того, ты берешься "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital за незнакомое дело, ничуть не сомневаясь, что сделаешь его лучше всех. Все ограничения, сомнения и барьеры уходят прочь. Открывается некий возможностный портал. И какая-то неведомая сила подсказывает тебе правильные решения и создает небывалый «замес» обстоятельств, ведущих к победе, к безусловному лидерству. Ты понимаешь, что все реально и все возможно, надо только пробовать и не сомневаться. Главная ценность — это то, во что верят люди! Мы верили, что мы победим. Эта вера пронизывала и заражала всех людей, работающих в «Евросети» в тот момент. НАЧАЛО БОЛЬШОГО ПУТИ МАЛЕНЬКОЙ КОМПАНИИ. ФАКТОРЫ УСПЕХА Для акционеров: Сохраняйте упертую веру в свое детище. В поисках ресурсов никогда не опускайте руки. Ищите нестандартные ходы. Приглашая в компанию профессионалов, не пытайтесь их учить: на то они и профессионалы, чтобы предлагать и делать профессиональные вещи. Доверяйте своей команде. Для топ-менеджеров: Создавайте осязаемые, простые, понятные всем ценности для людей в компании. Главная ценность — то, во что верят люди! Будьте настойчивыми, верьте в свое дело, используйте все возможные и невозможные способы и подходы, когда, казалось бы, все методы исчерпаны. Помните: успешность во многом зависит от эмпатии собственников и менеджмента. Успех бизнеса зиждется на трех китах: людях, финансах, технологиях (в порядке значимости). Чтобы «сварить» успешный бизнес, нужен огонь. Избегайте самонадеянности, когда под проект собирается команда маститых профессионалов. Не допускайте неформальной закулисной борьбы за лидерство. "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital Всегда своевременно, без просрочек гасите банковские кредиты. Помните: маленькие победы — важный стимул для всех в компании. Включайте все коммуникации, необходимые для общей информированности о происходящем в компании. "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital IV ПРОБУЖДЕНИЕ ВЕРЫ В БУДУЩЕЕ: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В «ЕВРОСЕТИ» …Характерная особенность лидера — простота и ясность тех планов, комбинаций и решений, к которым он пришел. Чем проще и определеннее план операции, тем он лучше. Карл фон Клаузевиц Прежде чем выйти на второй транш вексельного займа, в январе, аккурат после Нового года, мы приступили к разработке стратегии компании. До этого момента стратегией никогда никто не занимался. Все шло исключительно по наитию, согласно семейным устоям. Но настало время, когда надо было понимать наши дальнейшие шаги. И не только команде «Евросети», но и внешнему окружению. Также важно было определить, кто мы сейчас и какова же все-таки реальная стоимость компании. На корпоративной вечеринке мы много общались, разделяли друг с другом радость побед и топ-менеджеры в веселом расслабленном состоянии предлагали самые невероятные идеи относительно дальнейших шагов. Шапкозакидательство — самый страшный враг развития, тем не менее важны идеи, высказываемые руководителями и рядовыми сотрудниками и даже кажущиеся глупыми. Так создается сопричастность к великому, к будущим победам — чувство, которое надо эмоционально всячески поддерживать и разжигать, если его нет. Необходимо всеми возможными способами вовлекать людей в общее дело. Не надо бояться, что кто-то украдет будущую победу или идею. Эмоциональный фон — двигатель развития. Кстати, множество гениальных решений приходит человеку в расслабленном состоянии. Ньютон спал под деревом, получил яблоком по голове — и вот вам закон всемирного тяготения, Менделеев во сне после вкушения смородиновой настойки собственного производства открыл "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital периодическую систему, многие музыканты, художники создавали во сне великие произведения. Вот и мы натворили в расслабленном состоянии такую стратегию — да нет, не стратегию, а, скорее, видение или даже идею для стратегии, от которой на следующий день, на светлую голову, всех бросило в дрожь. Подумать только, за полгода мы планировали увеличить сеть на 150%. История ретейла таких темпов развития не видела. А классическая теория планирования однозначно предупреждала, что планы должны быть реальными и достижимыми, иначе они невыполнимы. Но как понять, где граница реальности и достижимости? Как понять, не занижаем ли мы свой потенциал? Из этой истории я для себя сделал вывод: планы могут быть любые, и они жизнеспособны, если в них искренне верят сотрудники — искренне поддерживают их, а не делают социально одобряемую «мину». По большому счету, в возможностной, динамично развивающейся компании планы не догма, а руководство к действию до тех пор, пока идет бурное развитие. Как только развитие замедляется, компания превращается в процедурную, где само планирование, как правило, становится целью и процедурой одновременно, основой для KPI 5 , т.е. первым шагом на пути к тотальному обюрокрачиванию. По мне же любой сверхамбициозный план, если он подкреплен такой же гиперамбициозной — эмоциональной и финансовой — мотивацией, от которой дух захватывает, имеет большие шансы на выполнение, чем план, включающий в себя сухие обезличенные цифры и стоящие за ними процедуры. Наш расчет был верным. Мы распределили развитие по регионам и предложили директорам филиалов фантастический бонус в размере годового заработка. Больше чем уверен, что на тот момент в аналогичных компаниях подобных стимулов для руководителей не было и близко. Если учесть, что директорами филиалов по большей части были вчерашние продавцы, только-только назначенные на эти должности, толком еще не осознавшие свое иерархическое положение и статус, подобная мотивация для них была чем-то из области фантастики. А самое главное, все понимали: в случае выполнения плана премию выплатят без колебаний. Чичваркин был гарантом этого, свои обещания он всегда выполнял и правила игры не менял — в отличие от большинства владельцев компаний того времени, которые неохотно расставались с обещанными деньгами при достижении их подчиненными целей и придумывали всякие сказки в оправдание. У нас тогда родилось сленговое выражение: «Жадность ведет к бедности» — как ни странно, но с позиции временнóго горизонта это по большей части подтверждалось. Следующим важным шагом в стратегическом планировании было оценить компанию. Понять наше исходное положение в системе координат. До этого у нас был опыт оценки по материальным активам, и, понятное "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital дело, он никак не отражал истинное положение дел. Даже с учетом всех инвестиций в оборудование и разнесенных операционных расходов на открытие филиалов и салонов-магазинов по состоянию на январь выходила весьма не впечатляющая цифра. Мы попробовали оценить бизнес методом растущей доходности с горизонтом три года, попробовали применять разные мультипликаторы — и как-то все не клеилось, не очень привлекательной оказывалась стоимость. Мы однозначно решили, что без goodwill 6 никак не обойтись. Что это такое и с чем это едят? По нашим маркетинговым исследованиям в Москве сеть была узнаваема на 50%, т.е. каждый второй на вопрос: «Куда бы вы пошли за покупкой мобильного телефона?» отвечал: «В “Евросеть”». Хуже обстояли дела в регионах, где нас не знали и не идентифицировали покупку телефона с «Евросетью». Мы размышляли: скоро мы будем в регионах, практически покроем основные города-миллионники на территории России и, конечно, при таком раскладе будем узнаваемы, а стало быть, будем и в регионах иметь какую-то нематериальную стоимость. Но какую? Помечтали о нематериальной стоимости как у Coca-Cola — 90% от общей стоимости, и на основе экспертного мнения пришли к выводу, что «Евросеть» в январе 2004-го стоит $120 млн. При намеченных темпах развития — 150% — к концу года сеть будет стоить не менее $500 млн, о чем не преминули поставить в известность господина Паноса Германоса — так, на всякий пожарный, вдруг заинтересуется. От этой информации греческого бизнесмена, судя по всему, переклинило, и он навсегда отказался от идеи покупать «Евросеть». Стоит отметить, однако, что значительно позднее Germanos была продана ее основателем за рекордный $1 млрд. Но это другая история. Оставалось решить и другой вопрос — очень важный для формирования стратегического видения. Как собственники бизнеса видят свою компанию через три ,года, через пять лет? Планировать на три года вперед в условиях жесткой неопределенности уже было подвигом, поскольку бизнес развивался стремительно. По сути формировалась новая отраслевая ниша, создавался новый бизнес. В современном мире все копируется довольно быстро, важно в таких условиях сохранять скорость, динамику освоения нового рынка. Кто быстрее и проворнее, тот и победит. Разработать трехлетний план было достаточно тяжело. Собственники никак не хотели думать о будущем своего бизнеса еще, наверное, и потому, что ситуация на рынке оставалась достаточно шаткой и непредсказуемой. Предприятия открывались так же легко, как и закрывались, подчас рушились и большие компании, стабильность которых, казалось, не вызывает сомнения. Существенную роль в этих процессах играла тотальная зависимость от силовиков, контролировавших чиновников на рынке. Могли прийти люди в масках и погонах и в любой момент устроить «маски-шоу» по "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital надуманному поводу, изъять компьютеры, арестовать счета, посадить в тюрьму владельцев, а затем, когда бизнес будет потерян, освободить из заключения, извиниться, но возвращать уже будет нечего. Показательный пример — более поздняя история ретейлера «Арбат Престиж». Кому-то понравилась эта динамично развивающаяся компания с крупной сетью идеально расположенных парфюмерно-косметических магазинов. 24 января 2008 г. владелец торговой сети Владимир Некрасов был задержан и арестован в связи с возбуждением уголовного дела по ст. 199 ч. 2 УК РФ вначале на два месяца (неуплата налогов организацией), потом на год. По информации газеты «Ведомости», бизнесмен обвинялся в произведении платежей за якобы поставленную продукцию подконтрольным фирмам-однодневкам и последующем принятии к вычету уплаченного НДС. «20 июня 2008 года компания осуществила технический дефолт, не сумев погасить свои облигации на сумму 1,5 млрд руб. Но 27 июня “Арбат престиж” перечислил кредиторам требуемые суммы», — писала газета. 15 декабря 2008-го «Арбат Престиж», чтобы рассчитаться с банками и поставщиками, продал пять своих магазинов в Москве. Остальные помещения компания была готова сдать в аренду. Ее руководство официально уведомило поставщиков о прекращении деятельности сети. На 24 декабря под данной торговой маркой работал лишь один магазин в Москве. В начале 2009-го в столице закрылся последний магазин, располагавшийся в торговом центре «Атриум». «Арбат Престиж» фактически прекратил свое существование. 8 апреля 2011 г. газета «Коммерсант» писала: «Владимир Некрасов взял в свои руки контроль над банкротством “Арбат Престижа”. Холдинг погасил долг перед последним крупнейшим кредитором — Сбербанком (341 млн руб.). Ранее уже были выкуплены долги перед “Уралсибом” (583 млн руб.) и “Номос-банком” (1,033 млрд руб.). На днях кассация подтвердила необоснованность налоговых претензий к сети… на которых было основано обвинение по уголовному делу в отношении Владимира Некрасова. Это снимает последние препятствия для прекращения уголовного преследования бизнесмена, которое длится уже более трех лет. Представители господина Некрасова и участники рынка говорят, что бизнесмен не вернется в парфюмерный бизнес, но не исключают, что он займется другим направлением». Иными словами, основателя и акционера бизнеса по надуманному предлогу посадили в тюрьму на год, за год уничтожили бизнес, расчистив рыночное поле для своих аффилированных компаний, вдобавок ко всему еще за бесценок скупили выгодную недвижимость. Через год сняли все обвинения, выпустили из тюрьмы, но ни бизнеса, ни недвижимости у владельца не осталось. И никто за свои действия не ответил. Таких "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital примеров можно приводить бесконечное множество. Или, как часто бывало, арестовывали автофуру с товаром стоимостью несколько миллионов долларов, с якобы неправильно оформленными таможенными документами. Согласно закону на время разбирательства товар находился на складах Российского фонда федерального имущества (РФФИ), где его могли — опять-таки по закону — продать по рыночной цене, которую сами же чиновники и назначали. Потом, если вдруг с фирмой и ее документами все окажется в порядке, деньги могли вернуть собственнику, а если не в порядке — направить в казну государства. Однако на практике было так. Товар стоимостью $100 по документам официально продавался за $10 — ту самую чиновничью рыночную цену, — и эта сумма шла затем в казну, а реально товар в виде закрытых лотов, неофициально предоставленных новым лжевладельцам по цене $90, поступал на рынок. Для любого игрока купить товар ниже его входной цены — просто подарок, зачастую ограбленной компании и предлагали этот товар суетливые доброхоты в погонах. Вариантов не было, товар покупали, в противном случае его купил бы конкурент. Экономика простая: маржа $80 обогащала блюстителей закона. В то время практически весь товар, импортировавшийся в Россию, находился под контролем аффилированных с таможней коммерческих структур. И формально можно было предъявить претензии любой компании. До 2005 г. это был устойчивый и высокодоходный бизнес «оборотней в погонах». И Чичваркин, и Артемьев всячески старались уйти от темы стратегического планирования. Тем не менее мы около двух недель пытались их к этому подвигнуть и всякий раз при удобном случае усаживали в переговорной, чтобы они определились с видением будущего своего детища. Если Тимур Артемьев был более усидчив и с полной серьезностью и вниманием относился к этому вопросу, то Чичваркин посиделок дольше 30 минут не выдерживал и под любым предлогом старался покинуть нашу импровизированную стратегическую сессию. В результате мы нашли способ ускорить процесс. Заранее готовились вопросы и предложения, отлавливался Чичваркин, и в течение получаса мы решали стоящие перед нами задачи. Так и родилось понимание будущего «Евросети». Был взят курс на развитие в России — затем поход в СНГ и амбициозный шаг в зарубежье. Какое зарубежье? Мы сами не знали. Понимание придет во время движения вперед. Впоследствии целью стратегического продвижения на зарубежные рынки стала Индия с ее необъятными возможностями и рынком, похожим по динамике на российский. Под развитие требовались деньги, и мы мечтали привлечь недорогие "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital ресурсы. IPO было одним из немногих инструментов финансирования, привлекательным по стоимости денег и модным в то время. Мы решили провести IPO через три года — как раз к моменту выхода на зарубежные рынки. За это время необходимо было сделать «Евросеть» открытой и публичной компанией. Задача нетривиальная для компании с «серыми» поставками и сомнительным учетом. Нам предстояло стать пионерами, своего рода первопроходцами в этом деле. Поломать в корне существующую систему. Все игроки на рынке понимали, что в сложившихся условиях это нереально. Мы выбивались из общего рыночного поля и становились неконкурентоспособными. Мало кто верил, что мы сможем «обелиться». Даже по прошествии восьми лет куровод Сергей Лисовский, случайно встретившись со мной, сказал, что это была грамотная PR- стратегия и что «Евросеть» — чуть ли не до сих пор «серая» компания. Вот уж воистину у кого что болит. Сенатору по долгу своего положения положено клеймить всех и вся и чистым оставлять только свои активы и активы коллег. Или, может быть, вспомнилось былое — 1996 г., выборная компания президента Ельцина и коробки из-под ксерокса, набитые долларами, в руках будущего куровода-агрария… Кстати сказать, в «Евросети» я был не только вице-президентом управляющей компании, но де-юре еще и исполнительным директором Торгового дома «Евросеть» и отвечал за соответствие правовому полю и результаты административно-хозяйственной деятельности. Хочу отметить, что за весь этот период фискальным органам ни разу не удалось найти повод для давления на нас, для рейдерского захвата или создания напряженности. Хотя такие задачи перед ними стояли. С точки зрения правового регулирования, своевременной и аккуратной уплаты налогов к нам претензий не было. И я точно знаю, что в компанию внедрялись «подсадные утки», собиравшие информацию и передававшие ее фискалам, а телефоны руководства прослушивались. «Зацепиться» было не за что, попытки найти что-либо компрометирующее не увенчалась успехом. Даже известный громкий конфликт с якобы «серыми» Motorola, ввезенными «Евросетью» в Россию, создали в 2006 г. намеренно: дескать, авось что-нибудь и найдем в ходе облавы. «Оборотни в погонах» мыслили воровскими категориями, им было даже невдомек, что мы давно уже кристально чистые, они видели это, но не хотели верить, что это так, в силу своего профессионального скудоумия подозревали, что где-то на интеллектуальном уровне мы их обвели вокруг пальца. Но где? А вот давайте мы старые методы дознания применим, вдруг расколются, зачем признавать очевидное. То, что вы не схвачены, — не ваша заслуга, господа коммерсанты, скорее это наша недоработка. Все заказные попытки надавить на компанию со стороны фискалов заканчивались ни чем. Это стало возможным благодаря тому, что тогда, в "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital 2003-м — начале 2004-го, было принято непопулярное решение по «обелению» всего бизнеса «Евросети». Позднее, не найдя экономического повода для давления на компанию с целью ее рейдерского захвата, фискалы придумали уголовное дело, которое не имело перспективы. Об этом, я думаю, расскажут и напишут другие мои коллеги — участники тех событий. А тогда мы видели реальные угрозы и принимали нестандартные для того времени решения. Странное дело, как устроен мир. Так уж повелось у нас, что причина всех бед в России — люди-труженики, люди-созидатели. После революции в начале XX в. виноваты были деятельные и предприимчивые кулаки и середняки, против которых тогдашние власти направляли всю мощь своего репрессивного аппарата и ленивую бедноту. В наше время виноваты предприниматели и коммерсанты, которые преодолевают сумасшедшие рыночные трудности, рискуя всем, что у них есть, созидая на благо людей. Но не виноваты воры-чиновники, власть имущие структуры. Образ коммерсанта по всех СМИ, которые, по сути, находятся во властных руках, — это монстр, сосущий кровь своего народа, обирающий его до нитки. И это все методично и непрерывно вбивается в сознание людей. Оттого доля малого бизнеса в российском ВВП всего лишь 10%, тогда как должна быть 40%. Не потому ли у нас иждивенчество и такая низкая инициатива и предпринимательская активность простых людей? Когда-то надо давать оценку событиям и их участникам, не искажая действительность и не перевирая факты. Давайте объективно посмотрим на маленький фрагмент истории. После того как «Евросеть», «Связной» и остальные игроки рынка объявили войну «серым» таможенным схемам, по которым нас вынуждали работать аффилированные с таможней компании, мы стали врагом номер один во властных структурах, регулирующих этот рынок. Представьте себе на минуточку, какого пирога лишились эти регуляторы. Я был шокирован, когда понял, как далеко идут эти коррупционные связи. Вера в человечество пропадала, а лицемерные репортажи о борьбе с коррупционерами-врачами, учителями просто вызывали тошноту. Или случай с теми же трубками Motorola. Менеджмент «Евросети» ломал голову, как сделать более доступными для населения мобильные телефоны. Как снизить цену, оставаясь в правовом поле? Была проделана титаническая работа всей команды закупщиков, самого Чичваркина, чтобы привезти в Россию самый доступный мобильный телефон стоимостью 900 руб. На заметку: в то время самая доступная модель Motorola C-115 стоила около 1100 руб., это был нижний предел. Мы мечтали о народном телефоне за 800–900 руб., который могли купить люди с низким достатком и в Москве, и в Тамбове, и в Чите — по всей России. Однако в середине года повлиять на глобальное производство Motorola мы не имели возможности. Мы не "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital планировали эти модели для себя в начале планового года, не работали с себестоимостью этого телефона для России, и прийти и сказать: «Дайте нам на выходе трубку по такой-то вот цене» было нереально. Производство планируется за год и практически не меняется, это глобальный процесс гигантской корпорации. Мы хотели сверх плана завезти около 450 000 трубок. Долгие переговоры с производителями подсказали идеальное решение. Нам разрешили взять трубки от бразильской квоты. Для того рынка использовался другой пластик в корпусе телефона, значительно удешевлявший модель. Но это официально сертифицированный аппарат, за качество которого отвечала корпорация Motorola. Так появились эти телефоны на российском рынке. Коршуны в погонах, видимо, прослушивая наши переговоры и до конца не понимая сути, а попросту мысля своими воровскими категориями, решили, что на этом они смогут поживиться. Так возникла надуманная проблема с трубками Motorola, якобы несертифицированными, «серыми», и непригодными для продажи. «Держи вора» уже прозвучало. И по классике жанра мы должны были прикусить язык и готовить деньги, чтобы откупиться от ворья в погонах. Но к их удивлению этого не произошло. Мы понимали, что правы, и было обидно сдаваться. Грянула информационная война. Наша сила была в правде. Нам нечего было терять. Более того, оказалась затронута международная репутация компании Motorola. Когда силовики поняли, что проиграли, они принялись мстить и фабриковать уголовные дела. Вот скажите, кто здесь на стороне народа? Кто больше радетель за Россию? И потом, кто из силовиков понес наказание за режиссуру этого беспредела? А ведь у него есть и начальники, и фамилии, как говаривали в эпоху Сталина. Все это будет позже, а тогда, в январе 2004 г., впервые в «Евросети» появилась целостная стратегия, ориентирующая нас на региональную экспансию и выход на IPO. Начались кропотливые повседневные будни. Предстояло полностью реформировать систему управления компании, сформировать структуру под поставленные цели, разработать нормативную базу, политику в области закупок, ценообразования и пр., положения, механизмы, инструкции, регламенты. Поменять ERP-систему. Морально устаревшая к тому времени, позапрошлая компьютерная версия системы управления предприятием 1С с многочисленными доморощенными доработками собственных программистов трещала по швам и не справлялась с возрастающим объемом реализации, приходилось ежедневно в ручном режиме расширять ее возможности. Программист Олег Костин практически переселился с раскладушкой на работу, так как основные проблемы возникали по ночам, когда производилось комплектование магазинов, региональные отгрузки и количество трансакций возрастало экспоненциально. Требовалась глубокая "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital модернизация всей системы логистики — от складской до транспортной и распределительной. Необходимо было создать современный и передовой учебный центр, чтобы обучить управленческим компетенциям и технике продаж не только директоров филиалов и руководителей структурных подразделений, но и весь персонал. Вдобавок всю эту инфраструктуру следовало внедрить в регионы. Говоря о стратегии компании, следует отметить, что многостраничного фолианта с немыслимыми формулировками, показателями KPI, механизмами достижения цели, контроля и регулирования не существовало. Была абсолютно понятная всем простая истина нашего дальнейшего бытия. Из уст Чичваркина это звучало так: |