просто. Порвать всех. Как посторить бильшой бизнес бизнес в России. Скажи мне ктонибудь много лет назад, что я буду торговать, я бы в это не поверил. Торгаши в моем сформированном пропагандой представлении были все сплошь спекулянтами, паразитами на теле здорового общества
 Скачать 1.8 Mb.
|
|
«Ближайшие три года мочим всех и собираем спелые вишни. Развитие должно быть нереально быстрым, а вознаграждение за него директорам и ответственным людям — фантастически большим. Чтобы от одной мысли получить его вмиг сносило крышу. Через три года доля рынка — 25%, выйдем на IPO, снимем с рынка дешевые деньги и будем покорять весь мир: Европу, Индию». Кому будет непонятно такое толкование стратегической линии? От топов до последнего продавца — всем все было понятно и ясно. Основным документом, отражающим стратегию, был, конечно, детализированный бюджет. А для порядка составили двухстраничный документ с общей декларативной частью, но к нему мы практически не обращались. А вот с бюджетами работали плотно и на всех уровнях. Будучи частью нашей повседневности, бюджет, однако, не превратился в догму. Мы научились гибко работать с ним, оперативно корректировать и включать настройки в соответствии с вызовами внешнего мира. Бюджет стал мерилом всех мерил — критериальной базой для оценки руководителей, ответственных за его исполнение. По прошествии времени и в свете приобретенного опыта я начинаю понимать, что данная модель стратегического управления была абсолютно оправданной и, наверное, единственно верной. Стратегия организации должна воодушевлять ее людей на подвиг, в первую очередь создавать предпосылки для эмоционального, я бы даже сказал, одухотворенного подъема; она должна быть понятной всем, как сказка. И тогда векторы деятельности каждого сотрудника будут равнонаправлены. Это важно в возможностных компаниях. Другая стратегия работать не будет. А если и будет, то фантастический результат извлечь все равно не получится. И компания будет уже не возможностной, а процедурной (о различных типах компаний мы поговорим в следующей главе), но с возможностными целями, а это диссонанс. Соответственно в итоге — рассогласованность, непонимание, разнонаправленные векторы действий сотрудников, результирующая которых будет отрицательной. Для регулирования "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital ситуации потребуются корректировки, дополнительные процедуры, политика, что значительно усложнит систему и снизит понимание маневра всеми сотрудниками, вызовет внутреннюю энтропию, как следствие — невыполнение поставленных целей. А самое главное, все внимание будет концентрироваться на процессе, но отнюдь не на результате. А здесь все понятно. Помните, как раньше: «И на Марсе будут яблони цвести!» — и все ринулись покорять космос? Или «Здесь будет город-сад!» — и все на великие стройки… ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ. ФАКТОРЫ УСПЕХА: Стратегия проста и понятна для всех, как сказка. Коалиция людей-единомышленников рождает жизнеспособные стратегии. Неформальная философия в компании создает ощущение безотлагательности перемен. "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital V СТРАТЕГИЯ. ТЕОРИЯ ГЛАЗАМИ ПРАКТИКА Те, которые отдаются практике без знания, похожи на моряка, отправляющегося в дорогу без руля и компаса… практика всегда должна быть основана на хорошем знании теории. Леонардо да Винчи Хотя я и являюсь сторонником того, что мир хаотичен и постоянно меняется, я тем не менее верю в необходимость планирования. Если мы хотим хоть как-то контролировать хаос, даже 1% управляемости обещает принести плоды. Этот процент управляемости — первый шаг на пути к покорению хаоса, воцарения над ним. Безусловно, стратегическое планирование — нужная вещь в компании. И прежде чем рассказать о том, как оно осуществлялось в «Евросети», предлагаю несколько теоретических рассуждений на эту тему. Решать вопрос стратегического планирования, как правило, приходится, сообразуясь с внутренней и внешней средой. Внутри компании самый важный фактор при планировании — субкультура. Если обличенные властными полномочиями деятели — акционеры, топ- менеджмент, руководители среднего звена — не видят в субкультуре ресурс для себя и компании, можно хоть тысячу планов составить — все равно ни один работать не будет. И планирование как таковое окажется фикцией. Факторы за пределами компании — все, что прямо или косвенно воздействует на нее. Это банки, поставщики, органы власти и управления, инвестиционный климат, рынок ресурсов, в том числе и людских, клиенты и т.д. Для принятия решения о стратегическом планировании количество информации как о внешней, так и о внутренней среде должно быть оптимальным. Переизбыток данных или их бесконечное уточнение снижает в разы эффект и результативность планирования. Отраслевой опыт и способность к незамедлительному действию в данном случае ценнее, чем "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital сомнения и попытки их развеять за счет детализации уже имеющейся информации. Бездействие, пусть оно и продиктовано стремлением прояснить ситуацию или получить дополнительные сведения, бесплодно, даже если оно и подкреплено SWOT 7 — анализом, детальными раскладами и фактами! Один из важных вопросов, на который следует ответить, прежде чем приступать к составлению планов на будущее: какова цель стратегического планирования? Оправдываются ли средства поставленными целями? Еще один очень важный момент. При разработке стратегии, являющейся базисом стратегического и других планов, надо помнить о ее понятности и доступности как для сотрудников компании, призванных эту стратегию реализовывать, так и для клиентов, которые будут потреблять ее плоды. Успешность стратегического планирования зависит также от того, насколько живым и динамичным оказываются план и процесс его реализации и как действуют те, кто за всем этим стоит! Надо понимать, что стратегическое планирование само по себе не дает стопроцентной гарантии достижения поставленных целей: планы претворяются в жизнь людьми. Логика построения модели стратегического планирования в моем представлении будет следующей: осознать миссию и сформировать видение будущности → поставить генеральную цель → наметить результаты и пути ее достижения → определиться с ресурсами и сроками, методами контроля и регулирования. Далее — фокусирование на среднесрочных и текущих задачах при вовлечении в процесс максимума сотрудников, наполнение эмоциональным смыслом и рациональным подтверждением, пространственно-временные привязки, а также исполнительское закрепление. Причем на всех этапах формируется эмоциональная сущность цели, как стратегической, так и средне- и краткосрочной. Видение, генеральную цель, желаемые результаты определяют единицы в компании — акционеры и топ-менеджеры; в дальнейшие же процессы стратегического планирования и передачи информации должны быть вовлечены все сотрудники. Тогда это будет их совместной работой, детищем каждого участника. И, как следствие, степень единения, понимания своего маневра в области людского ресурса будет максимальной. Сотрудникам надо простым метафоричным языком рассказать своего рода сказку — так, чтобы она была понятной всем и запоминалась легко. Как притчи. Что касается формы стратегического плана, то здесь также важно учитывать специфику культуры организации и, главное, стараться сделать так, чтобы он был понятен большинству и изложен языком компании. В документ следует включить только ту информацию, которой будут "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital пользоваться. Лучше избегать создания различных видов планов и стремиться к унификации и оптимизации. Только главное и основное. Но оно должно быть. Учитывая, что скорость принятия решения в современных условиях играет первостепенную роль на пути к успеху, следует максимально сократить время на подготовку консолидированного плана. Нередки случаи, когда план «причесывают» месяцами. То вид не нравится — не наглядно, то цифры корректируются в десятый раз, то кто-то что-то забыл и т.д. А в это время конкурент уже достиг поставленной цели. Скорость действия важнее, чем качество формулировки плана. Какие особенности в различных организациях следует учитывать при стратегическом планировании? Как отмечалось выше, все зависит от субкультуры и типа компании. По типу бывают компании процедурные, возможностные и смешанные, соответственно они могут быть открытого, закрытого и смешанного типа. Процедурные компании ориентированы на процесс. У руководства таких компаний стойкое убеждение, что порядок должен быть во всем, а через порядок можно прийти к результату. В конечном итоге там уйму времени тратят на создание механизмов, процедур, бесконечные совещания, рабочие встречи, протоколы и т.д. Сотрудники только и заняты думами, как обойти этот нормативный пресс, как найти пробел в документах и по случаю оправдать им свое бездействие или лень. Поскольку абсолютно все прописать невозможно, имеющиеся пробелы есть мощный «конфликтоген», персонал постоянно занят поиском виновных, оправданиями, политикой. Однако авторитарное руководство вкупе с 50% здравых зерен в нормативной казуистике все-таки приводят к некоему результату. Атрибуты процедурной компании: коридорная система, у каждого свой кабинет или выгородка, курящие в курилке сотрудники, неспешные перемещения внутри офиса, с чаем и без него, светские беседы маленькими группками. В приемной у руководителя важный секретарь, документация разложена аккуратно по полочкам, на столе папка «На подпись» и т.п. Инициатива и творчество в процедурных компаниях не приветствуется, более того, они ментально ограничиваются существующей системой управления. Возможностные компании ориентированны на результат . Сотрудники таких компаний думают, как лучше достичь результата. Поскольку многие процедуры и механизмы не прописаны, они больше времени тратят на согласования, больше времени проводят на работе. Они стремятся лучше выполнить поставленные задачи, поскольку результаты работы оцениваются субъективно руководителем. Такие компании развиваются стремительно, отсюда многие управленческие процедуры не формализуются, не успевают за развитием, ведь появление процедуры через "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital три месяца снижает ее эффективность на порядок и возникает нужда в новой. Атрибуты возможностной компании: минимальный ремонт в помещении, люди на рабочих местах как «кильки в банке», мало индивидуальных кабинетов, быстрые перемещения сотрудников по коридорам, на рабочих столах творческий беспорядок. Инициатива и творчество поощряются и пропагандируются. Смешанные компании сочетают в себе признаки процедурной и возможностной организации. Возникают они на стадиях перехода из возможностных в процедурные. Этот процесс необратим. Процедурные компании никогда не становятся возможностными. Есть примеры, когда в рамках крупных холдингов бывают возможностные проекты. Но со временем они поглощаются процедурными механизмами. Для перехода в возможностное состояние из процедурного необходим глобальный процесс изменений. Довольно сложный механизм. Его запускают кризисные явления или сознательная смена стратегий. И в том и в другом случае без воли руководства к изменениям и последовательного претворения их в жизнь переход не происходит. В истории управления изменениями при наличии воли, как правило, терпения и последовательности хватает не всем, на полпути сворачиваются все перемены, и компания, стагнируя, катится под откос. Мой опыт управления изменениями связан с региональной компанией «А+». После 20 лет безоблачного существования она столкнулась с жесточайшей конкуренцией со стороны федеральных сетей. Компания теряла выручку, испытывала спад прибыли, уступала долю рынка в своем регионе. Назрела критическая ситуация, отрицательная прибыль компании побудила собственника и генерального директора искать пути выхода из кризиса. Пригласили опытную команду. Была предложена программа антикризисных изменений и действий. Но знать путь и пройти его, как мы уже говорили, это не одно и то же. Согласившись с программой перемен и запустив изменения в компании, собственник ожидал сиюминутных результатов. Полагая, что все будет так, как прежде, и не надо будет напрягаться ни самому, ни команде. Однако все вышло наоборот. Напрягаться пришлось всем, а кого-то пришлось и уволить. Параллельно на голову собственника обрушился вал ходоков — патриархов компании со своими советами и видением ситуации. Тем не менее владелец бизнеса держался и не сдавался под напором сплетен и пересудов. В итоге компания зафиксировала нулевую отметку в финансовом результате за квартал, пошли позитивные сдвиги. Убыточные проекты — розница, интернет- магазин, системная интеграция — постепенно начали набирать обороты и медленно выползать из кризиса. Но критическая масса информации от ходоков сделала свое дело. Собственник, извинившись и сославшись на то, что ему трудно перестроиться и побудить к работе дедушек и бабушек "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital бизнеса (а менять он их не хотел) и что ему еще жить в этом городе с теми людьми, с которыми он когда-то делал этот бизнес, и смотреть им в глаза, остановил все изменения. Даже уволенные воры из компании вызывали у него сочувствие, хотя их вина была доказана. Он объяснял их поступки тем, что они обиделись на него. Что может быть когда-то он их недооценил и теперь они таким образом компенсируют утраченное. Детский сад, скажете вы. Но это не исключение из правил, а, скорее, правило для многих региональных компаний, взращенных на поле, где долгое время отсутствовала конкуренция. Увы. Процедурная компания не смогла стать возможностной, какой была когда-то, когда начинался ее бизнес. Каждая из компаний хороша для своего театра действий. Учет этих особенностей при формировании стратегического плана позволит эффективно его реализовать. Кроме того, важно принимать в расчет более сложные аспекты компании, обусловленные типом развития. Компании как системы бывают двух основных типов: закрытые и открытые. Закрытые компании имеют четко фиксированные границы, их действия относительно независимы от окружающей среды. Для них характерна детерминированность и линейность развития. Четкое следование установленным внутренним регламентам и измерителям. Пример закрытой системы — часы. Воздействие внешних факторов на них как на систему сведено к минимуму. Циферблат имеет четко фиксированные границы, градации, движение стрелок заранее предопределено и не зависит от солнечного света, атмосферных явлений, гравитационного поля, политики в стране, курса валют, других внешних факторов. Также примером закрытой системы может служить кровеносная система человека. Компании открытого типа характеризуются активным взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой. Такая система-компания не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая компания может приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Чем лучше она это делает, тем успешнее и устойчивее будет ее положение на рынке. Открытые компании не только предполагают обмен товарами, услугами, энергией, информацией с внешним миром в любой точке, но и взаимодействуют с процессами, имеющими неопределенный характер и выводящими случайность на ключевые позиции. Управление такими компаниями предполагает выработку оптимального варианта на основе анализа множества вариантов принятия управленческих решений. А зачастую менеджеру приходится принимать решения в условиях "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital неопределенности. Выживание любой организации, будь то открытая или закрытая система, так или иначе зависит от внешнего мира. При этом надо понимать, что стопроцентно чистых, ярко выраженных систем не бывает. Наличие доминирующих признаков в компании говорит о том, к какому типу она относится. Подходы, разработанные ранними школами в области управления, не могли охватить все ситуации, поскольку предполагалось, по крайней мере неявно, что организации являются закрытыми системами. Среда не рассматривалась активно в качестве важной переменной в управлении. Шлейф прошлого упорно сопровождает нас и ныне. Многие рекомендации и пособия, обучающие курсы и преподаватели активно продвигают нежизнеспособные инструментарии стратегического планирования, не успевающие за изменениями внешнего мира. Крупные составляющие сложных систем, таких как организации, человек или машина, зачастую сами являются системами. Их называют подсистемами. Это важное понятие в стратегическом планировании. Подсистемы в свою очередь могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Работа каждого отдела и каждого работника в организации очень важна для достижения стратегических целей. В современных условиях, в шквале информационных потоков и перемен, внешние силы могут быть основными факторами успеха организации, определяя, какое из средств арсенала управления может оказаться подходящим и, вероятнее всего, успешным для конкретного случая. С полной уверенностью можно утверждать, что нельзя добиться качественного результата, пренебрегая предложенными рекомендациями. Судите сами, если в процедурной компании, где вся деятельность ориентирована на процесс, не детализировать и не регламентировать до мелочей действия сотрудников, не направить их на результат на понятном им бюрократическом языке, значит они будут заняты тем, что у них лучше всего получается, — бездельем или имитацией бурной деятельности. И невозможно также административными методами побудить сотрудников работать иначе, поскольку люди подобраны под культуру компании и разделяют ее ментальность. Скорее, они будут имитировать деятельность, чем работать, проявляя творчество и находчивость только для прикрытия своей бездеятельности, а не для достижения обозначенных горизонтов. Перевоспитание сотрудников в бизнесе вещь не только неблагодарная, но и вредная! Она не дает положительного результата, ибо то, что сформировано до 18-летнего возраста, практически не переделывается, за крайне редким исключением. Здесь правило железное: «Не работать с идиотами!» В любом случае |