просто. Порвать всех. Как посторить бильшой бизнес бизнес в России. Скажи мне ктонибудь много лет назад, что я буду торговать, я бы в это не поверил. Торгаши в моем сформированном пропагандой представлении были все сплошь спекулянтами, паразитами на теле здорового общества

• Название: Скажи мне ктонибудь много лет назад, что я буду торговать, я бы в это не поверил. Торгаши в моем сформированном пропагандой представлении были все сплошь спекулянтами, паразитами на теле здорового общества
• Анкор: просто
• Дата: 04.04.2022
• Размер: 1.8 Mb.
• Имя файла: Порвать всех. Как посторить бильшой бизнес бизнес в России.pdf
• Тип: Занятие; #442393
• страница: 8 из 18

ПУТЬ К ВЕРШИНЕ. ФАКТОРЫ УСПЕХА:
Выбирая маршрут, ищите простые решения, но не надейтесь на легкую дорогу.
Берите с собой в путь тех, кто хочет действовать, поскольку тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может.
Обучение должно быть непрерывным и комплексным, занятия —
интересными, а знания — применимы на практике.
Сейте хаос там, где воцарился порядок.
"" "[e-mail]"
ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital
"" "[e-mail]"
ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital

VII
ЕЩЕ НЕМНОГО ТЕОРИИ. ЗАКОНЫ
БИЗНЕСА — ЗАКОНЫ МИРОЗДАНИЯ
Год за годом тысячи компаний едва сводят концы с концами или даже разоряются оттого, что те, кто принимает там ключевые решения, либо не знают универсальных законов, либо нарушают их.
Трейси Брайан
Плоский мир живет в рамках стандартных физических законов, и эти законы также распространяются на управление. Зная законы механики,
физики и понимая, как их применить в вопросах управления, всегда можно получить ожидаемый результат.
Что это дает управленцу? В первую очередь системный взгляд на проблему, возможный только через призму математического видения. Во- вторых, понимание протекающих процессов. В-третьих, мы извлекаем ресурс, видим сильные и слабые места и, самое главное, концентрируемся на том, чтобы при меньших затратах получить больший результат,
воздействуя на нужные параметры.
Итак, рассмотрим это на самом элементарном примере.
В компании открывается новый проект, план работы более или менее ясен. То есть определены цель и объем работы, выраженный в той или иной количественной величине. Как проделать эту работу? Сколько людей —
столько же решений. Но наша задача, да и задача любого бизнеса, а по сути
— любой живой материи, — получать результат с меньшими энергетическими потерями — меньшие потери это и есть конкурентное ресурсное преимущество. Все это подпадает под закон сохранения энергии.
Из физики мы знаем формулу для вычисления работы: А = F × S × cos
(A)
, где А — работа; F — сила приложения; S — путь; cos (A) — угол приложения усилий. Если мы вспомним, что сила F = m × a (m — масса; а
— ускорение), а путь S = v × t (v — скорость, t — время), то формула работы будет выглядеть так: A = m × a × v × t × cos (A).
"" "[e-mail]"
ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital
"" "[e-mail]"
ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital

Применительно к сфере бизнеса эти величины представляют собой:
A
— путь к цели;
m
— набор компетенций человека и организации;
а
— ускорение изменений: насколько быстро человек или организация способны менять курс и ускоряться на пути к поставленной цели;
v
— скорость продвижения человека, организации к цели;
t
— время, отведенное на выполнение работы;
cos (A)
— векторальный угол движения к цели. Это важный показатель,
он сродни видению и пониманию того, куда двигаться. Является первостепенным множителем в данной формуле.
Вам предстоит прийти к заданной цели, для чего необходимо проделать работу А. С чего начать? Конечно, с управленческих циклов. Анализируем ситуацию. Осязаем цель (куда идем и как); проясняем для себя видение, cos
(A)
; затем — анализ времени (t) и скорости (v) движения к цели (то есть того, на что можно повлиять быстро и с меньшими затратами). Затем берем ускорение (а), — это, фигурально выражаясь, профессиональный уровень команды (m), и способности сотрудников быстро поднимать задницу со стула. Проведя объективный анализ, вы поймете, на что надо повлиять в первую очередь.
К примеру, вы не лимитированы по времени, персонал ускоряется вроде бы достаточно быстро, направление выбрано правильно, а должного профессионализма сотрудников нет. Тогда правильнее выращивать людей для этого проекта из своей команды. А если все наоборот — и время в дефиците, и хороших специалистов нет, — лучше брать ключевых профи с рынка, а также корректировать угол движения.
На ускорение и скорость подчас влияет корпоративная среда. В
возможностных компаниях, где царит дух высокого рабочего подъема,
стиль фанк
10
, требуется всего лишь воодушевить команду эмоционально,
направив ее на цель, — и тогда вся машина быстро и оперативно развернется в нужном направлении. В процедурных компаниях необходим жесткий и последовательный административный пресс. Сами сотрудники не зажигаются и не ускоряются. Они понимают, что инициатива наказуема,
и это заставляет их опасаться за свое светлое будущее. Здесь требуется системное давление на все процессы и всех сотрудников. В любом случае эти параметры — всегда некие резервы при достижении амбициозной цели,
так как зависят они по большому счету от руководителя первого эшелона.
Чего не скажешь о таком параметре, как компетенции и профессионализм:
его эмоциональным воодушевлением или автократическим нажимом не получить, это плод работы не одного года. Этот фактор, как правило, и является слабым звеном. Наличие в компании сотрудников, открытых всему "" "[e-mail]"
ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital
"" "[e-mail]"
ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital

новому, — фундамент ее будущих побед. Такие коллективы добиваются максимальных результатов.
В современном мире значительно возрастает роль t, конкуренция обостряется, все довольно быстро копируется, порой времени на раздумья о
cos (A)
нет. И времени на формирование команд тоже нет. Что делать, чтобы победить? Действовать! И действовать быстро, по ходу совершенствуя свое мастерство и мастерство команды. Сегодня качество проработки стратегии менее важно, чем само действие. Если бы мы в «Евросети» прорабатывали стратегию по классическим канонам и действовали осторожно,
традиционно, мы никогда бы не создали за два года сеть из 3500 салонов- магазинов с капитализацией в 3,2 млрд. Мы активно действовали и одновременно улучшали качество менеджмента (m).
Что было у наших обанкротившихся конкурентов? Колоссальный профессионализм (m) и уйма времени (t). Но они не понимали значение видения, cos (A), медленно поднимали свои задницы со стула, a то и вовсе не хотели двигаться, и это лишало их ускорения (а) и негативно сказывалось на скорости перемен (v). А когда их «приперло» к стене конкурентной борьбой, они так и не поняли, на что надо было влиять. Компания продолжала улучшать свои стратегии, проводить дополнительные анализы,
детализировать детализированное. Но по-прежнему не было ясности относительно cos (A) и отсутствовали динамичные v и а. Итог все знают.
Наука, если ее правильно применять, никому не вредит! И в бизнесе есть место ботанизму, но прикладному.
Как бы там ни было, но все это позволяет посредством влияния на конкретные параметры и величины структурированно подойти к решению проблемы и в значительной степени повысить эффективность.
ФОРМУЛА ПОЛУЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО РЕЗУЛЬТАТА ПРИ
УПРАВЛЕНИИ
УДАЛЕННЫМИ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ
(ФИЛИАЛАМИ)
A
= F × S × cos (A), где
F
= k × q
1
× q
2
/ r
2
,
г д е k — коэффициент пропорциональности; q
1
и q
2
— величины взаимодействующих объектов (филиал — центральный офис, филиал —
филиал); r — расстояние между объектами.
В данной формуле ключевыми параметрами являются коэффициент пропорциональности — коэффициент воздействия управляющей единицы на процесс взаимодействия объектов, а также расстояние между ними. Чем дальше расположены они друг от друга, тем коэффициент пропорциональности должен быть выше.
"" "[e-mail]"
ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital
"" "[e-mail]"
ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital

А если обратиться к геометрии? Тогда увидим, что человек — это точка.
Малое предприятие с 50–100 сотрудниками, которым управляет частный предприниматель, используя линейный метод управления, — аналог прямой. Организация с линейно-иерархической структурой это уже треугольник, квадрат, круг. Более сложные организационные структуры —
куб, икосаэдр, тетраэдр и т.д. Когда необходимо принять новое решение или оценить уже имеющееся, проведите аналогию, проанализируйте законы,
применимые в математике к той или иной аналогичной структуре, и вы всегда будете знать, что правильно. Все эти приемы позволяют включать в работу масштабное и панорамное видение, которое подскажет вам верный путь. Во всяком случае, мне это всегда помогало, особенно когда передо мной стояли незнакомые и сложные задачи.
Проще говоря, пытайтесь соединить теорию и практику. Работая на незнакомом поприще, пробуйте применять закон подобия, но не копируйте слепо отработанный шаблон, а трансформируйте его под новые условия.
Главное — не стоять на месте и не пользоваться бездумно своим предыдущим опытом. Когда не знаешь, как поступить, делай первый шаг, и все получится.
"" "[e-mail]"
ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital
"" "[e-mail]"
ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital

VIII
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА:
НАПОЛНИТЬ СУЩЕЕ СМЫСЛОМ
Где много политики, там нет культуры.
Иван Бунин
Как сформировать в организации единый корпоративный дух? Как сделать так, чтобы сотрудники любили свою компанию, были лояльны к ней и уважали руководство? Как повысить уверенность сотрудников в себе? Что такое корпоративная культура? Что значит «ментальность компании»? Как соотносится корпоративная культура с деловой и общечеловеческой? Как организовать развивающую корпоративную среду? Эти и другие вопросы многие руководители задают себе чуть ли не каждый день.
Единого ответа на них нет. Каждый конкретный случай уникален. И тем не менее… Есть много общего, есть основа всех процессов, а есть оттенки и мелочи, которые и создают каждый конкретный случай. Но в мелочах-то как раз и кроется дьявол.
Представим себе на минутку следующую картину. Вы приобретаете за миллионы долларов вполне прибыльный бизнес, в успешности которого не сомневаетесь. Покупаете готовую инфраструктуру с ее неизменной ценностью — персоналом. Но когда вы становитесь собственником компании, 80% ее сотрудников отказываются работать в вашем бизнесе. Вы им предлагаете золотые горы и более интересный мотивационный пакет,
перспективы карьерного роста и т.д. А они в ответ заявление об уходе.
Парадокс! К сожалению, это скорее правило, чем исключение из правил.
Почему так происходит?
Мы объясняем это разницей корпоративных культур. Дескать, мы неодинаковые культуры, не совпадаем по восприятию процессов, по взгляду на свое место и роль в бизнесе и пр. Тогда напрашивается резонный вопрос:
«А были ли эти самые культуры? И какие они?» Или это не культура, а ментальность? Самопроизвольная, стихийно сложившаяся? Я для себя определил эти понятия так: корпоративная культура — это
"" "[e-mail]"
ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital
"" "[e-mail]"
ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital

культивированная
ментальность.
Ментальность
— стихийно сложившаяся форма взаимоотношений разных людей, базирующаяся на их личном опыте, культурных и исторических корнях, традициях местности проживания.
Многие российские компании достаточно молоды и выстроены по семейному принципу: собственник сам нанимает на работу, уделяет всем внимание, является своего рода образчиком достойного поведения и законодателем этических и моральных норм, гарантом стабильного выполнения предложенных мотивационных программ и схем. Так сказать,
отец-основатель. А тут вдруг какая-то фирма с непонятной системой, с новыми людьми, с заоблачными требованиями. Сколько неопределенности и неуверенности, сколько темных пятен?
В итоге новые собственники приобретают «мертвые» материальные активы вместо живого бизнеса. И поверьте, в ближайшие три-четыре месяца продуктивной работы не будет. Хорошо, если бизнесы линейно диверсифицированы и можно создать некий авральный резерв из числа имеющихся сотрудников. А если же нет, то простой или неэффективность могут продолжаться все шесть и более месяцев — до тех пор, пока не будут наняты новые сотрудники и пока они не приобретут ключевые компетентности по специальности.
Конечно, здесь вовсе не идет речь о бизнесах-гигантах, подобных исполинским кораблям, на водоизмещение которых никак не может повлиять десяток пассажиров, прибывших на борт или сошедших на берег.
Я говорю о средних и маленьких компаниях, где эти процессы вполне осязаемы.
Когда «Евросеть» купила в Воронеже успешно работавшую сеть салонов связи «СССР», мы также тешили себя надеждой, что процесс поглощения пройдет безболезненно — уж в чем в чем, а в области людских ресурсов проблем точно не будет. Но первые шаги показали, как мы глубоко ошибались. Встреча с персоналом приобретаемой компании развеяла все наши иллюзии. Рассказы руководства «Евросети» о том, как теперь всем будет хорошо в транснациональной компании — лидере европейского рынка, где есть и перспективы карьерного роста, и стабильность, и интересные мотивационные программы и где заработная плата в два раза выше, вызывали необъяснимый скепсис и недоверие у нашей аудитории.
Как следствие, после двух недель работы из 250 человек осталось два десятка сотрудников, которые и поныне успешно трудятся в «Евросети». Остальные предпочли уволиться. Причина проста. Многие в прежней компании ценили низкий уровень контроля за сотрудниками, отсутствие ответственности за результат, возможность открыть магазин позже на час и закрыть раньше на полчаса. Исчезновение этих преимуществ никак не окупалось высокой заработной платой в новой компании. Сотрудники боялись отвечать за "" "[e-mail]"
ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital
"" "[e-mail]"
ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital

результат, их пугала дисциплина. Иждивенчество и пассивность — кредо таких людей. На низкоконкурентных рынках они могут занимать рабочие места. Но высокая конкуренция выбрасывает их на задворки истории.
Сожалеть об уходе таких сотрудников не стоит, напротив, их нахождение в компании приносит больше вреда, чем пользы.
В то время конкуренция в Воронеже в сегменте продаж мобильных устройств была низкой. Стандарты обслуживания покупателей у каждого игрока были доморощенные, то есть ровно такие, какими их себе представлял сам продавец в силу своего опыта и воспитания. У кого-то получалось хорошо, у кого-то плохо. Так и жили. Продавцов пытались чему- то учить, но в основном — знанию потребительских свойств товара, причем обучение велось на передовой, в магазине. А учили новичков вчерашние новички, которые и сами-то еле-еле знали характеристики товара, а уж про искусство продаж вовсе речи не было.
Мы предвидели возможный отток персонала. На это косвенно показывали результаты ревизии. Практически во всех приобретаемых магазинах были недостачи. Нас они мало волновали, поскольку сумма недостачи вычиталась из суммы покупки сети. Мы ничего не теряли. А вот работать с воришками не хотелось, и рано или поздно их пришлось бы уволить. По всей нашей действующей сети мы собрали 200 человек продавцов и бросили их затыкать брешь в Воронеже. За три месяца мы набрали, обучили и адаптировали новых местных сотрудников.
До 1990-х гг. никто и не знал, что такое корпоративная культура, даже,
наверно, и не догадывался, что она где-то есть. А про идеологию организации и речи не шло — была только идеология партии и горячо любимого правительства. Между тем корпоративная культура незримо существовала в каждой организации и во многом зависела от отрасли,
региона хозяйствования, выпускаемой продукции, нормативного поля,
конкретного руководителя организации и т.д. Но стержень везде был един
— коммунистическая идеология с ее ценностями и моральным кодексом строителя коммунизма. После революции 1917-го в основе советской неформальной корпоративной культуры всегда лежала псевдорелигия,
искусственно созданная взамен традиционной.
ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Когда речь идет о корпоративной культуре, мы представляем, что в ее фундаменте заложена некая духовная составляющая, определенные морально-этические правила, которыми руководствуется отдельно взятый индивидуум. Например, принято считать, что воровство — плохо, оно противоречит нормам поведения. Или что сквернословие неприлично, а чавкать за столом некультурно, и т.д.
В классическом понимании корпоративная культура — это формальный "" "[e-mail]"
ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital
"" "[e-mail]"
ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital

и неформальный свод правил, установок, социальных норм, верований,
стереотипов поведения, традиций, побуждающий человека или сообщество людей вести себя в соответствии с заданным контекстом и ожидаемым результатом в рамках поставленных целей.
Задача корпоративной культуры в идеале — наполнять сущее смыслом,
создавать в коллективе благоприятную атмосферу, способствующую достижению намеченных рубежей. Корпоративная культура, включающая в себя эффективную мотивацию и сознательное и добросовестное отношение к порученному делу, многими рассматривается как механизм существенного повышения производительности труда. Кроме того, корпоративная культура призвана формировать максимальную лояльность людей по отношению к своей организации.
Лично я все больше склоняюсь к тому, что корпоративная культура —
некое торсионное поле, всепроникающее, как нейтрино, не имеющее материи и гравитации. Некий вакуум, который рождает материю и незримо управляет ею. Для торсионных полей характерны моменты кручения, спины.
Корпоративная культура как раз и рождается из моментов кручения людей и материальных ресурсов в организации.
В связи с этим важно не путать корпоративную культуру и технологию управления. Например, единые стандарты обслуживания можно поддерживать в компаниях с различной корпоративной культурой посредством управленческих технологий и настройки мотивационных механизмов. А вот корпоративную культуру материальными или гравитационными аспектами не создашь и не поддержишь. Воюют ресурсами и технологией, а побеждают духом.
Человеческий разум как система постоянно находится в развитии, в поиске истины, он не имеет границ, а следовательно, тяготеет к свободе. Но приобретенные свободы и знания делают человека несвободным от них самих. Чем больше человек получает свободы, тем менее он свободен!