просто. Порвать всех. Как посторить бильшой бизнес бизнес в России. Скажи мне ктонибудь много лет назад, что я буду торговать, я бы в это не поверил. Торгаши в моем сформированном пропагандой представлении были все сплошь спекулянтами, паразитами на теле здорового общества
 Скачать 1.8 Mb.
|
|
БЫТЬ ВСЕГДА НАЧЕКУ: БОРЬБА С ВОРОВСТВОМ В КОМПАНИИ Ты здесь — хозяин, а не гость. Тащи с работы каждый гвоздь! Поговорка Воровство — очень важный и злободневный вопрос не только в сфере торговли, но и вообще в жизни. По оценке Международной ассоциации сертифицированных специалистов по расследованию хищений, в результате воровства организация, в какой бы стране она ни находилась, теряет, как правило, около 6% своего оборота. Представьте себе масштабы! Кроме того, воровство отравляет здоровую почву в организации. Воруют и покупатели, и продавцы, и чиновники, и коммерсанты. В любое время года. В любую погоду. При любом освещении и влажности воздуха. Почему воруют? Если бы знали ответ на этот вопрос, наверно, давно бы уже никто не воровал. Когда поймают вора, как правило, он говорит, что воровать не хотел, случайно так получилось… И тем не менее природу этого явления надо пытаться понять. Воровство — не вдруг появившийся порок. И не пришедший к нам с какой-либо общественно-экономической формацией. Не на ровном же месте появилась заповедь «не укради», и не для России она была заповедана. Грех этот всемирный и практически везде имеет одни и те же социально- психологические подосновы: низкая нравственная культура, искаженное представление о морали и общечеловеческих ценностях, патологическая психологическая неудовлетворенность жизнью, желание обладать понравившейся вещью, низкие волевые качества, зависть. Романтические мифы о благородных грабителях богатеев и толстосумов тоже распространены по всему миру. Вспомните хотя бы Робин Гуда или такие современные фильмы, как «Крестный отец», «Ва-банк», «13 друзей Оушена» и др. Все это играет не последнюю роль в формировании отряда воришек по всему миру и создает благодатную почву для их пагубных действий, оправдывает злоумышленников и превращает из преступников в "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital героев. Одна Сонька Золотая Ручка чего стоит! Поэтому победить это зло практически невозможно, но ставить заслоны на его пути можно и нужно. Но это кропотливая каждодневная работа. ВИДЫ ВОРОВСТВА: хищение товарно-материальных ценностей; трата ресурсов компании в личных целях; кража денег из кассы; кража скидочных и накопительных процентов, подарочных сертификатов; откаты, коммерческий подкуп; обходные сделки, сделки помимо компании (сдача в аренду через подставную фирму в субаренду, продажа объектов); продажа своего товара с использованием ресурсов компании; использование ресурсов компании и рабочего времени в личных целях; кража технологий, интеллектуальной собственности; использование инсайдерской информации, базы клиентов; закупки через подставные фирмы; необоснованные списания в брак товара; обналичивание денежных средств, использование курсовых разниц; необеспеченное и необоснованное кредитование… Воровству в организации способствует деловая и морально- психологическая обстановка в коллективе. Там, где товарно-денежные потоки регламентированы четко, где сделки персонифицированы, налицо низкий уровень хищений. Если созданы комфортные условия работы, сотрудники вовлечены в процесс и социально защищены, нет времени на безделье, работодатель выполняет свои обязательства, ведется профилактическая и предупредительная работа с возможными рисками хищения, то желание воровать сведено на нет, а сотрудники гордятся компанией и дорожат своей работой. Вместе с тем надо помнить: как бы хорошо и качественно ни был подобран коллектив, в нем всегда может найтись вор. Верить людям нужно, но расслабляться нельзя! При приеме на работу в «Евросеть» все сотрудники без исключения проходили полиграфическое исследование на предмет склонности к воровству, к употреблению наркотических средств и наличия других вредных привычек. Многие в течение года проходили повторную проверку, велась колоссальная работа внутри компании по профилактике хищений, мошенничества и воровства. Пойманные воришки неминуемо подвергались наказанию. И все равно в компании воровали. Воровали и тогда, когда была "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital несовершенна регламентная и технологическая база, и тогда, когда мы все зарегламентировали и казалось, что мы не оставили злоумышленникам ни малейшего шанса. Хотя, надо признать, выявлять эти хищения стало проще. Поэтому всегда создавайте условия для предотвращения воровства внутри коллектива. Предприятие должно функционировать так, чтобы не возникало опасений насчет того, что можно что-нибудь прихватить и это пройдет незамеченным. Надо поименно знать ответственных за каждую операцию и оперативно контролировать их деятельность. А если сотрудник попался на воровстве, следуйте принципу неотвратимости наказания. Вор должен быть наказан самым суровым образом. Каждый, кто делает шаг на пути воровства, понимает, что может понести ответственность, но думает, что «авось не заметят или выкручусь». Закрывая глаза на воровство в своей компании, мы сеем эту заразу и в других организациях, куда вор, чувствующий свою безнаказанность, может впоследствии устроиться на работу. Так что все случаи воровства, мошенничества должны предаваться гласности и иметь правовые последствия для нарушителей. Когда я заступил на должность генерального директора «Утконоса» в 2009 г., объем потерь от брака и внутреннего воровства составлял 5%. Причем на долю брака приходилось 2,5–3%, все остальное — результат воровства, поедания продуктов. В абсолютной величине общие потери составляли около 40 млн руб. в месяц! Взялись за исследование причин. Оказалось, причина брака — несовершенная система возвратной логистики, отсюда и потери на скоропортящихся, охлажденных и замороженных продуктах. Вторая причина: брак вывозили на свалку для утилизации, и этим пользовались мошенники внутри компании. Под видом брака вывозились качественные продукты, а испорченные шли в следующий оборот. Поймали руководителя отдела выбраковки товара, завели уголовное дело, изобличили сообщников. Персонал напрягся не на шутку. Поменяли технологию выбраковки и утилизации. Теперь физическая утилизация целого продукта велась в зоне брака, а дефрагментированный товар направлялся на свалку или в подшефное подсобное хозяйство. Таким образом величина потерь от брака снизилась до 0,8–1%. Далее проанализировали съеденный и украденный товар. Крали компактные мелочи: одноразовые станки для бритья, женские колготки, нижнее белье, сигареты, дорогостоящий алкоголь, для чего использовали самодельные грелки, вшитые в одежду. Но основные потери были от поедания товара в ночную смену. По ночам столовая не работала, можно было попить только чай или кофе из автомата. Мы немедленно запустили ночную смену в столовой, причем готовили в это время не абы что, а очень вкусные и сытные блюда. Если в дневную смену комплексный обед стоил 40 "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital руб., то питание ночью было бесплатным. По принципу «ешь, сколько съешь». За первый же месяц нашего эксперимента объемы «внутреннего жора» сократились на 80%. Конечно, это произошло еще и благодаря профилактической работе внутренней службы контроля. Таким образом за два месяца мы вышли на уровень 1,5% от месячного оборота. При наличии воли и желания всегда можно сократить потери от хищений внутри организации. Значительно сложнее справиться с внешними ворами — с покупателями. В «Техносиле» как-то попался на воровстве один из работников склада — как оказалось, в прошлом вор со стажем, за что и отбывал наказание в местах лишения свободы. Уголовное дело против него не возбуждали за неимением документально подтвержденных доказательств проступка. Его уже собирались увольнять, и тут мне в голову пришла идея. Уж коль скоро он профессионал в своем деле, не использовать ли его мастерство в борьбе с внешними хищениями? Мы предложили ему поработать штатным вором. Его задача заключалась в том, чтобы под контролем сотрудника службы безопасности осуществлять под видом покупателя кражи в наших магазинах. Тем самым тестировать работу антикражной системы, бдительность продавцов, администраторов. Если он выносил товар незаметно, то получал премию, если его ловили в магазине, поощрялся бдительный сотрудник. Полгода он добросовестно выполнял свои обязанности, а потом обзавелся семьей и уехал в деревню. Легенда о нем еще долго жила в компании, заставляя сотрудников магазинов не терять бдительности. БОРЬБА С ВОРОВСТВОМ. ФАКТОРЫ УСПЕХА: всесторонний, панорамный анализ ситуации; совершенствование функционирования компании; особое внимание — товарно-денежным операциям; инструментальный и физический учет и контроль как часть технологий, а не как репрессивный механизм. Без паранойи и подозрительности; полномочия и ответственность в отношении каждой сделки и функции; превентивные меры; открытость и гласность; создание благоприятной социально-психологической атмосферы. "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital XVII СЕКРЕТЫ РАБОТЫ С АССОРТИМЕНТОМ Успех чаще всего выпадает на долю того, кто смело действует, но его редко добиваются те, кто проявляет робость и постоянно опасается последствий. Джавахарлал Неру Первые дни работы в «Техносиле» в 1999 г. прошли словно в штабе в Смольном. Суета, много бессмысленных действий. Одни создавали видимость работы, другие искренне хотели участвовать в преобразованиях, но не могли и не знали как, делали много лишней и ненужной работы. Оперативно пытались решать все вопросы сразу, оттого ни один вопрос толком не решался. Искали виноватых, разбирались, сидели до позднего вечера, показывая свою лояльность, а с утра все повторялось. Для каких- либо осознанных шагов требовался качественный анализ. При относительно неплохих продажах денег на закупку не хватало, постоянно возникающие кассовые разрывы нарушали графики выплат поставщикам, притом из месяца в месяц товарные запасы росли и замораживали операционный капитал. Надо было срочно что-то делать. С горем пополам, насколько позволяла нам система учета, мы собрали информацию по оборачиваемости товара — и что же нам бросилось в глаза в отчетах? Оказалось, что оборачиваемость практически по всем товарным группам была катастрофически низкой — в среднем по компании около 100–110 дней, при этом товарные кредиты не покрывали этот срок и составляли 30–45 дней. Вдобавок рынок оживал после кризиса и многие конкуренты активно столбили места и развивались. Мы тоже были нацелены на региональную экспансию и отвлекали капитал из оборота на открытие новых магазинов. Банки неохотно кредитовали бизнес, а те, которые кредитовали, взимали такие высокие проценты, что само по себе банковское кредитование на длительные сроки просто не имело смысла. Брали короткие деньги под сезонные закупки и какие-то револьверные "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital поставки. Кассовые разрывы стали нормой и отягощали общее финансовое положение. Капитал, замороженный в товаре, особенно сильно беспокоил акционеров и топ-менеджеров. Надо было искать резервы в первую очередь внутри компании. Переломить ситуацию маркетинговым ударом посредством акций на стимулирование продаж у моих предшественников не получилось. Товар глухо стоял на своих позициях. Прежде чем выработать предложение и принять решение, я попытался применить клиентоориентированный подход. Надо было понять, кто наш покупатель. Кому мы продаем? Куда? За что нас ценят и почему выбор попадает на нас? Для начала мы проанализировали карту доставок товара нашим клиентам (в общей массе продаж такие клиенты составляли 75%). Отчеты показали: 70% доставок приходится на территорию в радиусе пяти километров от магазина, т.е. на клиентов, проживающих недалеко от магазина. Оставшиеся 30% — это либо случайные покупатели, либо те, кто работает по соседству и совершает покупки в обеденный перерыв или вечером после работы. С картой доставок мы соотнесли карту доходов на душу населения. В 2000-м, когда большинство реальных зарплат скрывалось, точной статистики по доходам не было, тем не менее в качестве ориентира эта карта вполне подходила. Оказалось, что в магазине в Кузьминках — районе с доходами на душу населения ниже среднего по Москве — были оборудованы места и полки с дорогими товарами для домашнего кинотеатра, плазменные панели занимали почти треть торгового пространства. Директора этого магазина, в котором оборачиваемость составляла 180 дней, сложившаяся ситуация устраивала. Благодаря дефициту товара в сети план по выручке выполнялся, и продав три-четыре телепанели в месяц случайному покупателю, директор мог больше не напрягаться и не продавать пылесосы, телевизоры, мелкую технику. А вот магазин на Кутузовском проспекте всегда испытывал недостаток дорогостоящей техники. Острая нехватка товара группы luxury в магазинах с высокой потребительской активностью вела к неудовлетворенному спросу и торжеству соседа-конкурента. Также оказалось, что рядом с одним из наших магазинов, где продавались газовые плиты, находились высотки с плитами электрическими. При этом директор магазина придумывал какие-то небылицы, объясняя, почему он не продает то, что пользовалось бы спросом у жителей окрестных домов, и ни разу сам не задался вопросом, а почему, собственно, ему распределяют газовые плиты, а не электрические. Вот так работали некоторые со своей клиентурой и не знали своего покупателя и особенности района продаж. В магазине в центре Москвы на Пушечной улице директор держала на маленькой площади сверхзапас крупной бытовой техники: стиральные машины, холодильники марок Miele, AEG. Рядом, утверждала она, "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital расположены банки и офисы крупных компаний, сотрудникам которых только такой ассортимент и нужен. Но КПД магазина говорил о другом. И было очевидно, что по Пушечной улице, кроме сотрудников банков и офисов крупных компаний, ходят в основном импульсные покупатели — туристы, зеваки, приезжие. И самое время в этом магазине создать суперзапас малогабаритной техники и аксессуаров. Фототовары, видео, портативная техника, фены, чайники, коммуникаторы — словом, все, что можно без труда унести в руках. После смены ассортиментной матрицы магазина в первый же месяц выручка удвоилась, а за два месяца она выросла втрое. В течение месяца компания внесла поправки в систему закупки и распределения товара. Поменялась мотивация у директоров магазинов. Они стали своего рода предпринимателями, отвечающими в своем магазине за оборотный капитал и эффективность его использования, а не просто за объемы продаж и выполнение статичного плана продаж. А еще через месяц показатели превзошли все ожидания. Увеличение объема продаж более чем на 40% с маржей, возросшей с 24 до 29%, доказывали правильность выбранного пути. Безусловно, рост выручки и маржи был обусловлен в первую очередь эффективными продажами капиталоемкой дорогой техники и перенастройкой систем распределения товара и мотивации директоров. Это была грубая настройка, которая гарантированно дает 20–25% эффективности. Административное давление на систему приносит еще 15– 20%. Теперь следовало заняться тонкой настройкой. Необходимо было провести ретроспективный анализ движения товара. А еще — получить результаты деятельности конкурентов за тот же период. «Как?» — спросите вы. Путей много. От подкупа сотрудников компании-конкурента и обращения к маркетинговым компаниям, собирающим информацию из различных источников, до внедрения своих людей в стан «неприятеля». Мы использовали все ресурсы, оттого могли довольно точно просчитать продажи наших конкурентов. В итоге мы выяснили, что в структуре продаж у конкурентов преобладали модели премиального сегмента, с высокой маржей. В наших же продажах это были модели экономичного порядка, телевизоры с диагональю 14 дюймов (хит продаж), дешевые стиралки и холодильники. Количество сделок в нашей сети было почти на 35–40% выше, чем у конкурентов, и это свидетельствовало о более высокой стоимости трансакции для нас и более низкой эффективности. Для обработки такого количества операций требовалось больше времени, больше людей и больше затрат. Но самым неприятным оказалось то, что такие перекосы в закупках стали возможны благодаря коррумпированности закупщиков, которые не "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital стеснялись брать откаты от поставщиков за то, что разбирали у них все залежалые стоки, а «горячие пирожки» доставались конкурентам. Причем делалось это все под видом формирования ассортимента для нашей целевой группы, с учетом мнения фронт-офиса и т.д. А на самом деле стремились лишь обворовать компанию. Что-что, а уж это у непорядочного коммерсанта «не заржавеет». Итак, к концу третьего месяца с начала реформ выручка увеличилась почти на 50%, маржа составила 29% против 24%, оборачиваемость сократилась до 80 дней. Следующие шаги были направлены на качественное улучшение ассортимента, очистку от залежей, управление оборачиваемостью и ввод новых высокомаржинальных позиций. В работе с розницей сделали упор на развитие управленческих компетенций у руководителей и обучение продавцов искусству продаж. Помимо всего этого была разработана новая система мотивации: теперь за продажу того или иного товара продавец получал определенные проценты. Те несколько месяцев в «Техносиле» научили меня тому, что правильная тактика работы с ассортиментом сразу может повысить не менее чем на четверть эффективность компании в обороте и в марже. Мой дальнейший опыт показал, что это касается всех продуктовых рынков. В конце 2002-го — начале 2003-го я активно как вольный эксперт- консультант принимал участие в выводе на российский рынок нидерландской сети супермаркетов Spar. Кто считает, что работа по франчайзингу не требует никаких интеллектуальных затрат, тот глубоко ошибается. Ведь как размышляют многие: вот купила компания франшизу, а вместе с ней и технологию, работай по этой технологии, и все будет в шоколаде. В случае со Spar произошло далеко не так. Дмитрий Маслов первым в России купил на свою компанию лицензию этого ретейлера. С большим трудом он построил первый магазин площадью 5000 м на Варшавском шоссе. Владелец торговой марки продал ему только вывеску и больше ничего. Систему учета, закупочную политику, управление продажами и все-все остальное создавали из ничего. Оттого-то проект стартовал не так, как того ожидали российские владельцы франшизы. И вот в этих условиях открываются еще два магазина. Один в Марьине, второй в Митине. Ассортиментная матрица согласно рекомендациям западных специалистов в обоих случаях одинакова — для унификации системы управления товарным запасом. Торгуем месяц, второй, третий и ломаем голову над тем, почему наша производительность с квадратного метра ниже, чем у наших прямых конкурентов. Анализируем. Оказалось следующее. Район в Марьине беднее по доходам на душу населения, чем в Митине. Люди с невысокими доходами отдают предпочтение более калорийным продуктам и овощам. Это шпиг, вареные колбасы, рыбные консервы, бакалея и сладости, дешевое пиво, водка, овощи. А жители "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital Митина больше покупает сыры, вина, фрукты, сырокопченые и сыровяленые мясные изделия. Когда мы поменяли ассортимент, результат не заставил себя ждать. В Митине объемы продаж сразу же выросли на 45% по сравнению с предыдущим месяцем, в Марьине — на 30%. "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital |