просто. Порвать всех. Как посторить бильшой бизнес бизнес в России. Скажи мне ктонибудь много лет назад, что я буду торговать, я бы в это не поверил. Торгаши в моем сформированном пропагандой представлении были все сплошь спекулянтами, паразитами на теле здорового общества
 Скачать 1.8 Mb.
|
|
Для того чтобы понять, как кандидат будет управлять своим коллективом, не обязательно задавать об этом вопрос напрямую, можно спросить, как он воспитывает своих детей, как поощряет их, наказывает, организует. Или узнать его оценку той или иной деловой ситуации. Я часто задавал и задаю на интервью обескураживающие вопросы. Например: «Вы можете смотреть всего два канала: по одному демонстрируют эротику, по второму — жесткий бокс. На каком канале останетесь?» Тем самым я проверяю, во-первых, искренность кандидата, во- вторых, реакцию на нестандартный вопрос, в-третьих, наличие склонности к деструктивной либо созидательной деятельности. А еще пытаюсь выявить умение находить альтернативу, ведь в этой истории есть и третье решение — выключить телек и ничего не смотреть. Казалось бы, немного грубоватый вопрос позволяет многое узнать о кандидате. Один из самых полезных вопросов касается хобби. У меня был случай, когда все интервью мы говорили про увлечения соискателя. Тот был весьма удивлен ходом нашей беседы и, оказавшись через неделю в «Евросети», поинтересовался, почему разговор принял такой поворот. Я объяснил. О его работе и профессиональной компетенции мне все рассказали его прежние сослуживцы. А поскольку этому человеку предстояло работать на проектном "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital участке в команде, мне важно было понять, есть ли у него нужные для такой деятельности качества. Хобби как нельзя лучше раскрывает эти стороны личности. Я могу показаться кому-то шарлатаном или эдаким бизнес-знахарем, но, как ни странно, при подборе людей я всегда обращаю внимание на знаки зодиака. Иногда, когда требуется важное решение, даже составляю краткую натальную карту — индивидуальный гороскоп. Также провожу анализ почерка в заполненной от руки анкете. Ну и, конечно же, физиогномический анализ. В результате получается почти целостная картина. Мелкие мазки наносятся после личного интервью. Собеседование по резюме нерезультативно в силу того, что апликант готовится к нему и дает на многие вопросы социально одобряемые ответы. Или стремится выглядеть лучше, чем он есть на самом деле. Многие специально проходят обучающие курсы, как правильно вести себя на собеседовании. Задача — снять маску с кандидата, увидеть истинное лицо. К примеру, нам нужен был менеджер для командной проектной работы. Я изучал хобби кандидата. Если это спорт, то какой вид? Хоккей, футбол — или бокс, лыжи, плавание? Коллективные виды спорта больше подходят для проектников в команде, индивидуальные — для менеджеров-одиночек. Одним словом, при подборе людей надо развивать в себе умение проводить всестороннюю диагностику, только тогда появится чутье или мастерство. И все то, о чем я говорю, будет происходить автоматически. Выходите за рамки шаблона и всегда будете впереди! В харьковском филиале дела с подбором персонала обстояли катастрофически плохо, а между тем потребность в личном составе росла лавинообразно. Компания в этом регионе развивалась очень динамично, и мы были вынуждены нести потери оттого, что перебрасывали в филиал персонал из других регионов, создавая и там временные трудности. Вдобавок сотрудников надо было обустроить в бытовом плане, компенсировать переезд. Факторный анализ показывал, что с точки зрения исходных условий проблем для найма нет. Харьков — областной центр, население более миллиона, много индустриальных предприятий, масса высших учебных заведений, отсутствие демографических провалов, значительный приток трудовых ресурсов из провинции в город, дефицит интересных и финансово привлекательных предложений на рынке труда. Что еще требуется? Менеджеры по подбору, а их было трое, «упахивались», по их выражению, перелопачивая массы людских ресурсов. Производительность на одного менеджера в день просто поражала: приходили от 30 до 50 кандидатов. А эффективность (количество преодолевших первый «собеседовательный» заслон) составляла три-четыре человека, причем в последующем эти кандидатуры отпадали. Просто безнадежная ситуация "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital какая-то! Однако такая производительность персональщиков настораживала. Я решил понаблюдать за этим чудо-действом. В один из дней, когда управляющий уехал в близлежащий регион, я, никого не предупредив, нагрянул утром в офис компании, точнее, в отдел по работе с людьми (так такие отделы назывались в «Евросети»). Благо в лицо меня в филиале знал только управляющий. Рабочий день в отделе по подбору людей начинался неспешно. Двадцать минут народ собирался, подтягивался, медитировал, обсуждал вчерашние события, последние распоряжения начальства разных уровней, разливали чай по кружкам, дегустировал печеньки с конфетками. Делились мнениями по вчерашним кандидатам, обсуждая их патологии и недостатки, делая это в присутствии новых соискателей, терпеливо ожидавших начала собеседования. Кандидаты тоже собирались небыстро и невольно становились наблюдателями кипучего процесса в начале рабочего дня в филиале крупной транснациональной, без преувеличения, компании. Изучали коллектив, с которым им, кому повезет, придется работать. Вместе с кандидатами терпеливо ожидал собеседования и я. Наконец через 40 минут ожиданий охранник вручили нам анкеты. — А это обязательно заполнять? — кто-то уточнил у охранника. — А как же? Работать хочешь у нас, заполняй, — деловито буркнул страж офисного порядка. — Вдруг я не подойду? Или ваши вакансии меня не заинтересуют, — не унимался кто-то. — А че пришел тогда? Узнай вначале, куда ты хочешь, а потом приходи, — повышал накал охранник. — Вот я и пришел узнать. — Тогда заполняй анкету и не жужжи! Менеджеры освободятся, все расскажут. Я тоже покорно заполнил анкету. Там, где фамилия, написал О. Бендер- Задунайский, год рождения — 1900, образование — два класса. Через 40 минут менеджер Лена снизошла до нас. Всего собралось человек 35. Нехотя и вальяжно Лена и тренер по искусству продаж Петр начали рассказ про компанию и условия работы в ней. При этом предупредили: кого что-то не устраивает в регламенте, трудовом распорядке, тот может покинуть собеседование и дальше не тратить время. — А на фига мы анкеты тогда заполняли? Сразу нельзя было с этого начать, а уж кто остался, тогда бы анкеты и заполнил? — подал голос тот самый неугомонный соискатель. — Молодой человек, — обратилась Лена к возмутителю спокойствия, — вы нам точно не подойдете, оставьте анкету и до свидания. Спасибо. — Ну и компания у вас! Народ, — обратился он к собравшимся, — здесь делать нечего, сваливаем. Дурдом на выезде. "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital — Уважаемый, не нарушайте общественный порядок, — вырос из ниоткуда, как исполин, охранник. — Покиньте офис. С «нарушителем порядка» ушли за компанию двое его друзей. Экзекуция продолжилась, нас осталось 32. Все замерли в напряжении. Лена продолжала вещать и в ходе монолога вручала карточки, кому желтую, кому красную. Выявить закономерность было сложно, можно было только догадываться — с желтыми пошли на второй этап собеседования, с красными оставались во власти Лены. Я ничего не получил. Как так? — А вы куда? — обратилась Лена ко мне, рассортировав кандидатов. — Как куда? Работать хочу в вашей компании. — Вы из меня дурочку делаете? Кем вы хотите работать? Продавцом? — А хоть бы и так! Разве нельзя? — Для продавца вы нам не подходите! — подвела черту Лена. — По возрасту. — Я буду классным продавцом, и вам за меня не придется краснеть. Возьмите меня! — Извините, — отрезала Лена, даже не читая анкеты, — вы ошиблись компанией. — Может быть, я со своим богатым опытом могу быть полезен вам в другой области? — В какой? — Ну, например, в развитии. Ваша компания быстро развивается. У меня есть хорошие административные связи в городе и возможность предоставить вам помещения под магазины в самых проходных местах в центре. Или я в административно-хозяйственном отделе мог бы трудиться, у меня хороший опыт организационной работы. Я обладаю недюжинной работоспособностью и высокой ответственностью. — Нам нужны продавцы, — была непоколебима Лена. — Может быть, я бы мог поговорить по этому вопросу с управляющим? — Управляющего нет. — Тогда с тем, кто его замещает. — Зайдите в другой день, когда будет управляющий, я вам ничем помочь не могу. — Может… — Не мешайте мне работать! — Товарищ, — обратился ко мне охранник, пытаясь продемонстрировать симбиоз интеллекта и высочайшей ответственности за порученное дело, — не грубите! Вам же сказали, зайдите в другой день. Последствия этого «собеседования», думаю, очевидны. Отдел по работе с людьми харьковского филиала весь, в полном составе, включая руководителя, был уволен незамедлительно. В этот же день вечером в Харьков прибыл HR-директор из центрального офиса — организовывать "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital набор сотрудников. Впоследствии этот филиал стал в компании лучшим по найму и управлению персоналом. Кто-то скажет: нет системы, ручное управление и т.д. Но даже если у вас есть четкая система и правильные люди, еще не факт, что все будет работать. Такие поездки, как мой визит в харьковский филиал, полезны: по проблемам в одном элементе системы можно судить о картине и потенциальных проблемах в системе в целом и принять превентивные меры. Посещайте вверенные вам подразделения, наблюдайте за людьми, старайтесь вести себя незаметно, прикиньтесь простачком и разговаривайте с новичками — и вы получите бесценную нефильтрованную информацию, которая позволит вам принимать правильные решения. "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital XV ТРАНСАКЦИОННЫЕ 26 ИЗДЕРЖКИ: НЕЗРИМЫЙ ВРАГ …Издержки, существование которых было бы невозможно представить в экономике Робинзона Крузо. Стивен Чен Предприниматели, да и то не все, научились анализировать операционные издержки, принимать решения, сообразуясь с результатами того или иного анализа. Они понимают, из чего складывается себестоимость товара. Могут оценить долгосрочные и краткосрочные инвестиции, а также потери предприятия. Но организации и предприятия не знают, что такое трансакционные издержки, как их измерить, как их контролировать, какое влияние они оказывают на весь процесс производства и функционирования компании. Этим фактором просто пренебрегают как некой малозначительной единицей. А напрасно. Трансакционные издержки — незримый враг любой организации, и порой именно они-то и являются теми резонансными силами, которые сокрушают устойчивые и стабильные компании. Любая социальная активность в компании, включая взаимодействие между сотрудниками внутри и вне организации, — это трансакция. Мы не придаем значения этим внутренним и внешним факторам. Возникает потребность в людских ресурсах — мы вводим человека в структуру, при этом практически никогда не оцениваем его трансакционное воздействие на систему в целом. А ведь если присмотреться, то количество взаимодействующих бинарных связей возрастает пропорционально числу нанятых людей. Мы заключаем контракт и не просчитываем возможные трансакционные потери. Принимаем решение — и не думаем о трансакционных затратах на его реализацию. Тем более что ввиду социального характера трансакционных издержек им трудно дать количественную оценку. Впервые о трансакционных издержках мне пришлось задуматься в "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital «Юнилэнде», когда я только начинал там работать в службе безопасности. Меня поражал подход к работе некоторых сотрудников моего подразделения — бывших милиционеров. Даже если нарушений не фиксировалось, их надо было «сочинить» и подать под соусом оперативной информации, полученной от какого-нибудь сексота из числа менеджеров по продажам или других сотрудников. Под придуманное событие готовились превентивные меры, вполне измеряемые материально. Это показывало нужность данного сотрудника службы безопасности. Если ничего не произойдет, значит, сработали и информация, и превентивные меры. Все молодцы. Но а уж если что-то и произойдет, то ведь предупреждали же. С любой точки зрения позиция выигрышная. Начальство восхищается сотрудником, его прозорливостью и эффективностью, а тот почивает на лаврах и продолжает паразитировать. Эти трансакционные издержки имеют эквивалент, выраженный в операционных затратах. Были случаи, когда сами сотрудники искусственно создавали проблемы для предприятия, а потом героически их решали. А как вы оцените ситуацию, когда сотрудник А подставляет сотрудника Б в ходе выполнения важного задания только потому, что между ними вялотекущий конфликт? А как вам всякого рода интриги? Как со всем этим бороться? Как минимизировать трансакционные издержки? Что противопоставить им? ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ ТРАНСАКЦИОННЫХ ИЗДЕРЖЕК: поиск и систематизация предметной информации; инструментальное и визуальное измерение результата; спецификация и защита прав интеллектуальной собственности; непрогнозируемые действия; ведение переговоров и заключение контрактов; поведение в среде; контроль. Правило 1: перегружайте своих сотрудников. Не позволяйте им откладывать дела на потом. Ученые доказали, что избыток функций и мероприятий уменьшает количество негативных эмоций у сотрудника. Практика же показывает: перегруженность работой и вечное нытье про «не успеваю», «много работы», «устаю» намного полезнее, чем недозагруженность. Функциональное напряжение побуждает сотрудника в свободное от работы время (например, на обеденных перерывах) больше говорить о том, какие он находит пути решения проблем, какие ноу-хау применяет и т.д., а его менее занятый коллега будет распространять сплетни и слухи, обсуждать события в соцсетях, делиться впечатлениями от интернет-покупок и пр. О "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital каком КПД в работе может быть речь? Он еще и искушает ленью своих коллег, пробуждая зависть, закулисные обсуждения. Правило 2: используйте аутсорсинг там, где это возможно. Не бойтесь аутсорсинга! Все второстепенные функции можно осторожно передавать сторонним специалистам. Многие руководители не умеют делегировать полномочия внутри организации, стремятся делать все сами, боясь, что у других получится хуже. В итоге подчиненные пользуются этим: без одобрения сверху ничего не делают, а одобренное решение выполняют спустя рукава. Не получилось? Не беда. Это ведь вы порекомендовали так делать. Перекладывают ответственность на человека, принявшего решение. И при этом всегда в шоколаде. Неумение делегировать полномочия — показатель слабой подготовки управленца. На аутсорсинг можно смело передавать IT, бухгалтерию, административно-техническое обеспечение, юридическую службу, маркетинг, охрану и не только. Что лучше — бухгалтерия, где не менее 30 сотрудников (сколько это внутренних бинарных трансакционных связей?), или организация-аутсорсер (всего один контрагент с одной бинарной связью)? Правило 3: прибегайте к аутстаффингу как к способу оптимизировать управление отношениями внутри организации. Когда мы в период бурного развития «Евросети» столкнулись с потребностью массового найма людей, мы впервые использовали аутстаффинг. Часть сотрудников в региональных филиалах была выведена за штат компании для оптимизации операционных затрат на управление персоналом, а также для снижения рисков, связанных с разрешением трудовых споров. При этом мы оставили за собой руководящую роль в таких вопросах, как постановка задач персоналу и контроль за его деятельностью. Также на краткосрочные проекты мы привлекали персонал у компании- партнера. Это не только давало нам возможность эффективнее регулировать взаимоотношения в коллективе, но и оперативно удовлетворять потребности в людских ресурсах и, как следствие, опережать конкурентов в освоении рынка. Правило 4: сокращайте персонал. Работая в сфере антикризисного менеджмента, я для себя сделал следующий вывод: какие бы процессы ни происходили в организации, сокращение 20% персонала не приведет к ухудшению ситуации, а, напротив, оздоровит ее. Высвобожденную часть фонда оплаты труда можно направить на стимулирование сотрудников, которым передаются функции "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital уволенных. В итоге эффективность работы повышается (см. Правило № 1). Ведь со временем, хотим мы того или нет, штат сотрудников в организации постоянно растет, и никакие заслоны на пути этого не срабатывают. У функциональных менеджеров всегда найдутся аргументы в пользу приема нового сотрудника. Бывает так: возникла необходимость решить конкретную задачу, под нее берут человека. Задача со временем решается, а хороший человек вроде бы остается. Давайте дадим ему еще задание! Или порой он сам создаст себе фронт непроизводительной работы — а в последующем, чтобы обеспечивать этот фронт непроизводительной работы людьми, компания примет новых сотрудников. И так далее. Срабатывает закон Паркинсона. И все это создает дополнительные трансакционные издержки. Правило 5: Учите сотрудников не страдать от симптомов «заболевания» компании, а выявлять и лечить причину недуга. Как часто мы являемся свидетелями того, как бизнесом правят симптомы его «нездоровья» — проблемы компании. И организация вынуждена находиться в «симптомном» состоянии. Бег по кругу. Почему продажи не растут? И вам расскажут 1001 историю о том, почему они не растут, каждая история породит еще сотню. Все кругом виноваты: клиенты с их низкой потребительской активностью, внезапно наступившая зима, перераспределение доходов населения, низкое качество продаваемого продукта, высокая цена, лучшие позиции конкурентов… Все эти истории объединяет одно — неспособность находить и четко формулировать причины осложнений. Очень важно вовремя пресечь словесный понос и приступить к лечению. Достаточно задать всего лишь один вопрос: «Как вы думаете, а в чем причина всего этого?» и побудить подчиненных к поискам источников проблем в первую очередь внутри организации. Получив ответ на этот вопрос, спросите: «Какие ресурсы вам нужны для достижения поставленной цели?» И, наконец, вопрос третий: «Если у вас будут эти ресурсы и вы достигнете результата, что для вас это будет означать?» Мечтайте вместе со своими подчиненными — и вы добьетесь снижения трансакционных издержек в процессе взаимодействия сотрудников! "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital |