просто. Порвать всех. Как посторить бильшой бизнес бизнес в России. Скажи мне ктонибудь много лет назад, что я буду торговать, я бы в это не поверил. Торгаши в моем сформированном пропагандой представлении были все сплошь спекулянтами, паразитами на теле здорового общества
 Скачать 1.8 Mb.
|
|
задача руководителя — тонко чувствовать ситуацию "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital и грань, на которой можно балансировать. До прихода в «Евросеть» я получил опыт работы как в возможностных, так и в процедурных компаниях. Ярким примером возможностной компании была «Юнилэнд». Жизнь в ней кипела и бурлила. Минимум регламентов, максимум инициативы сотрудников. Победный подъем и рост продаж от месяца к месяцу на 15–20%. Структура компании менялась под цели чуть ли не ежеквартально. Ротация кадров была привычным делом. Вчерашний директор по маркетингу мог запросто возглавить департамент розничных проектов, а начальник службы безопасности — оптовую и региональную торговлю, как случилось со мной. Причем всем этот подход нравился. Мы учились и постигали высоты управленческого мастерства во всех управленческих сегментах. Это один из секретов истинного профессионализма бывших менеджеров «Юнилэнда». Они знали, как работает практически весь механизм управления компанией. Цели организации в то время были безумные и амбициозные. Компания «Юнилэнд» являлась возможностной еще и потому, что на момент 1995– 1997 гг. четкого понимания, как вести и как администрировать бизнес, не было, поэтому менеджерское звено невольно формировалось из возможностных специалистов. При этом всегда велись работы по упорядочиванию и администрированию процессов управления. Мы в этом видели ключевой фактор успеха. Но дефицит времени и динамичные темпы развития обычно не позволяли применить этот важный механизм. Регламенты создавались под важные финансово-хозяйственные операции. Все остальное отдавалось на откуп инициативе и творчеству руководителей, которые тщательно подбирались, как правило, из тех менеджеров, кто уже показал себя с положительной стороны на разных направлениях. Таким образом передавалась культура и преемственность управления. Оказавшись в 2003 г. в компании «Евросеть», я увидел в ней «Юнилэнд» образца 1995-го. Естественно, первой мыслью о путях повышения управляемости и эффективности компании было администрировать и максимально упорядочить ее деятельность, что позволило бы в короткий срок получить ожидаемый результат. Но более детальный анализ показал следующее. Ключевая компетенция компании — это люди, ориентированные на результат («победоголики», как их называли в компании); в основе их деятельности лежит высокая работоспособность, инициатива и творчество, точная нацеленность на результат, подкрепленная мегамотивацией. Если мы примемся за всестороннее администрирование, мы лишимся плюсов, на которых зиждется успех компании, потеряем время и инициативу. Необходимо было создавать условия, а также частично администрировать базовые процессы, при которых, с одной стороны, не ограничивались бы инициатива и творчество, а с другой — унифицировались основные бизнес-процессы, системы учета и "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital отчетности. В то же время надо было сфокусировать усилия на основном направлении работы каждого сотрудника, повышая их профессионализм и мастерство, чтобы еще и оптимизировать временные затраты, повышая КПД. Опыт работы в «Юнилэнде» позволил культивировать в «Евросети» все то, что уже когда-то приносило плоды. Тем не менее реструктуризация всей «Евросети» предполагала и регламентацию бизнес-процессов — важный элемент, который нельзя сбрасывать со счетов даже в возможностной компании. Это важно было делать, так как впереди нас ожидала сногсшибательная по масштабам региональная экспансия. Для мультипликации бизнеса крайне важны единые стандарты управления. Но еще важнее сохранять баланс между регламентацией и креативностью. Что касается стратегического плана «Евросети», то до определенного периода его вообще не было. Вся стратегия была в головах акционеров. Но с приходом регулярного менеджмента стратегическое планирование стало необходимостью хотя бы потому, что нужно было понимать замыслы собственников в отношении их актива. Мало кому покажется стратегией первый публичный слоган компании: «“Евросеть”, “Евросеть”, цены просто ох…». Да это и не было стратегией, изначально девиз предназначался для других целей. Но маркетинговый слоган неожиданно стал именно стратегией, причем понятной всем — и сотрудникам «Евросети», и ее целевой аудитории. Кроме всего прочего, стратегическое планирование должно ответить на вопрос: куда эффективнее вкладывать деньги — в экспансию, в обновление фондов, в товар и т.д.? Это касается и прибыли, и заемных ресурсов, и других средств, входящих в бизнес. От правильной пропорции зависит эффективность использования денежных средств и максимизация ожидаемого результата. Расчеты крайне просты и незамысловаты. Можно по-разному оценить их эффективность, но развитие происходит на заемные средства, и отталкиваться следует от экономических моделей. На примере «Евросети» мы просчитали, какова доходность с денежной единицы, вложенной в открытие салона-магазина, и с вложений в расширенный ассортимент. По сути надо ответить на вопрос: «Приведет ли дополнительный ассортимент к увеличению выручки с квадратного метра? А если и приведет, то при каком количестве номенклатуры в ассортименте наступит насыщение? Сколько денег для этого потребуется?» Где та самая грань, при которой наступит насыщение ассортимента, та черта, за которой дополнительные вложения в ассортимент уже не приведут к положительному тренду, а, напротив, увеличат расходы по обслуживанию этих дополнительных расходов? Путем мозгового штурма и расчетов мы пришли к определению оптимального количества ассортиментных позиций "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital на единицу торговой площади. Это 70–100 моделей телефонов на $25 000 в среднем, плюс аксессуары на половину этой суммы, и еще на половину — портативная техника, всего в денежном выражении $45 000–60 000 — то, что меньше или больше, неэффективно. В нижнем пределе теряем покупателей из-за слабо представленного ассортимента, за пределами верхних границ замораживаем капитал в товаре и его обслуживании. Таким образом, видение наших целей и понимание экономической эффективности подтолкнули нас к выводу о том, что 80% заемных ресурсов должно расходоваться на развитие сети и 20% — на ассортимент, это позволит крайне быстро и оперативно поддерживать баланс между скоростью открытия салонов-магазинов, увеличением стоимости компании, повышением оборачиваемости товарного запаса. В этой структуре всегда есть резерв давления на поставщика и возможность превращать эти 20% в 30, 40% и еще быстрее ускорять развитие. В системе стратегического планирования важную роль играет процесс организации людей и мобилизации их на достижение поставленных целей. Движущей силой осуществления планов являются лидеры, будь то формальные или неформальные. А вместе с ними — коалиция единомышленников. Неформальные лидеры как раз и должны быть в этой коалиции. В противном случае они будут прямо или косвенно препятствовать реализации задуманного, хотим мы того или не хотим. Объединить неформальных лидеров в коалицию единомышленников — одна из задач руководителя. Коммуникации — это артерии изменений в системе стратегического планирования. Они должны быть интегрированы как вертикально, так и горизонтально. Коммуникации нужны не только для получения обратной связи с целью сравнения результатов и регулирования процессов, но и для популяризации маленьких побед на пути выполнения стратегических планов. Сотрудники должны чувствовать, что работа, которую они проделывают, дает результат — все это обостряет чувство ответственности, осознание правильности своих действий, снижает противодействие, создает почву для нематериальной мотивации сотрудников. Маленькие победы должны быть стимулом к дальнейшим свершениям. КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КОМПАНИИ Что самое важное в стратегическом планировании? Что компании надо делать, чтобы на горизонте не маячили миражи, а маршрут привел точно к намеченной и нужной цели? Классика подсказывает: определить миссию; задать цель, отвечающую определенным требованиям; разложить ее на долгосрочные мероприятия, затем на среднесрочные и т.д.; выстроить либо дерево целей, либо схему взаимодействия целей; определить механизмы "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital контроля и т.д. «Правильная» цель: позитивна (вы думаете о том, что вы хотите, а не о том, чего не хотите); находится в вашей сфере влияния (вы знаете, что будете делать в пределах вашей сферы влияния); конкретна (имеет качественные или количественные показатели); подтверждаема (наличествуют сенсорные доказательства достижения результата); обеспечена ресурсами (вы уверены, что обладаете необходимыми ресурсами, если нет — знаете, где их добыть); имеет нужный масштаб (вы понимаете, что масштаб цели соответствует вашим потребностям и возможностям); экологична (вы отдаете себе отчет в последствиях достижения цели для вас и окружающих). Определившись с генеральной целью или целями, важно сформировать видение будущности — а это и цель, и атмосфера вокруг цели, и этапы продвижения к ней, и то, что происходит после ее достижения: эмоциональная заряженность и определение направления дальнейшего развития. Правильнее с видения и начинать. Ведь что такое цель? Это всего лишь статическая точка в определенной системе координат, которая и задает определенную статику всему процессу стратегического планирования. Но мы и все то, что движется, живем в трех-, а я бы даже сказал, четырехмерном пространстве (четвертая степень свободы, или ось в системе координат, — это время). А статика не перемещается во временнóй системе измерения. А значит, не развивается и, стало быть, мертва. Под действием времени могут меняться измерители и соответственно положение цели в системе координат. Видение же — это привязка цели к окружающему ее многомерному миру, условное понимание пути движения к этой цели, а потом и еще дальше — в направлении последующего развития, пусть даже и не определенного с точки зрения классической системы координат. Это будет инерционное движение, наполненное смыслом, либо же неинерционное, по наитию, — но оно откроет новые горизонты, новые цели и перезагрузит видение. Это нечто большее, чем точка на горизонте: по ее достижении появляется новый горизонт с целью. А может быть, обозначенная нами на горизонте цель вовсе и не цель, а то, что придаст всей системе вектор развития. Как движение во всем многомерном мире, видение наполнено образами, а значит, эмоционально насыщено. Оно формирует образную наглядность всего механизма стратегического планирования. Ведь люди живут по большей части эмоциями даже и тогда, когда анализируют цифры; эмоциональные образы сопровождают человека повсюду. Жизнь человека — цепь связанных и несвязанных между собой эмоций, выраженных в образах. "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital Эмоции делают жизнь сущной, наделенной смыслом. Очень важно за целью видеть результаты от ее достижения. Они наполняют и саму цель, и процесс движения к ней эмоциями, которые раздвигают границы далеко за статические координаты цели. Наполненность цели сущными образами, результатами одухотворяет ее. Получается живой механизм, конгруэнтный самой сути земного бытия. Ведь воюют оружием, а побеждают духом. Дубина без видения — это палка, всего лишь кусок дерева, а с видением она и бейсбольная бита, и черенок лопаты, и средство защиты и нападения, и дрова, и мебель, и т.д. Миссия в большинстве случаев формальна и эфемерна и порой противоречит сути стратегического планирования в компании. Миссия превращается в софистику, и как ни важна она в жизни и деятельности организации, но формализм выхолащивает вложенный в нее смысл и она перестает соответствовать стратегии. Миссия в понимании некоторых — это нравственный смысл деятельности в компании. Миссия при продаже ножей мяснику — это одно, по продаже их домохозяйке — другое, повару в концептуальный ресторан — третье, армейскому спецподразделению — четвертое. Видение же практично, осязаемо. И зачастую именно оно наиболее приемлемое средство для того, чтобы стратегическое планирование представляло собой действенный инструментарий по достижению поставленных целей. А не просто модную процедуру, которая отнимает массу времени: у руководителей — на ее выработку, а у подчиненных — на агрегацию и последующее исполнение. Таковы базовые постулаты! Далее видение и миссия должны преобразоваться в знак. В признак идентификации и принадлежности к сообществу, территории, учению. Мы смотрим на религиозный знак-символ и понимаем, сколь глубокое — образное, эмоциональное, зовущее к действию, философское — содержание стоит за ним, и понимаем идентификацию людей, объединенных этим знаком. От простого к сложному, от общего к частному. Есть некая казуистика во всем этом, в частности, в переходе видения в миссию. В конечном итоге, если вы сможете видение образно и ярко выразить одним предложением или словом, то тогда получится миссия. Например: «Просвещаем». Согласитесь, какое емкое, образное и безграничное по смыслу слово для определения миссии учебного заведения! Сколько всего скрыто за одним словом. Или миссия спасателей: «Спасаем» — и не важно кого, человека, или кошечку, или здания от пожара, да мало ли кого и что? И не надо определений и дополнений. Это идеальный вариант, включающий образное мышление. Могучий и емкий синтаксис русского языка позволяет творить чудеса. "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital VI БУРНОЕ РАЗВИТИЕ «ЕВРОСЕТИ». PER ASPERA AD ASTRA! 8 Либо я найду путь, либо проложу его. Филип Сидней Знать путь и пройти его — это разные вещи. Родить идею, сформировать видение, превратить все это в стратегию, найти ресурсы — одно, а вот воплотить все это в жизнь — другое. История бизнеса знает массу примеров, когда при наличии неограниченных ресурсов, великолепной идеи, четкой стратегии и при востребованности продукта проект на стадии реализации терпел крах. Вот, например, что рассказывает профессор менеджмента Школы делового администрирования имени Амоса Така при Дартмутском колледже (США) Сидни Финкельштейн: «К инженеру компании Motorola Бари Бертайгеру революционная идея пришла после поездки на Карибские острова, где ему пришлось выслушивать жалобы своей жены на то, что она не может связаться с клиентами по своему сотовому телефону. Вернувшись домой в Аризону, он поделился мыслями с двумя своими коллегами по Satellite Communications Group (которая являлась структурным подразделением Motorola) — и в ходе обсуждения на свет родилась концепция проекта Iridium, предлагавшая разместить на низкой околоземной орбите 66 спутников, которые обеспечили бы абонентам возможность пользоваться телефонной связью в любой точке земного шара. Насколько стоящей была эта идея? Непосредственные начальники Бертайгера отвергли его предложение, однако председателю правления Motorola Роберту Галвину оно понравилось, и он дал ему зеленую улицу. Для Роберта Галвина, а впоследствии и для его сына и преемника Криса Iridium стал символом величия, олицетворением технической мощи компании Motorola, слишком восхитительным, чтобы от него можно было отказаться. У специалистов фирмы Motorola задача по запуску группы спутников Iridium спровоцировала выброс “техностерона”. В итоге в 1998 г. они создали продукт, на бирке которого красовалась сумма, превышавшая $5 млрд. "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital Официально проект стартовал в 1991 г. Тогда Motorola учредила самостоятельную компанию Iridium LLC, в которую она вложила $400 млн, получив за это 25%-ный пакет акций и 6 из 28 мест в совете директоров. Motorola, также выступила поручителем по предоставленным новорожденной компании кредитам на сумму $750 млн. При этом за ней закрепили право взять кредит еще на $350 млн. Iridium LLC, в свою очередь, разместила в Motorola заказы стоимостью $6,6 млрд, в том числе контракт на $3,4 млрд на разработку и запуск спутников и контракт на $2,9 млрд на их эксплуатацию и техническое обслуживание. Кроме того, Iridium передавала компании Motorola разработки, касающиеся спутниковых технологий, которые должны были обеспечить последней высокий экспертный потенциал в области построения спутниковых систем связи. Ближе к моменту ожидаемого запуска в Iridium пришел Эдвард Стайано, который стал генеральным директором компании. К этому времени он успел проработать в Motorola 23 года и завоевал среди ее сотрудников репутацию расчетливого и безжалостного человека. Променяв Motorola на Iridium, Стайано отказался от $1,3 млн годового жалования, согласившись на зарплату в $500 000 плюс пятилетний опцион на покупку 750 000 акций молодой компании. В случае если проект Iridium оказывался прибыльным, Стайано получал баснословный доход. В июне 1999 г. Iridium рассталась с 15% своих сотрудников, в числе которых были и специалисты, занимавшиеся разработкой маркетинговой стратегии предприятия. К августу клиентская база Iridium составила всего 20 000 абонентов, что было значительно меньше, чем 52 000, необходимые для выполнения имевшихся у компании обязательств по выплате взятых займов. Iridium отказалась от обязательств, касающихся займов на сумму $1,5 млрд, а через два дня, в пятницу, 13 августа 1999 г., воспользовалась главой 11 закона о банкротстве и обратилась в суд в поисках защиты от кредиторов. Развитие сотовых сетей связи резко сократило потребность целевого рынка в услугах Iridium. Iridium знала, что размеры и дороговизна ее телефонов не позволяют ей конкурировать с операторами сотовой связи; козырной картой компании являлась работа в тех местах, где сотовая связь была недоступной. Учитывая это ограничение, Iridium выбрала в качестве целевого рынка руководителей международных корпораций, которым часто приходилось выезжать в отдаленные районы, где обычные сотовые телефоны не работали. Хотя этот план рыночной деятельности был разработан еще до того, как наступила эпоха расцвета сотовой связи, выходя на рынок телекоммуникаций, Iridium продолжала ориентироваться на сегмент путешественников, совершающих деловые поездки. В 1998 г. генеральный директор Iridium Стайано утверждал, что к концу 1999 г. у компании будет 500 000 абонентов. "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital Одной из основных проблем Iridium стало гораздо более быстрое, чем ожидалось, развитие наземной сотовой связи. В конечном счете сотовая связь стала эффективной. Из-за сложности потребовавшихся технологий разработка проекта Iridium заняла 11 лет; за это время сотовые сети обеспечили качественную связь на территории большей части Европы, они даже добрались до развивающихся стран вроде Китая или Бразилии. Суммируя вышесказанное: маркетинговый план Iridium был сориентирован на сегмент рынка — путешественников и совершающих деловые поездки, — потребности которого все полнее удовлетворяли операторы сотовой связи, чьи услуги были намного дешевле, чем услуги Iridium. Потребителей отпугивали технические ограничения и внешний вид телефона» 9 На тот момент у «Евросети» была идея, самобытная стратегия — и больше ничего. Ни финансовых средств, ни людских, ни товарных, ни административных ресурсов. Опыта создания подобных проектов тоже не было, как и компетенций управлять федеральной разветвленной сетью филиалов. Вдобавок ко всему бизнесу предстояло создаваться во враждебном окружении в лице арендодателей с их непомерными арендными ставками и фискальных проверяющих всех мастей, от пожарного до милиционера. Они, как грибы, множились, их финансовые претензии росли. Всего было где-то около 56 проверяющих органов, которые могли влиять на бизнес вплоть до его закрытия. И как мы прошли этот путь, для меня самого остается загадкой. Практически все для всех было впервые. Однако какое внутреннее удовлетворение и неописуемое ощущение специфического счастья рождалось при достижении не просто положительного результата, а сверхрезультата! Это когда ты понимаешь и осязаешь реперную точку, к которой стремишься, но настолько увлекаешься, заражая всех энтузиазмом, что невольно приходишь не только к этой цели, а еще и к результату, о котором в начале пути и не мечталось. Нас буквально распирало от счастья жить в этом не имевшем прецедентов на рынке проекте и делать свое дело, добиваясь гиперрезультата и доказывая самому себе, что можно нереальное превратить в реальность. Страстное желание достичь результатов, превосходящих все возможные ожидания, стало ежедневной нормой каждого. Своего рода эндорфином, без которого не рождаются положительные эмоции. Посудите сами: в своем активе, как я уже говорил, мы не имели опытных специалистов по управлению региональными филиалами, также не было опытных директоров филиалов (их, надо сказать, вообще не было), грамотных и опытных линейных руководителей. Но были лояльные сотрудники, готовые с полной отдачей включаться в те или иные управленческие авантюры. А как иначе можно назвать назначение, к примеру, директором филиала старшего продавца с «Горбушки» Алексея "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital "" "02bos@oaommu.ru" ip- "77.79.190.38". "31.12.2022" Alpina Digital Попова, который и сам был напуган такой перспективой, понимая, что у него не хватает знаний и умений? И как выглядело со стороны это управленческое решение? Как непрофессионализм принявшего его руководителя? Но я и мои коллеги остановились именно на этой кандидатуре и, заглядывая вперед, скажу, что новосибирский филиал под руководством Алексея Попова являлся одним из лучших |