Глава 2. Социальная структура
 Скачать 198 Kb.
|
|
Групповые процессы. Руководство и лидерство В группе всегда есть человек, обладающий большим влиянием, пользующийся большим авторитетом, чем остальные. Это – лидеры. Лидерские функции индивиды могут осуществлять по-разному, ориентируясь на характеристики группы, требования стоящей перед группой задачи, да и собственные личностные особенности. В соответствии с тем, на что лидер делает акцент при выполнении своей роли, выделяют два типа лидеров: инструментальные лидеры, ориентированные, в первую очередь, на решение задачи, достижение групповых целей; и аффективные лидеры, способствующие созданию благоприятного психологического климата в группе и развитию групповой сплоченности. Понятие «лидер» следует отличать от понятия «руководитель». В частности, различия между ними могут быть проведены по следующим параметрам: - лидер осуществляет регуляцию, в первую очередь, межличностных отношений в группе, руководитель – регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации; - лидерство реализуется в социальной микросреде (в малой группе), руководство, будучи связанным со всей системой общественных отношений представляет собой элемент макросреды; - лидерство возникает стихийно, руководитель назначается / избирается в ходе специальной установленной процедуры, осуществляемой под контролем различных элементов социальной макросреды; - явление лидерства менее стабильно, выдвижение и смена лидера в большой степени зависит от настроения группы, руководство – более стабильное явление; - руководитель обладает правом применения целой системы различных санкций, которых у лидера нет; - руководитель при принятии решений руководствуется не только особенностями внутригрупповых процессов, но и характеристиками более широкой социальной ситуации, лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности; - сфера деятельности лидера – малая группа, руководитель, кроме того, представляет малую группу в более широкой социальной системе12. Для осуществления своих функций руководители используют различные стили, начало изучения которых было положено работами Курта Левина. К.Левин выделил три стиля руководства. Первый стиль – авторитарный – характеризуется ориентацией руководителя на единоличное принятие решений, побуждение сотрудников к беспрекословному подчинению, стремлением к контролю выполнения каждого этапа деятельности, субъективностью в оценке достижений сотрудников. Об использовании второго стиля – демократического - речь идет в случаях, когда руководитель склонен делегировать подчиненным часть своих полномочий, осуществляет лишь общую формулировку целей, оставляя подчиненным возможность самостоятельного выбора средств их достижения и планирования собственной деятельности, оценивает лишь конечный результат, руководствуясь объективными критериями и сам участвует в выполняемой деятельности; третий стиль – либеральный подразумевает пассивное положение руководителя. Какой же стиль руководства более эффективен? Для ответа на этот вопрос К.Левин провел экспериментальное исследование, в ходе которого группы подростков под руководством взрослых осуществляли простую деятельность – клеили картонные маски. Вся выборка была разделена на три подгруппы: руководитель первой использовал авторитарный стиль, второй – демократический, третьей – либеральный. Оценка эффективности деятельности групп оценивалась по двум критериям: производительность труда и удовлетворенность членов группы условиями работы. Первая группа (авторитарный руководитель) оказалась наиболее производительной, однако лишь при условии присутствия руководителя, как только он отходил – производительность группы резко падала. Кроме того, авторитарный стиль руководства привел членов группы к упадку сил и развитию враждебных чувств по отношению к руководителю. Демократический стиль, напротив, способствовал формированию благоприятного психологического климата в группе, подростки вели себя дружелюбно по отношению к руководителю и друг другу, стремились к проявлению креативности, а также инициативы и самостоятельности при отсутствии руководителя. В целом, в этой группе подростки оказались в наибольшей степени удовлетворены работой, хотя производительность группы была несколько ниже, чем в группе с авторитарным руководителем. Использование руководителем либерального стиля привело к низкой производительности и высокой межличностной агрессивности. Таким образом, по результатам проведенного К.Левином эксперимента, можно сделать, казалось бы, однозначный вывод – оптимальные результаты дает использование демократического стиля руководства. Однако, как показали более поздние исследования, все не так просто, и при выборе того или иного стиля руководитель должен учитывать большое число факторов: характеристики задачи, особенности ситуации, в которой проистекает групповая деятельность, уровень подготовки работников (их мотивация на выполнение деятельности, компетентность). Так, в экстремальной ситуации, требующей принятия быстрых решений и / или при низкой мотивации (люди не хотят работать) и компетентности (люди работать не умеют) работников авторитарный стиль руководства может оказаться не только оптимальным, но и единственно возможным. Напротив, при руководстве творческим коллективом, где высоко мотивированные и высококомпетентные сотрудники работают над решением независимых друг от друга проблем (например, руководство исследовательским институтом), оптимальным может оказаться выбор либерального стиля руководства, при котором руководитель выполняет роль «информационного моста» между коллективом и «внешним миром», представляя свою группу и отстаивая ее интересы, а также предоставляя членам группы помощь и консультации в случаях, когда от них поступает такой запрос. Подобные коррективы позволяют объяснить, например, высокий процент авторитарных руководителей в социально и экономически нестабильных обществах, а также движение ко все большей либерализации власти в стабильных государствах. Социальная фасилитация и социальная леность (социальное манкирование) Народная мудрость, отраженная в фольклоре, в частности, в пословицах, представляет нам два взаимно противоречивых утверждения: «Одна голова хорошо, а две - лучше» и «У семи нянек дитя без глаза». Жизненный опыт, наверняка, подскажет вам подобные примеры: иногда в присутствии других людей, выполняя совместную деятельность, мы стараемся больше, чем работая в одиночку, успеваем сделать больше по объему и более качественно, а иногда – напротив, начинаем лениться, прикладываем меньше усилий, надеясь, что нашу работу выполнят другие. В чем тут дело? Какие факторы приводят к увеличению индивидуальной производительности в присутствии других (к социальной фасилитации), а какие провоцируют социальную леность, стремление уклониться от выполняемых обязанностей? Как показали результаты ряда экспериментальных исследований, решающим фактором здесь является характер оценки выполняемой работы и распределения вознаграждения. Социальная фасилитация обычно проявляется в том случае, когда люди стремятся к достижению индивидуальных целей и когда их усилия могут быть оценены индивидуально. Такое положение вещей встречается в некоторых повседневных трудовых ситуациях, но не в тех, где люди складывают свои усилия для достижения общей цели и где каждый не отвечает за совместный результат. В «аддитивных задачах» (где успех группы зависит от суммы индивидуальных усилий), скорее, проявляется эффект социальной лености: члены группы в меньшей степени ощущают индивидуальную ответственность за результат (как положительный, так и отрицательный), полагая, что и вознаграждение, и наказание будут распределяться поровну, независимо от индивидуального вклада. Кстати, снижение прилагаемых индивидуальных усилий происходит, как правило, неосознанно, каждый из членов группы считает, что в группе он работает ничуть не хуже, чем в одиночестве и, признавая, что социальная леность, в принципе, имеет место, каждый полагает, что ленится кто-то другой. При советском режиме крестьяне в российских колхозах работали то на одном поле, то на другом и не несли практически никакой личной ответственности за конкретный участок земли. Для их собственных нужд им были оставлены небольшие частные наделы. Согласно одному из исследований, эти частные наделы в целом занимали всего 1% пригодных для обработки земель, но давали 27% советской сельскохозяйственной продукции. В Венгрии частные наделы занимали 13% земель, но давали одну треть продукции. В Китае, где крестьянам было позволено продавать излишки продукции сверх госзаказа, производство продуктов питания после 1978 года стало возрастать на 8% в год — в два с половиной раза быстрее, чем за предшествующие 26 лет. В Северной Америке рабочие, которые не платят взносы в профсоюз и не работают на общественных началах, тем не менее обычно желают воспользоваться профсоюзными льготами. То же самое происходит и со зрителями общественного телевидения, которые не спешат откликнуться на кампании сбора средств для их телестудии. Это наводит на мысль о другом возможном объяснении социальной лености. Когда вознаграждение делится поровну, независимо от личного вклада, каждый из участников получает большее вознаграждение на единицу своих усилий, если он паразитирует. Таким образом, у людей может возникнуть мотивация бездельничать, если их вклад не оценивают и не вознаграждают в индивидуальном порядке13. Всегда ли, работая в группе, индивиды прикладывают меньше усилий? Разумеется, нет. Тенденция к социальному манкированию не реализуется, если: а) задача увлекательна и вызывающе трудна – тогда индивид оценивает свой вклад в ее решение как незаменимый; б) цель чрезвычайно значима для каждого члена группы (действительно, было бы очень странно, если бы в олимпийских гребных гонках каждый гребец академической восьмерки налегал на весло с меньшим усилием, чем в двойке или в одиночке); в) группа является высоко сплоченной, члены группы – друзья, а не чужие люди. Огруппление мышления Однако высокая сплоченность группы и значимость принадлежности к ней не всегда оптимизируют групповую деятельность. 28 января 1986 г. космический корабль-челнок «Челленджер» взорвался, спустя несколько секунд после старта. Семеро астронавтов, включая одного гражданского - школьную учительницу, погибли в огненном шаре из пламени и дыма. Решение о запуске корабля было принято несмотря на то, что похожие неполадки уже встречались во время предыдущего полета «Челленджера», в 1983 г., а также несмотря на энергичные возражения компетентных специалистов, обнаруживших дефекты в особых крепежных кольцах ракетных двигателей. Были ли чиновники НАСА столь беспечны, чтобы проигнорировать опасность, или же они были столь безрассудны, чтобы играть жизнями астронавтов? Сомневаюсь. Более правдоподобное объяснение включает целый комплекс причин, сочетание которых и повлекло за собой трагическую ошибку в процессе принятия решений в НАСА. Во-первых, уже состоялось два десятка успешных запусков. Воодушевленные предыдущими достижениями, чиновники НАСА были ориентированы на положительное решение этой задачи. Во-вторых, чиновники данного ведомства, как и широкая публика, были охвачены энтузиазмом по поводу полета в космос первого гражданского лица - учительницы Кристы Мак-Олиф. Кроме того, согласно анализу Ари Круглянски, существовали и дополнительные, чисто практические причины, по которым чиновники НАСА пали жертвой собственного желательного для них хода мысли. Если принять во внимание следующие факторы - необходимость для НАСА во что бы то ни стало сохранить финансирование космической программы Конгрессом и с этой целью продемонстрировать собственную эффективность и продуктивность, общественный интерес к программе «Учительница в космосе», желание НАСА показать свои технологические возможности, то «...запуск был, очевидно, более предпочтительным решением, нежели его отсрочка. Любое упоминание о каких-либо неполадках в системе предполагало необходимость дополнительных затрат, а подобное заключение было для НАСА неприемлемо в свете обязательств бороться за экономию и эффективность». Наконец, в этой атмосфере энтузиазма и внешнего давления никто из сотрудников НАСА не хотел, чтобы ему напоминали о возможности возникновения каких-либо происшествий и неполадок, поэтому никто этого и не делал. В отличие от администраторов космического агентства, инженеров из «Мортон Тиокол» (компания по производству ракетных двигателей на твердом топливе) в тот момент, когда они принимали решение о полете, не волновали какие-либо политические, экономические или социальные обстоятельства. Все, что их заботило, - сработает ли эта чертова штуковина или нет. Поэтому, приняв во внимание, что температура на стартовом комплексе была ниже точки замерзания компонентов топлива, специалисты энергично высказались против намечавшегося старта. Однако высшие должностные лица компании «Мортон Тиокол» были настроены не столь решительно: для них на карту было поставлено нечто большее, чем просто удачный запуск. Будучи сами инженерами, они внимательно прислушивались к своим коллегам; в то же время, являясь должностными лицами, они полностью зависели от НАСА, связав себя по рукам и ногам контрактом стоимостью примерно 400 миллионов долларов в год. Таким образом, они руководствовались теми же соображениями, что и чиновники НАСА. Как показал на слушаниях президентской комиссии по расследованию обстоятельств катастрофы вице-президент «Мортон Тиокол» по инженерным вопросам Роберт Лунд, поначалу он тоже был против запуска корабля, однако, когда ему предложили «снять кепку инженера и надеть шляпу менеджера», ему пришлось изменить свою позицию. Каким образом действовали руководители компании «Мортон Тиокол» и тот же Лунд в ситуации данного конфликта? Перед своей последней встречей с чиновниками НАСА они опросили своих сотрудников (но не инженеров, а только управленческий персонал), которые, конечно, проголосовали за запуск. И естественно, на рабочем совещании в ночь перед роковым запуском обе команды - официальные представители НАСА и руководство компании «Мортон Тиокол» - только приободрили друг друга в принятии решения не отменять старт14. Что в данной ситуации стало истинной причинной трагедии? В самом общем виде – преувеличение вероятности благоприятного развития событий и недооценка опасности. Люди, ответственные за принятие решений, не будучи сами экспертами в технических вопросах, не рассматривали предлагаемые альтернативы, отстранялись, а скорее, вовсе не воспринимали (потому что не хотели) информацию, противоречащую тому решению, к принятию которого они были склонны в большей степени. Более того, «цензура», охраняющая от любой травмирующей, противоречивой информации, в этой и подобных ей ситуациях действует не только на уровне группы, но и на уровне индивидуального сознания (человек отгоняет от себя тревожные мысли и, в конце концов, начинает искренне верить в единственность принятого решения). Эти люди были ослеплены прежними успехами, в их группе возникли и в дальнейшем поддерживались оптимистические ожидания, развилась иллюзия неуязвимости. Такой групповой эффект получи название «огруппления мышления» или «группомыслия». Автор термина – психолог Ирвинг Джанис – определяет группомыслие как «способ мышления, приобретаемый людьми в ситуации, когда поиск согласия становится настолько доминирующим в сплоченной группе, что начинает пересиливать реалистическую оценку возможных альтернативных действий»15. В качестве основных социальных условий, повышающих вероятность огруппления мышления называют, кроме упоминавшейся высокой сплоченности, изоляцию группы от других групп, способных предложить альтернативные решения, директивный стиль руководства группой, а также высокий уровень напряженности в ситуации принятия решения. Проанализируйте, какие из названных факторов сработали в описанной ситуации. Социальные организации Существует несколько значений, в которых употребляется термин «социальная организация» применительно к социальным объектам. Во-первых, этот термин может использоваться как «характеристика степени упорядоченности какого-либо объекта», как «структура, строение и тип социальных связей, как способ соединения частей в целое».16 Во-вторых, этот термин используется для обозначения деятельности по организации, «включающую в себя распределение функций, налаживание устойчивых связей, координацию», для обозначения процесса, который связан с целенаправленным воздействием «организатора» на социальные объекты – на «организуемых».17 И, в третьих, этот термин используется для обозначения объединения институционального характера, «занимающего определенного места в обществе и предназначенного для выполнения более или менее ясно очерченной функции».18 Именно в таком значении этот термин относится, например, к предприятию, к банковскому учреждению, к органу власти. И именно в этом значении мы будем использовать этот термин в дальнейшем, определяя социальную организацию как вторичную группу, в рамках которой благодаря совместной деятельности членов группы одновременно достигаются как индивидуальные, так и организационные цели. Такого рода социальные организации как правило иерархичны, предполагают относительно четкое распределение функций, полномочий между членами группы. Существуют различные типологии организаций. Так, по степени формализованности взаимоотношений внутри организации различают организации формальные, неформальные (в т.ч. внеформальные и социально-психологические). Формальная организация построена на основе формализации социальных связей, разделения труда, выступающего в виде социальных позиций индивидов (должностей), упорядоченных в иерархическую структуру (по сходству-различию функциональных задач, и по принципу руководства-подчинения). В основе формальной организации лежит принцип целесообразности, осознанного движения к относительно четко сформулированной цели. Неформальная организация – это относительно спонтанно складывающаяся систему социальных связей. Основой для формирования взаимоотношений в рамках неформальной организации может быть межличностное общение. Неформальная организация зачастую возникает наряду с формальной организацией в силу относительной ограниченности последней, не способной в полной мере охватить и регулировать процессы функционирования всей социальной организации. Неформальная организация может проявиться в двух своих разновидностях – во внеформальной организации и в организации социально-психологической. В рамках внеформальной организации организационные задачи решаются способами, отличающимися от тех, которые формально приписаны. Собственно спонтанность отношений, их возникновение наряду с формализованными отношениями, а также служебное, так называемое «деловое» содержание этих отношений являются особенностями внеформальной организации. Вместе с тем, следует заметить, что цели внеформальной организации могут не совпадать с целями организации формальной, наряду с которой она возникает. Социально-психологическая организация выступает в виде межличностных связей, возникающих на основе взаимного интереса индивидов (личностей). В рамках такого рода общности людей превалирует личный выбор и интерес. Для этого рода организации также характерна спонтанность. Цели в рамках социально-психологической организации не всегда определены и очевидны участникам взаимоотношений. По отношению к социальной организации в целом социально-психологическая организация может осуществлять как функциональную (компенсаторную), так и дисфункциональную роль (противодействие общим целям, «рассеивание авторитета и др.).19 В качестве примера формальной организации с относительно четко обозначенными целями можно выделить так называемые трудовые организации, создаваемые на основе совместного выполнения производственных, управленческих, распределительных, учебных и иных функций, закрепленных в системе формализованных взаимоотношений. Важную роль в рамках формальных трудовых организаций играет осмысление и формулировка миссии. По мнению исследователей, при первенстве различных компонент мисси организации возникают те или иные особенности оплаты и стимулирования труда. Так, в работах Герчикова В.И. описаны эти особенности наряду с выделением различных типов мотиваций работников 20 Герчиков В.И. выделяет пять типов мотивации работников - инструментальную, профессиональную, патриотическую, хозяйскую и люмпенизированную – и особенности оплаты и стимулирования труда при первенстве различных компонент миссии организации (табл. 5, 6). Таблица 5 |