Фролов С.С. Социология организаций, учебное пособие. Социология организаций

• Название: Социология организаций
• Анкор: Фролов С.С. Социология организаций, учебное пособие.doc
• Дата: 24.04.2017
• Размер: 2.23 Mb.
• Имя файла: Фролов С.С. Социология организаций, учебное пособие.doc
• Тип: Документы; #2678
• Категория: Социология. Политология
• страница: 8 из 43

Обеспечить качественную

Техническую поддержку и послепродажное обслуживание всех предоставляемых услуг








Проводить постоянные исследования запросов и предпочтений клиентов в отношении услуг

Привести спектр услуг в соответствие с пожеланиями клиентов, информировать их о всех нововведениях




Выявлять наиболее часто встречающиеся проблемы клиентов

Обеспечить получение круглосуточной качественной поддержки клиентов








Обучить нужное число специалистов сервиса

Создать круглосуточную систему сервиса для всех клиентов


Рис. 14. Типовое дерево целей организации (цели процесса)
для обмена, распространение информации во внешней среде (напри­мер, рекламных обращений и активно действующих материалов по связям с общественностью) и др.;

4) цели системы (рис. 15) представляют собой отдельную группу целей второго уровня, направленную на обеспечение условий выжи­вания организации во внешней среде. Эти цели трудно учитывать и реализовать, поскольку в неопределенной и быстро меняющейся внешней среде трудно определить все условия, выполнение которых будет способствовать устойчивости организации и обогащению ее связей с внешней средой; реализация данных целей требует специ­фических знаний, которые не считаются необходимыми в процессе деятельности организации. В качестве таких целей могут выступать создание системы юридической поддержки фирмы, создание системы отслеживания постоянного изменения настроений потребителей, со­здание системы политической (или дипломатической) поддержки фирмы. Следует отметить, что цели системы в развернутом виде встречаются в основном в дереве целей крупных фирм, занимающих­ся стратегическим планированием.


Рис. 15. Типовое дерево целей для организации (цели системы)
Все цели второго уровня должны быть органично связаны между собой в представленной последовательности (от целей входа до целей системы) и ни одна из целей не должна противоречить любой другой. Структурно цели второго уровня реализуются на уровне заместителей директора организации (президента фирмы) по соответствующим на­правлениям, например заместитель директора по сбыту, по кадрам, главный инженер и т.д.

Цели второго уровня обозначают специализированные области де­ятельности организации, т.е. каждую из них можно рассматривать как основание определенной специализированной деятельности организа­ции. Это позволяет каждую цель второго уровня и необходимые для ее достижения цели последующих уровней называть целевыми програм­мами (см. рис. 12).

Рис. 16. Типовое дерево целей для организации (цели выхода)
На третьем этапе осуществляется декомпозиция целей второ­го уровня в соответствии с конкретными технологическими задачами в пределах каждой целевой программы. Разработка целей третьего, четвертого и, если нужно, последующих уровней происходит при не­укоснительном выполнении требования необходимости и достаточнос­ти целей третьего (четвертого и последующих) уровня. Сущность дан­ного требования заключается в том, что: достижение всех выделенных целей третьего уровня должно обязательно приводить к достижению соответствующих целей второго уровня; среди целей третьего уровня не должно быть «лишних», избыточных целей или целей «на всякий случай», из-за наличия которых с неизбежностью неэффективно раз­растается структура организации и появляются дополнительные неоп­равданные издержки.

При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение.

Цели организации не только придают смысл ее деятельности и ориентируют в отношении внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его чле­нов; могут мотивировать организационную деятельность индивидов; являются основой формирования организационной структуры; пред­ставляют собой источник стабильности в организации (резкое измене­ние целей может привести к серьезным дестабилизирующим последст­виям).
§ 3.3. Определение социальной структуры организации
Нормативная и фактическая структуры организации. Социальная структура является важнейшим организационным компонентом и от­носится к шаблонным, или регулируемым, аспектам взаимоотношений между членами организации. Существуют две точки зрения на соци­альную структуру организации как целевой группы. Наиболее извест­на точка зрения американского социолога В. Бенниса, который по­лагает, что «всегда в человеческом обществе есть то, что может быть названо двойной реальностью: с одной стороны, нормативная система, ничего не воплощающая, с другой стороны — фактический порядок, воплощающий все, что есть» [124. Р. 102]. Каждый член организации подчиняется множеству правил, запретов и разрешений, которые по­зволяют создать и поддерживать социальный порядок внутри органи­зации. Однако практически жить все время по правилам просто невоз­можно: наша жизнь — это постоянное отклонение от правил и в то же время ориентация на них. Поэтому исследователи организаций созда­ют модели структуры организации (идеальные нормативные модели), а затем рассматривают фактическое поведение членов организаций в соответствии с этими моделями, но с учетом конкретных ситуаций.

Нормативная структура включает в себя ценности — критерии привлекательности и разумного выбора целей, а также оценки соци­альных норм окружающей среды, нормы — управляющие поведением обобщенные правила (шаблоны поведения), которые изменяются и совершенствуются, приводя индивидов к достижению коллективных целей, целей организации, и ролевые ожидания. Роли определяют вклад члена организации в общую деятельность в зависимости от позиции, занимаемой им в организации, а также взаимные ожидания участников, взаимный контроль за их поведением. Ценности, нормы и роли организованы так, что составляют относительно стойкие сис­темы взаимного доверия и предписаний, управляющих поведением членов организации.

Фактический порядок можно определить как поведенческую структуру. Она значительно отличается от нормативной структуры прежде всего тем, что здесь на первый план выступают личностные качества членов организации и их взаимные оценки этих качеств. В соответст­вии с известной теорией американского ученого Дж. Xоманса [138] поведенческая структура состоит из действий, взаимодействий и сентиментов, не регламентированных нормами и правилами. Действия и взаимодействия членов организации здесь во многом зависят от сентиментов — первичной формы взаимной избирательности членов органи­зации. К сентиментам относятся позитивные и негативные чувства, выбор или отторжение окружающих людей, т.е. симпатии и антипатии, привязанность и неприязнь. В целом же поведенческая структура — это система отношений между людьми, находящаяся в рамках норма­тивной структуры, но в то же время отклоняющаяся от нее (в известных пределах) в результате проявления личностных чувств, предпочте­ний, симпатий и интересов.

Таким образом, социальная структура — это система упорядочен­ных определенным образом позиций членов организации, включающая в себя совокупность взаимосвязанных ролей, упорядоченных взаимоотно­шений между членами организации, в первую очередь отношений власти и подчинения. Эти отношения могут изменяться вследствие изменения целей, в ходе обмена ресурсами и изменения характера их использова­ния. Именно последний вид изменений является важнейшим резервом развития организации, поскольку это прежде всего новшества в облас­ти разделения труда, мотивации членов организации, новые формы социального контроля и обоснованное принятие управленческих реше­ний.
§ 3.4. Параметры социальной структуры организации
Сложность структуры организации. При анализе организации как социомашинной системы ее структура может быть охарактеризована тремя основными параметрами — сложностью, степенью формализа­ции и централизацией [107. С. 282].

Сложность считается одним из самых основных параметров струк­туры и в свою очередь определяется двумя параметрами — диффе­ренциацией и интеграцией. Дифференциация — наиболее важный показатель сложности организации — характеризует разнородность организации, ее многофункциональность, различия в достигаемых целях. По мнению американского исследователя организаций X. Хендрика, существуют три основных типа дифференциации [107. С. 282].

1. Горизонтальная дифференциация показывает степень разделения труда в организации, наличие специализации в деятельности подразде­лений. Например, в рекламном агентстве для достижения целей создания рекламы могут быть сформированы такие специализирован­ные подразделения, как отдел (или группа) изучения потребительских предпочтений, группа дизайнеров, группа размещения рекламы, груп­па работы со средствами массовой информации и т.д. В данном случае в реализации одной цели участвуют многие специализированные под­разделения. Различия в технологии и в условиях деятельности подраз­делений порождают существенные различия в нормах поведения их сотрудников, различия в регламентации их рабочего времени и оплате труда. Горизонтальная дифференциация может быть осуществлена по пяти параметрам [107. С. 283]:

а) разделение по функциям — наиболее распространенная основа для дифференциации. Например, на предприятии имеются подразделения по производству, контролю, продаже результатов иссле­дований и разработок;

б) разделение по числу работников представляет собой простейший способ группировки внутри организации. Например, если в организации работают 30 работников и три руководителя, то можно просто разделить эту организацию на три подразделения по 10 человек в каждом. Этот подход чаще всего используется в малых организациях или при выполнении простых работ, не нуждающихся в применении труда узких специалистов-профессионалов;

в) разделение по виду производимого продукта или услуги наиболее эффективно при осуществлении управлен­ческого процесса в крупных организациях. Например, если орга­низация имеет ряд филиалов или очень крупных подразделений, ко­торые достаточно автономны, то каждая из этих системных единиц решает задачу выполнения полного цикла по производству конкрет­ного товара или услуги;

г) разделение по типу клиентуры является наиболее эффективной основой для организационной деятельности с точки зре­ния эргономики. Например, крупная фирма, специализирующаяся на выпуске аэрокосмической продукции, может иметь подразделения сбыта, ориентированные на разных заказчиков: военные ведомства, коммерческие и государственные учреждения, частных клиентов, при­обретающих авиационную технику (пример заимствован из [107. С. 284]). Такой вид разделения целесообразен в организации, работаю­щей с весьма разнородным рынком сбыта продукции, когда интересы и запросы клиентов весьма разнообразны;

д) разделение по технологическому процессу воз­можно в тех случаях, когда технологический процесс состоит из ряда достаточно самостоятельных технологических комплексов, образую­щих самостоятельные производства. Например, нефтяная промыш­ленность ориентируется на производство различных видов топлива (керосин, мазут и т.д.), и для каждого из них может быть выделено отдельное производственное подразделение.

Требования горизонтальной дифференциации накладывают отпе­чаток на поведение членов организации. Обычно наблюдается следую­щее явление: чем больше горизонтальная дифференциация, тем мень­ше сплоченность организации, больше трудностей в управлении орга­низацией, ниже уровень интеграции.

2. Вертикальная дифференциация говорит о глубине организацион­ной иерархии в организации и обычно характеризуется количеством уровней управления в организационной структуре, следовательно, яв­ляется показателем степени и характера контроля за действиями под­чиненных со стороны руководителей. Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства органи­зации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших ор­ганизаций, а в крупных организациях служит показателем слабого уп­равленческого контроля, рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей.

Степень вертикальной дифференциации определяется показате­лем, который в теории организации носит название «объем управле­ния» и равен числу подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя. Объем управления закладывается при проектировании организаций и зависит прежде всего от степени зре­лости подчиненных (степени профессионализма и желания выполнять порученные им задания) и необходимости проведения управленческо­го контроля [107. С. 285]. Например, если объем управления равен 8, а в организации 512 штатных рабочих мест, то число штатных руко­водящих единиц первого уровня составляет 64, второго уровня — 8, третьего (высшего) уровня — 1; данная организация имеет три уровня руководства. Если организация насчитывает 4096 штатных сотрудни­ков, то число руководящих уровней увеличивается до четырех, а имен­но: 512 руководителей первого уровня, 64 — второго уровня, 8 — третьего уровня и один — высший руководитель.

Объем управления может быть значительно увеличен в случае повышения зрелости членов коллектива (когда члены коллектива знают, как выполнять задания, и желают их выполнять на высоком качествен­ном уровне). При этом глубокий и всесторонний контроль оказывается ненужным, благодаря чему сокращается число руководителей в орга­низации и уменьшается количество уровней управления, а следова­тельно, издержки на управление. Ясно, что любая организация должна стремиться к росту зрелости своих сотрудников путем повышения про­фессионализма и создания эффективных систем их мотивации.

3. Пространственная дифференциация показывает степень пространственного разделения структурных единиц организации. Низкая пространственная дифференциация говорит о большой концентрации ресурсов, как правило, в одном месте. Высокая степень пространст­венной дифференциации свидетельствует о распылении ресурсов по многим регионам и в то же время — о распространении влияния данной организации, охвате этим влиянием ряда географических областей. Согласно мнению американских социологов Р. Холла, Дж. Хааса и Н. Джонсона, мерами пространственной дифферен­циации могут быть:

1) количество географических точек, где располагают­ся производства и службы организации;

2) среднее расстояние между расположенными по отдель­ности подразделениями организации;

3) численность работников, занятых в отдельно распо­ложенных подразделениях, по сравнению с численностью админи­стративно-управленческого персонала. В целом сложность организа­ции возрастает с увеличением количества пространственно разбро­санных структурных организационных единиц [цитируется по 107. С. 286].

При любом (даже незначительном) увеличении степени пространственной дифференциации неизбежно возрастает функциональная автономия отдельных подразделений, что приводит к ослаблению кон­троля и возможностей использования властных полномочий со сторо­ны центральных органов управления организацией. В этих случаях особое внимание следует уделять подбору руководителей пространст­венно отделенных производств, отделов и служб. Например, такие крупные российские организации, как «Газпром», «ЛУКойл» и др., об­ладают высокой степенью пространственной дифференциации, т.е. фактически состоят из многих крупных практически самостоятельных филиалов и производств, которые управляются центральными коорди­нирующими органами в основном по конечным результатам (по отчет­ности за месяц, квартал, год).

Интеграция — второй показатель сложности структуры организа­ции — характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации. Оценка этого показателя происходит по трем основным параметрам.

1. Количество взаимосвязей между отдельными структурными единицами. Очевидно, что чем больше взаимосвязей между подразделениями, тем выше сложность организации. Например, лаборатория или отдел реагируют только на указания высшего руководства орга­низации и при этом минимально контактируют с другими подразделениями (только ситуационные взаимодействия); этот вид интеграции не увеличивает сложности организации, так как количество взаимосвязей минимально и они легко контролируются. В то же время деятельность других подразделений может осуществляться только в ходе тесного взаимодействия с рядом подразделений. Перетекание материальных, информационных, финансовых, кадровых и прочих ресурсов предполагает наличие большого количества интеграционных связей. При интеграции такого рода сложность организации резко увеличивается.

2. Нормативная основа интеграционных связей является прежде всего показателем прочности связей. Нормы взаимоотношений, приня­тые в организации, могут быть жесткими, когда информация, переда­ваемая по каналам связи, обязательна для исполнения. Обычно такие связи формальные и легко выявляются в структуре организации; при этом степень интеграции возрастает, но носит официальный характер. Наоборот, изменчивость норм или их неофициальный характер, осно­ванный на коалициях и неформальном лидерстве, увеличивают слож­ность организации и изменяют характер интеграции.

3. Характер интеграционных связей представляет собой показатель основного вида властного, информационного, культурного или какого-либо другого ресурса, который может быть передан через данную связь. Выделим основные типы связей по данному показателю:

 интеграция на основе отношений власти и подчинения;

 интеграция на основе материальной взаимозависимости;

 интеграция на основе следования единым нормам (культурная интеграция);

 интеграция на основе обмена информацией;

 интеграция на основе неформальных отношений (уважения, духовной близости, родства, признания заслуг и т.д.).

Интеграция, основанная на различных по характеру связях, может в значительной степени повысить сложность организации.

Степень формализации структуры организации. Различают формальные и неформальные структуры. Между этими основными полюсами можно выделить промежуточные состояния, которые отражают степень формализации организационной структуры: полуформальные, неформальные, неформальные с наличием элементов формальных свя­зей и др.

Формальная структура организации. Любая организация стремит­ся к формализации своей структуры. Формальная структура органи­зации представляет собой организационное построение, основанное на жесткой стандартизации организационных норм и отношений между отдельными структурными единицами. Условия жесткой стандартиза­ции норм и отношений состоят в существовании следующих моментов:

· обязательного для выполнения всеми участниками формального кодекса организации, в котором декларируются рамки организацион­ных норм и тщательно разработанная система санкций, применяемых в случае их нарушения;

· иерархической системы ролей и статусов, жестко закрепленных за членами организации (выход за пределы роли ограничен соответст­вующими нормами и по крайней мере не поощряется);

· тщательно разработанной системы поощрений за выполненные задания;

· бюрократического аппарата для осуществления контроля и управления организацией и ее подразделениями;

· системы вертикальных коммуникаций, горизонтальные коммуникации слабо разработаны или отсутствуют.

Подобная структура представляет собой идеальную модель управ­ления (полностью формализованная структура организации дана в ра­ботах М. Вебера и Ф. Тейлора), т.е. показывает, как организация долж­на работать, как следует выполнять работу. Такая структура применя­ется в основном для решения проблем управления. Формальная струк­тура организации схематично представлена на рис. 17.