Анализ конкуренции и стратегических альтернатив развития бизнеса. Содержание введение 3 глава теоретические аспекты стратегического управления предприятием 4

• Название: Содержание введение 3 глава теоретические аспекты стратегического управления предприятием 4
• Дата: 16.12.2022
• Размер: 200.5 Kb.
• Имя файла: Анализ конкуренции и стратегических альтернатив развития бизнеса.doc
• Тип: Реферат; #848740
• страница: 1 из 4

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. Теоретические АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 4

1.1. Понятие и сущность стратегического управления предприятием. Классификация стратегий 4

1.2. Методы и инструменты, используемые в процессе стратегического управления предприятием 10

ГЛАВА 2. Практическая часть 16

2.1.Методологические подходы к разработке стратегии предприятия 16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 32

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях развития рынка, любое предприятие взаимодействует с различными его элементами для того, чтобы получать какой- либо необходимый отклик. Это могут быть поставщики, потребители, государство, конкуренты и другие.

Также предприятие само по себе представляет механизм, в котором взаимодействуют различные элементы, будь то субъект и объект управления, контакты внутри рабочих групп и отделов или какие-либо другие.

В идеальных условиях, все эти взаимодействия должны верными шагами приводить предприятие к решению различных задач и в последствие, к достижению более глобальных целей.

Однако, учитывая постоянное изменение рыночных условий, которое включает в себя изменения, которым рынок может подвергаться со стороны государства, появления большого числа конкурентов, какие-либо изменения в отношениях с поставщиками и потребителями, предприятие должно всегда контролировать направления своего развития на текущий момент.

Именно для этого предприятию необходима стратегия, которая актуальна в текущий момент времени и скорректирована с учетом всех изменений, происходящих на рынке.

Фактически стратегия - это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности.

Цель написания работы — изучение теоретических и методологических основ стратегического управления предприятием.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

• 
  рассмотреть теорию стратегического управления компанией;
  
• 
  изучить методологические подходы к стратегическому управлению предприятием.
  

ГЛАВА 1. Теоретические АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. Понятие и сущность стратегического управления предприятием. Классификация стратегий

Стратегическое управление в широком смысле - это «разработка долгосрочных направлений и целей развития предприятия, его ключевых ценностей, стратегических альтернатив, и выбор стратегии на основе анализа внешней и внутренней среды фирмы, определения в потребностях в ресурсах и их распределения, обоснования необходимости и эффективности реализации выбранной стратегии, разработке систем управления и контроля ее внедрения» [17].

«Основоположником стратегического управления считают И. Ансоффа. В его работе «Новая корпоративная стратегия» изложены основы разработки и выбора стратегии. Вместе с работами Ансоффа в начале второй половины XX века большой вклад внесли в изучение этого процесса Альфред Д. Чандлер и Кеннет Эндрюс. «Чандлер обосновал подход, согласно которому рост компании, он же главная стратегическая цель, рассматривался как обоснованное согласование возможностей компании и потребностей рынка. При этом по мере роста компании усложняется ее структура, которая становится в основу управления компанией. Другими словами, практическая рекомендация для менеджеров такова: структура является следствием стратегии, и, следовательно, после выработки стратегических целей необходимо оптимизировать структуру» [21].

В 1990-х годах возникли новые идеи и свежие взгляды на стратегическое развитие фирм. «Вопросы долгосрочного стратегического плана стали заменяться целостной концепцией, в основе которой лежит адаптация компании к быстро меняющемуся миру. Одновременно с этим в рамках данной концепции стратегия перестает быть прерогативой лишь высшего звена управления компанией. Бартлетт и Гошал обосновывают новую модель выработки стратегии компании, согласно которой собственникам организации следует отойти от модели управления сверху, а вместо этого поощрять инициативы, идущие снизу от операционных менеджеров, которые располагают большей информацией относительно изменения окружающей среды компании. Таким образом, выработка стратегии становится более массовым процессом, что позволяет расширить поле зрения стратегии» [27].

Разработка стратегии осуществляется в несколько этапов: определение и формирование миссии и целей предприятия, анализ внутреннего состояния компании, формулировка стратегических альтернатив с учетом состояния внешней среды, оценка отобранных стратегических альтернатив и выбор стратегии [24].

«Миссия - это краткое описание бизнеса фирмы, которое по возможности должно включать: основную общую цель организации и четко сформулированную причину самого ее существования» [26].

Фирма разрабатывает декларацию миссии, которую она доводит до управляющего персонала, других работников и клиентов фирмы. Конкретное и грамотно составленное заявление о миссии дает работникам фирмы четкое понимание целей компании и позволяет работникам более слаженно, сознательно идти к поставленной цели и расставлять приоритеты в деятельности. Кроме того, декларация миссии фирмы играет важную роль в координации деятельности подразделений из разных географических регионов.

На втором этапе происходит анализ внутренней среды предприятия. Существуют различные способы получения информации о положение дел внутри фирмы. Так согласно ресурсной концепции, конкурентные преимущества формируются исходя из уникальности ресурсов и организационных способностей фирмы.

На третьем этапе происходит анализ внешней среды организации. Внешняя среда делится на среду дальнего (макросреда) и ближнего окружения. При анализе также немаловажное значение имеет оценка конкурентной среды предприятия.

В итоге выбирается наиболее эффективная стратегия для каждого предприятия, с учетом всех факторов из предыдущих этапов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стратегическое управление тесно связанно с целями организации и оказывает сильное влияние на то, какой организация будет в будущем, а также на ее конкурентоспособность и эффективность ее деятельности.

Стратегии различают в зависимости от уровня значимости для определенного этапа жизненного цикла предприятия. При разработке стратегии менеджеры сталкиваются с трудностями в выборе необходимой, с неопределенностью, вызванной рисками, так как нельзя точно просчитать последствия сделанного выбора [26].

В процессе выбора стратегии лучше выбирать действия, которые, прежде всего, укрепят позиции фирмы в долгосрочной перспективе. Стратегия не должна снижать конкурентные преимущества, деловую репутацию, имидж фирмы. Нельзя недооценивать конкурентов, не имея «запасных» вариантов или преимуществ, не вступайте в противодействие с сильными конкурентами.

Для стадии жизненного цикла «стартап» характерны следующие стратегии.

«Стратегия фокусирования (рыночной ниши) предполагает под собой выбор определенного сегмента рынка и концентрация на относительно небольшой группе потребителей. Фирма с подобной стратегией делает выбор узкой области конкуренции. Так ниша может быть выбрана на основании географических особенностей, например, если именно в данном районе есть необходимость в этом продукте. Либо в качестве основания может быть выбрана ориентированность на определенный круг потребителей (одежда для беременных, товары для гиков, фанатская атрибутика). Эта стратегия наиболее выгодна для малых предприятий, которым эффективней сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте рынка. Благоприятными условиями для реализации стратегии является небольшое количество конкурентов, успех которых напрямую не зависит от концентрации на данном сегменте рынка, наличие потенциала роста в выбранной нише и наличие достаточного количества ресурсов для качественного обслуживания клиентов» [12].

Отдельно хочется выделить относительно новую стратегию кастомизации, которая все больше набирает популярность. Сегодня потребителя делают большой акцент на выражение индивидуальности, и в этом плане их полностью удовлетворяет стратегия кастомизации. Она заключается в производстве уникальной продукции исходя из желаний потребителей. Обычно стратегия имеет два основных направления: изготовления товара с особыми характеристиками ограниченными партиями или дана возможность заказа своего уникального варианта товара.

Для этапа «роста» характерна стратегия концентрированного роста и стратегия интегрированного роста.

Для стратегии концентрированного роста в зависимости от целей фирмы различают стратегии: захват рынка, развитие рынка, развитие продукта.

«Захват рынка предполагает, что фирма на традиционных для нее рынках может увеличить долю продаж своей продукции. При выборе этой стратегии подразумевается, что спрос на продукцию в перспективе будет расти и фирма имеет существенные конкурентные преимущества по сравнению с другими участниками для захвата доминирующей позиции на рынке, порой путем вытеснения наиболее слабых конкурентов» [9].

Стратегия развития рынка выбирается в случаях, когда фирма имеет достаточно средств, ресурсов и мощностей для выхода на новые рынки со своей продукцией. Здесь очень важную роль играет правильно выбрать новые рынки для осуществления рыночной экспансии.

В ситуации, при которой компания видит, что конкуренты предлагают продукцию лучшего качества и по сопоставимой цене следует выбирать стратегию развития продукта. Она предполагает улучшение, модернизацию имеющегося продукта на существующем рынке. Осуществить развитие товара можно за счет улучшение характеристик товара, использование новых технологий, дизайна, создание новых торговых марок.

Для стадии зрелости характерна стратегия интегрированного роста.

Процесс интеграции заключается в объединении частей в целое. Фирма может улучшить свои позиции на рынке за счет расширения собственной сферы деятельности.

Если отношения с дистрибьютерами напряженные и стоимость их услуг не удовлетворяет фирму, то она может провести поглощение сбытовой структуры. Таким образом, осуществляется стратегия прямой интеграции, если на товар есть высокий спрос, то поглощение может способствовать увеличению прибыли фирмы. Помимо устранения трудностей с нахождением места сбыта при наилучших условиях для фирмы, она также улучшает свои позиции в глазах покупателей, имеет возможность лучше узнать их мотивы и желания.

Стратегия обратной интеграции является аналогичной, только фирма осуществляет поглощение в отношении поставщиков сырья. Таким образом, компания обеспечивает постоянный и надежный доступ к данному виду сырья, вследствие снижения издержек за счет удешевления поставок также улучшается и качество, так как теперь поглощенная структура является частью компании и входит в общую систему управления качеством. Еще одним плюсом является усиление барьеров для входа возможных конкурентов на рынок и своих позиций среди конкурентов.

Также к стратегиям интегрированного роста относится стратегия горизонтальной интеграции, которая заключается в процессе поглощения конкурентов. Обычно эта стратегия выбирается, когда фирма стремится занять лидирующее место на рынке или хочет расширить свое производство, особенно если конкуренты допускают ошибки. Эта стратегия способствует географическому расширению рынков, преодолению барьеров входа на новые рынки, объединение усилий способствует более выгодно использовать ресурсы.

Для стадии жизненного цикла предприятия «возрождение» характерна стратегия диверсифицикации.

Если темпы роста в отрасли замедлены, то иногда может быть выгодным создание нового вида продукции, не имеющей принципиально новой технологии. Такая стратегия получила название концентрической диверсификации, в ходе реализации стратегии происходит поиск дополнительных или скрытых возможностей, которые могут быть использованы в рамках имеющегося бизнеса, а в это время существующее производство занимает по-прежнему основное место в деятельности фирмы. Это наиболее эффективно при необходимости компенсации сезонных колебаний.

Фирма может принять решение заняться производством помимо основного вида продукции и принципиально новой, с точки зрения технологии. Такой подход подразумевает горизонтальная диверсификация. Эта стратегия имеет особый успех, если добавление новых непрофильных продуктов может способствовать реализации традиционных продуктов и наоборот.

Конгломеративная диверсификация предполагает организацию новых бизнесов, которые не совпадают с существующим профилем фирмы. Когда основной ассортимент фирмы находится на завершающем этапе своего жизненного цикла, а новый бизнес подает большие перспективы, привлекая желания инвестировать, такая стратегия будет наиболее целесообразной.

Для стадии «спад» характерна стратегия «отрицательного» роста.

При продолжительном спаде объема продаж можно применить стратегию сокращения, при которой необходимо максимально снизить издержки производства. Таким образом можно произвести перегруппировку производств или закрытия наиболее убыточных.

Стратегия отторжения подразумевает продажу отделения или части фирмы, которая наименее успешна и прибыльна. Часто применяется с целью получения финансов, необходимых для вложений в наиболее перспективные сферы или погашение долгов.

Самым радикальным методом является стратегия ликвидации, но если фирма на грани банкротства и попытки вернуть конкурентоспособность оказались неуспешными, а перспектив развития нет то, чтобы не заработать большие долги, стоит продать все ее активы.

В целом разработка системы стратегического управления предприятием является непрерывным процессом, состоящим из нескольких взаимосвязанных этапов. На первом этапе происходит формирование целей организации, на основании этих целей в дальнейшем выбирается та или иная стратегия, которая обеспечит наиболее быстрое и полное их достижение. На втором этапе происходит анализ фирмы с целью выявления ее слабых и сильных сторон и конкурентных преимуществ. На третьем этапе происходит анализ внешней среды организации. В итоге выбирается наиболее эффективная стратегия для каждого предприятия, с учетом всех факторов из предыдущих этапов.