Анализ конкуренции и стратегических альтернатив развития бизнеса. Содержание введение 3 глава теоретические аспекты стратегического управления предприятием 4
 Скачать 200.5 Kb.
|
ГЛАВА 2. Практическая частьМетодологические подходы к разработке стратегии предприятияТакой термин, как стратегия, довольно сложно четко сформулировать, так как на него существует множество взглядов, что позволяет давать различные определения данного термина. Можно выделить один, наиболее ясно раскрывающий суть данного понятия: стратегия — это модель действий, направленных на достижение целей предприятия, данная модель включает в себя набор решений и действий, для оперативной реакции на изменения ситуации. В общем смысле стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций в долгосрочной перспективе, осуществление миссии организации и достижение поставленных целей. Рассматривая множественные формулировки понятия стратегия, которые эволюционировали с течением времени, можно сказать, что они выявляют основные принципы, методы и способы формирования и реализации стратегии, как технологии управления предприятием, обеспечивающей его эффективную деятельность и устойчивое развитие в условиях постоянно изменяющейся внешней деловой среды и внутренней организации. Разработка стратегии может проводиться с помощью различных подходов. Выбор какого-либо из подходов зависит от состава лиц, привлекаемых к разработке стратегии, также зависит от ситуации, в которой организация находится на данный момент. Можно выделить четыре основных подхода к разработке стратегии: стратегический, подход делегирования полномочий, совместный подход, инициативный подход. Главный стратегический подход представляет собой подход, при котором управляющий разрабатывает стратеги самостоятельно. В данном случае главный менеджер выступает в роли главного стратега. В случае, если он не выполняет всех функций по разработке стратегии, он все равно является руководителем этой разработки. Подход делегирования полномочий основан на том, что управляющий передает разработку стратегии другим работникам, в данном случае проявляется принцип иерархии. Руководитель следит за процессом разработки и находится в курсе дела. Преимуществом такого подхода является привлечение к разработке стратегии менеджеров разного уровня. Недостатки такого подхода заключаются, прежде всего, в том, что невыполнение принципа «первого руководителя», связанное с тем, что руководство отделено от процесса разработки, делает стратегическое планирование в глазах персонала чем-то второстепенным. В итоге происходит реальное отсутствие стратегического руководства, ориентация преимущественно не на перспективные, а на текущие цели, на решение каждодневных проблем. Совместный подход является промежуточным вариантом между основными способами выработки стратегии. Он заключается в том, что управляющий привлекает своих непосредственных подчиненных для разработки стратегии. В таком случае возрастает степень согласованности стратегических решений. Инициативный подход отличается тем, что подчиненные сами вырабатывают и реализовывают стратегию, данный подход побуждает менеджеров нижних уровней к проявлению инициативы. Плюсом данного подхода является то, что в процессе разработки стратегии могут появляться новые решения, которые не применялись ранее. Существуют четыре базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды: Ограниченный рост - применяется большинством организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели устанавливаются «от достигнутого» и корректируются исходя из изменяющихся условий. Если руководство удовлетворено положением организации, в перспективе, возможно, оно будет придерживаться той же стратегии при минимуме риска; Технологически поддерживаемый рост, возможный, как правило, в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для него характерно превентивное задание на систематическое (ежегодное) повышение уровневых показателей развития; Нулевой рост (отсутствие роста), при котором ориентиры смещаются по вектору «сжатия» производственной деятельности с целью сбережения ресурсов и сохранения ядра бизнес-системы. Эта ситуация в литературе называется «сокращение, или стратегия последнего средства», отличительным признаком которой является установление количественных целей для планируемого периода ниже уровня прошлого периода. К ней прибегают тогда, когда показатели деятельности приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры ее не изменят; Комбинированная стратегия - любое сочетание элементов предыдущих стратегий, применяется предприятиями, деятельность которых имеет диверсифицированный характер. Данные базовые стратегии объединяются учеными в четыре группы эталонных стратегий. В нынешних рыночных условиях может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий, являющихся актуальными для реализации на предприятиях: Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов [2]. Стратегии концентрированного (ограниченного) роста - это стратегии, связанные с изменениями продукта и (или) рынка. Например, фирма пытается улучшить свой продукт, модифицировать его, не меняя при этом отрасли, или фирма ищет возможности улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий концентрированного рынка являются захват рынка (усиление позиций на рынке), развитие рынка и развитие продукта. Эти стратегии характеризуются ограниченным ростом хозяйствующих субъектов, которому свойственно установление целей от достигнутого. Они применяются в зрелых отраслях со статичной технологией, когда фирмы в основном удовлетворены своим положением. Эти стратегии привлекательны тем, что содержат наиболее удобный и наименее рискованный способ действий. Подобные стратегии используют менеджеры, не любящие перемен. Стратегии интегрированного роста осуществляются путем ежегодного значительного повышения темпов роста по сравнению с предшествующим периодом. Эти стратегии выбираются в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющейся технологией. При этом предполагается расширение фирмы путем добавления новых структур. Фирма может прибегать к таким стратегиям, если находится в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегии концентрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом обязательно происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяют три типа стратегий интегрированного роста: прямая вертикальная интеграция; обратная вертикальная интеграция; горизонтальная интеграция. Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом и данной отрасли. Стратегиями данного типа являются стратегии концентрической диверсификации, горизонтальной диверсификации, конгломератной диверсификации и совместное предприятие. К стратегиям сокращения фирма прибегает тогда, когда необходима структуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. В этих случаях возникает необходимость целенаправленного и планомерного сокращения. Иногда это бывает единственный путь к сохранению и развитию в перспективе бизнеса. Типичные стратегии сокращения - это стратегия сокращения издержек, стратегия отторжения и стратегия ликвидации. На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий либо осуществлять их в определенной последовательности, т. е. применять комбинированную стратегию. Сущность каждой из стратегий представлена в таблице 1. Таблица 1 Целевое назначение типовых стратегий
Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил): Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктоворыночной стратегией или стратегией бизнеса. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами. Процесс выработки стратегии не может завершиться каким-то конкретным действием или единственным путем, его плюс в том, что он задает направления, следуя которым, фирма развивается и достигает целей. На этапе формулирования стратегии нельзя предусмотреть все возможности, которые могут открыться перед организацией в ходе конкретных действий, поэтому приходится пользоваться более обобщенной информацией о различных альтернативах. Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления: Первый уровень (корпоративный) - присутствует в компаниях, которые работают в нескольких сферах бизнеса. На данном уровне принимаются важные решения, касающиеся продаж, закупок у поставщиков, каких-либо изменениях в различных сферах бизнеса, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень (сферы бизнеса) - это уровень руководителей организаций, которые отвечают за разработку и реализацию стратегии. На этом уровне разрабатывается и внедряется стратегия, основывающаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и её конкурентного потенциала. Третий уровень (функциональный) - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый уровень (линейный) - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов [11]. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла отрасли; относительная сила отраслевой позиции организации; степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе. Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид: корпоративная; деловая; функциональная; оперативная (может быть включена в функциональную) . Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: - уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды; - доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий. Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников. На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру. Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которые детализируют и реализовывают стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних факторов - необходимая процедура. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, предприятие само должно подобрать и откорректировать его под свои отличительные особенности [24]. Процесс разработки стратегии В зависимости от масштаба деятельности компании, размера бизнеса формат разработки и размер описания стратегии могут варьироваться. Например, стратегия развития компании сферы малого бизнеса часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Ключевые этапы разработки стратегии, как правило, всегда одни и те же. На первом этапе формулируются цели, которые должны задавать приоритеты в стратегических действиях компании. Как правило, цели формулируются руководством компании. Цели обладают различными характеристиками, которые необходимо учитывать при формулировке целей: Конфликтность целей: в такой ситуации достижение одной цели может создать затруднения для достижения другой цели. Комплиментарность: в данном случае достижение одной цели облегчает достижение другой, что является противоположной стороной конфликтности целей. Индифферентность: свойство, при котором цели не оказывают друг на друга влияние. Иерархия целей: зависимость одних целей от других. В основном, для достижения предприятием больших целей, необходимо сначала пройти ряд маленьких, позволяющих выйти на новый уровень в каком-либо направлении. При обнаружении проблем, например, конфликтности целей, их необходимо переформулировать. Ресурсы, которыми обладает предприятие, и рыночные условия не всегда позволяют достичь всех целей. Стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных целей. Наиболее важными предпосылками для формулирования целей часто оказываются стратегические вопросы, в основном они касаются возможностей компании, ответ на них должен выявить цель, которая позволит компании достичь какого-то нового уровня. Далее следует стратегический анализ. Стратегический анализ включает в себя ряд пунктов, которые необходимо проработать: анализ внутренней среды предприятия, внешней среды, прогноз развития рынка. Анализ внешней среды можно проводить различными методами. Одним из методов является коллекционерский метод, в котором преобладает сбор общей информации о рынке и конкурентах из различных источников. Также существует формально-систематический метод, в котором информация о рынке анализируется более системно, оценивается емкость рынка, а также присутствует описание конкурентов, потребителей и оценка степени их влияния на компанию. Наиболее подходящим является целевой подход, так как он позволяет углубленно проработать наиболее стратегически значимые для компании вопросы. Важным аспектом является четкая формулировка задачи руководителем, чтобы обеспечить определенность в нужных аспектах анализа внешней среды организации. В анализе внутренней среды предприятия необходимо рассмотреть различные сферы: Управление. Для целей разработки стратегии необходимо оценить управление по следующим параметрам: скорость реагирования на ситуацию и принятие важных решений, обоснованность данных решений, степень делегирования полномочий в организации, качество передачи информации как «вниз» так и «вверх», а также кадровая политика. Финансы. Финансы часто оказываются ограничивающим фактором при разработке стратегии, поэтому данную сферу необходимо проанализировать, чтобы оценить реальную ситуацию. Для разработки стратегии необходимо рассмотреть различные финансовые показатели: финансовые резервы компании, возможность привлечения дополнительных инвестиций, стабильность финансового потока, оперативность управления финансами. Производство. В производственной сфере необходимо оценить качество продукции, технологический уровень производства. Для организаций, которые занимаются торговлей, необходимо оценить качество закупаемой продукции, которое включает в себя следующие характеристики: возможность закупать продукцию в нужном количестве и в нужное время, наличие надежных поставщиков, уровень управления запасами. Для организаций, выполняющих какие-либо работы или предоставляющих услуги, необходимо оценить: уровень квалификации основных работников, объемы работ, качество выполняемых работ, сроки сдачи работ, возможность стороннего привлечения квалифицированных специалистов. Сбыт. В данном направлении нужно оценить используемую сбытовую сеть, пропускную способность каналов распределения, которые использует организация. Маркетинг. В маркетинге оцениваются следующие факторы: наличие исследований, а также степень изучения рынка посредством этих исследований, методы привлечения клиентов и продвижения продукции, работ, услуг. Без исследования рынка сложно разработать стратегию, так как невозможно прогнозировать то, как рынок отреагирует на какие-либо действия со стороны компании. Наличие широкого круга методов привлечения клиентов за счет различных инструментов существенно расширяет возможности для выбора и внедрения новых стратегий. Кадры. На данную сферу необходимо обратить пристальное внимание, так как наличие квалифицированных кадров в организации способно дать возможность для принятия решения о реализации той или иной стратегии [9]. Следующим этапом происходит формирование стратегических альтернатив и выбор наилучшей из них для развития предприятия в соответствии со сформулированными целями. Для этого используются различные инструменты, позволяющие разработать сценарий будущего развития (SWOT-анализ, матрица Ансоффа и др.). Стратегические альтернативы обычно описывают различные варианты развития компании. В основу стратегической альтернативы зачастую закладывается одна из масштабных идей развития компании, таких идей не может быть много, поэтому чаще всего, получается выработать около двух или трех стратегических альтернатив. При проработке альтернатив происходит раскрытие сути реализации идеи развития до конкретных стратегических вопросов (во что необходимо инвестировать, как мы себя позиционируем на рынке, какую потребность потребителей мы удовлетворяем и т.д.). Далее необходимо сравнить альтернативы, чтобы сделать наиболее рациональный выбор. Для этого нужно хотя бы приблизительно посчитать в цифрах по ряду определенных показателей, какая стратегическая альтернатива будет наиболее приемлема. Обычно сравнение происходит по таким показателям как выручка, прибыль, необходимый объем инвестиций и т.д. Однако не всегда нужно выбирать ту альтернативу, которая убедительно выглядит исходя из цифр. Это связано с тем, что существуют риски, связанные с реализацией стратегии, иногда они могут быть слишком высоки, например: отсутствие требуемых компетенций, жесткие сроки реализации. Правильным решением является выбор той стратегической альтернативы, которая наиболее близка компании, является реализовываемой и более надежной. После выбора стратегической альтернативы пишется стратегический план, который включает в себя стратегическую концепцию развития и программу действий по реализации стратегии. На этапе выбора альтернативы, некоторые идеи и шаги формулируются в общем виде, стратегический план позволяет более детально проработать проекты развития и идеи. Для выполнения этой задачи можно сформировать рабочие группы для проработки каждого из проектов развития. Плюс данного подхода заключается в экономии времени, а также он позволяет привлечь к данному процессу менеджеров различного уровня и сотрудников, их вовлеченность в процесс может увеличить их мотивацию, а также дать им более ясное представление о том, в каком направлении компания двигается и какие компетенции необходимо развивать самим сотрудникам, чтобы обеспечить конкурентоспособность организации и быть частью этого развития. Также, во время этого процесса, может возникнуть положительный эффект, связанный с позитивным отношением сотрудников к новым задачам, возникающим на пути реализации выбранной стратегии. После подготовки стратегического плана можно переходить к реализации стратегии. Реализация стратегии является очень важным процессом, в случае успешного завершения и осуществления всех аспектов разработанной стратегии, предприятие имеет возможность выйти на новый уровень развития, могут открыться новые направления. Все это зависит от целей, которые были сформулированы и успешности осуществления процесса реализации стратегии. Для того чтобы стратегия успешно внедрялась, необходимо, чтобы присутствовали некоторые обязательные этапы: до работников доводятся цели, планы и перспективы, чтобы работники имели понимание и были вовлечены в процесс реализации стратегии; во время реализации стратегии необходимо обеспечивать данный процесс всеми необходимыми ресурсами; процесс выполнения действий, которые закреплены в стратегическом плане, должен контролироваться. Контролировать процесс реализации стратегии можно по разным направлениям. Это может быть отслеживание финансовых результатов, а может быть заострение внимание на ключевых действиях. Необходимо отслеживать количественные и временные показатели, такие как сроки выполнения каких-либо пунктов плана или количество введенных в эксплуатацию, а также финансовые показатели. Прежде всего, нужно контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии [4]. Для того чтобы реализация стратегии была эффективной, она должна быть разделена на конкретные задачи, представляющие собой стратегические мероприятия, за каждое из которых должен отвечать определенный человек из организации, входящий в состав группы по реализации стратегии. Чтобы осуществить данные мероприятия необходимо сформировать команду проекта и назначить ответственных лиц, каждое из которых будет нести определенную функцию в рамках проведения стратегических мероприятий в организации. Для того чтобы определить ответственных лиц за каждое из конкретных действий можно использовать такой инструмент как матрица ответственности. К сожалению, не всегда те действия, которые по плану необходимы, способны дать экономический эффект в силу различных факторов. Если команда выполнила все действия верно, но финансовые показатели не отражают данные действия так, как это планировалось, нужно детально анализировать, с чем это связано. |