Анализ конкуренции и стратегических альтернатив развития бизнеса. Содержание введение 3 глава теоретические аспекты стратегического управления предприятием 4

• Название: Содержание введение 3 глава теоретические аспекты стратегического управления предприятием 4
• Дата: 16.12.2022
• Размер: 200.5 Kb.
• Имя файла: Анализ конкуренции и стратегических альтернатив развития бизнеса.doc
• Тип: Реферат; #848740
• страница: 2 из 4

1.2. Методы и инструменты, используемые в процессе стратегического управления предприятием

Существуют различные способы получения информации о положении дел внутри фирмы. Так согласно ресурсной концепции, конкурентные преимущества формируются исходя из уникальности ресурсов и организационных способностей фирмы. «Организационная способность - это способность компании осуществлять специфическую деятельность по производству товаров и услуг» [27].

Иногда, если необходимо принять решение относительно продуктов фирмы, эффективно использовать матрицу «продукт-рынок» (И. Ансоффа). Производится классификация рынков по объемам продаж, а затем оценка имеющихся продуктово-рыночных комбинаций. В итоге менеджеры могут сделать вывод, о том какие рынки наиболее прибыльны, а какие не стоят внимания, кроме этого определяется, стоит ли осваивать новые рынки, какую продукцию и где лучше реализовывать. По окончанию имеются следующие варианты стратегий:

• 
  стратегия проникновение на рынок;
  
• 
  стратегия развития рынка:
  
• 
  стратегия развития продукта;
  
• 
  стратегия диверсификации.
  

Очень популярным методом анализа является SWOT анализ – модель, позволяющая провести комплексное рассмотрение и внешней и внутренней среды фирмы. Этот инструмент стратегического анализа получил широкое распространение благодаря своей простоте и универсальности.

«Сильные стороны и слабости выделяют исходя из внутренней среды фирмы, и они подконтрольны руководству, в то время как возможности и угрозы являются неконтролируемыми переменными из внешней среды, к которым нужно уметь приспосабливаться и по возможности использовать в свою пользу» [15].

После выделения характеристик по всем четырем направлениям, наступает время для определения взаимосвязи между ними. Результатом является SWOT-модель, на которую опираются специалисты по стратегическому планированию в ходе разработки стратегии.

«Одним из наиболее известных и популярных методов портфельного анализа является матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) (рисунок 3), разработанная в конце 1960-х годах. Она может применяться не только для анализа продуктового портфеля, но и для определения стратегии для стратегических бизнес-единиц (СБЕ) компании и приоритетов в развитии ассортиментных единиц Исходной точкой является расчет относительной доли рынка товара СБЕ и темпа роста рынка. После чего товарные группы (отдельная продукция фирмы) распределяется на 4 квадранта и обозначаются кругами в зависимости от полученных результатов расчета» [21].

«К знакам вопроса обычно относят производство нового товара, их дальнейшая судьба непредсказуема, иногда их называют «трудные дети». Такие товары занимают невысокую долю рынка и имеют слабые позиции на рынке, поэтому компании необходимо определить обладает ли она достаточным количеством ресурсов, чтобы инвестировать в них, наращивать производственные мощности и заниматься продвижением на рынке. При провидении успешных мер данная группа товара может перейти в квадрант заезды. Для них характерно лидирующее положение и соответственно стратегии, которые будут способствовать удержать свои позиции на рынке, сюда следует направлять лучшие кадры, ресурсы, оборудование, технологии и т. д. Но со временем не зависимо от организации темп роста рынка снижается и товар становится дойной коровой. Такое название они получили, потому что они являются основным источником поступления денежных средств, которые можно вложить в нуждающиеся в инвестициях сферы. Они получили известность, спрос на них стабилен, поэтому достаточно выводить периодически новые модели, применять напоминающую рекламу, иначе, если только выжимать по максимуму прибыль, они могут перейти в квадрант собаки. Здесь находятся товары, не приносящие больших доходов и нуждающиеся в финансировании» [23].

Другой матрицей, основанной на двух характеристиках, является матрица Томпсона и Стрикленда, которая очень полезна при выборе стратегии, так как на основе анализа предлагает группы базовых стратегий, наиболее подходящих к выбору в сложившейся ситуации.

Далее следует анализ внешнего окружения, анализ факторов извне, которые могут повлиять на деятельность фирмы, ее стратегию. Необходимость этого этапа заключается в том, что эти факторы не может контролировать руководство фирмы, а значит именно их анализ покажет, как она сможет справиться с возможными трудностями, ведь только будучи готовым к различным изменениям во внешней среде руководитель сможет провести оперативные меры с минимальными потерями для фирмы в долгосрочной перспективе. На практике такой анализ проводится с целью выявления угроз и возможностей для бизнеса.

Внешняя среда делится на среду дальнего окружения (макросреда) и среду ближнего окружения.

«Макросреда компании - это совокупность взаимодействующих подсистем, которые находятся вне компании и способны оказать влияние на существование и успех бизнеса» [33].

Есть различные способы выделения основных сегментов макросреды, но наиболее распространенным подходом является PEST-анализ.

К ближнему окружению внешней среды относятся: поставщики, потребители, конкуренты и местные власти.

По модели 5 сил конкуренции М. Портера прибыльность зависит от 5 источников конкурентного давления.

Интенсивность конкуренции внутри отрасли можно оценить с помощью различных показателей, таких как входные барьеры, количество компаний в отрасли и их доля на рынке. Одним из наиболее распространенных является показатель средней отраслевой прибыли. На основании результатов проведенных исследований складываются основные формы конкурентного взаимодействия: сотрудничество, конкурентная борьба и игнорирование конкурентов.

Следует отметить, что нельзя недооценивать угрозу появления новых участников, серьезность которой зависит от высоты барьеров входа в отрасль. Помимо появляющихся конкурентов, другими угрозами являются рыночная власть покупателей и поставщиков, они имеют большое значение, так как одни влияют на размер спроса, а другие на условия поставки имеющегося у них ресурса. На уровень конкуренции и прибыли оказывают влияние угроза появления заменителей, большое количество которых снижает перспективы прибыли.

По результатам анализа внешней среды складывается описание окна возможностей области с наилучшим сочетанием возможностей и сильными сторонами фирмы. В дальнейшем ресурсы будут сконцентрированы в таких областях, что помогает обеспечить устойчивое положение в долгосрочной перспективе. Полученные результаты анализа также непосредственно способствуют принятию правильного выбора базовой и конкурентной стратегий компании.

Одним из методов выбора стратегия для будущего компании может быть бенчмаркиг. Цель этого метода состоит в изучении передового опыта и сравнение его с деятельностью своей компании. Порой нет необходимости тратить средства и время на изобретение чего-либо нового, когда можно перенять у более успешных фирм, к тому же бенчмаркинг подразумевает не только полное копирование, а изучение достижений и ошибок других фирм может позволить создать наиболее эффективный способ работы для себя. Таким образом, анализ других фирм может способствовать нахождению наилучших способов ведения бизнеса и решения управленческих решений.

Так же на этапе оценки и выбора стратегии специалистами может быть использован метод «адвокат дьявола». Уверовав в успешность выбранной стратегии, порой даже опытные специалисты могут не заметить некоторых угроз и рисков, поэтому иногда полезно иметь группу независимых и объективных людей, чьих задачей становится задавать провокационные и противоречащие выбранному курсу вопросы. В ходе работы с помощью метода «адвокат дьявола» можно обнаружить действительно существенные недоработки и риски, устранив которые можно более успешно провести стратегию или определить необходимость пересмотреть намеченные разработки.

Таким образом, происходит анализ фирмы с целью выявления ее слабых и сильных сторон и конкурентных преимуществ. Проводится такой анализ с помощью различных методов: опросы и собеседование с персоналом, экспертные оценки, кабинетные исследования, математические методы и др. Также эффективно использовать матрицу «продукт-рынок» (И. Ансоффа), очень популярным методом анализа является SWOT анализ - модель, позволяющая провести комплексное рассмотрение и внешней и внутренней среды фирмы; кроме того одним из наиболее известных и популярных методов портфельного анализа является матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Далее происходит анализ внешней среды организации. Внешняя среда делится на среду дальнего (макросреда) и ближнего окружения. Есть различные способы выделения основных сегментов макросреды, но наиболее распространенным подходом является PEST-анализ. При анализе также немаловажное значение имеет оценка конкурентной среды предприятия. Степень остроты конкуренции можно определить с помощью модели 5 сил конкуренции М. Портера. В итоге выбирается наиболее эффективная стратегия для каждого предприятия, с учетом результатов анализа окружающей среды.