автосалон. пример автосалон отчет. Содержание Введение Основная характеристика фирмы Анализ хозяйственной деятельности Изучение проблем управления персоналом Пути совершенствования системы управления персонала Заключение Список литературы Введение
 Скачать 231 Kb.
|
|
Содержание Введение……………………………………………………….……………..3 1. Основная характеристика фирмы…………………………………4 2. Анализ хозяйственной деятельности……………………………………8 3. Изучение проблем управления персоналом……………………….….12 4. Пути совершенствования системы управления персонала…………...21 Заключение…………………………………………………………………25 Список литературы………………………………………………………...26 Введение Менеджмент - это динамичный элемент, поддерживающий жизнеспособность каждого предприятия. Без этого элемента «производственные ресурсы» остаются всего лишь ресурсами и никогда не становятся производством. В условиях конкуренции жизнеспособность любого предприятия и, тем более, его успех особенно зависят от опыта и эффективности менеджмента. Опыт и умение правильно действовать являются единственными преимуществами, которые имеет предприятие в конкурентной экономике. В период с по я проходила преддипломную практику в Закрытом акционерном обществе «Карт Бланш» - «Максимум Лахта» Хонда, одним из видов деятельности которого является продажа автомобилей. Непосредственно я была прикреплен к , менеджеру. Основные цели и задачи прохождения преддипломной практики: - общее знакомство с предприятием; - изучение проблем управления персоналом; - анализ баланса предприятия. - рассмотрение организационной структуры предприятия. Источниками информации в ходе прохождения практики служат: - организационно-распорядительные документы предприятия; - Общие сведения. 1. Основная характеристика фирмы Официальный дилер Honda (Хонда) в Санкт-Петербурге, автосалон «Максимум Лахта», предлагает новые автомобили всего модельного ряда Honda, сервис и техническое обслуживание, силовую технику Honda, а также оригинальных запчасти и аксессуары Honda. Автосалон предоставляет своим клиентам услуги по оформлению кредита на автомобили, страхование автомобилей и постановку автомобиля на учет в ГИБДД. Автоцентр отвечает всем требованиям и корпоративным стандартам Honda. Изюминкой салона является - его современный дизайн в стиле Hi-Tech, крутящийся подиум и сенсорные информационные стойки возле каждого автомобиля. Общая территория центра, не включая, парковку, составляет 3320м2, шоу-рум занимает 800м2, территория сервиса равна 1241м2, парковка центра занимает 7000м2. Для посетителей в салоне работает кафе, уютная зона отдыха, интернет-комната и детский уголок для самых маленьких, а также большая парковка. Автоцентр «Максимум Лахта» - коллектив молодых профессионалов в области автомобильной индустрии.Основным видом деятельности официального дилера Honda, «Максимум Лахта» - является продажа новых автомобилей всего модельного ряда Honda, сервис и техническое обслуживание, силовая техника, а также продажа оригинальных запчастей и аксессуаров. Миссия - укрепить свою позицию на рынке, путем современного подхода в обслуживании клиентов и предоставления качественного сервиса. Основная цель компании - занять лидирующую позицию на рынке за счет расширения присутствия компании на данном сегменте рынка, усовершенствования технологий, улучшения качества предлагаемых товаров и услуг. Для достижения поставленной цели компания предпринимает следующие шаги: - постоянное улучшает качество предлагаемых услуг за счет постоянных капиталовложений в научные разработки и инновации; - своевременно информирует клиентов о новинках; - использует метод индивидуального подхода к каждому клиенту; - оказывает полную рекламную и информационную поддержку своих продуктов; - осуществляет постоянные инвестиции в сотрудников, их обучение, повышение квалификации и аттестации. Конкурентные преимущества- безупречная репутация; - профессиональный коллектив; - высококачественная логистика; - рекламная поддержка; - современный подход в обслуживании клиентов. Организационная структура «Максимум Лахта» представлена на рисунке 1.             Рисунок 1 Организационная структура «Максимум Лахта» Отдел продаж Отдел продаж имеет несколько направлений деятельности: - продажа новых автомобилей Honda, - продажа и обмен автомобилей с пробегом (trade-in), - поддержка продаж (обеспечение Дилерского центра товарным запасом автомобилей, документационная поддержка процесса продаж, подготовка автомобилей к выдаче), - продажа силовой техники (садовая и промышленная техника, лодочные моторы, двигатели общего назначения, надувные лодки). Сотрудники отдела продаж взаимодействуют с клиентом на всех этапах данного процесса – начиная с первого контакта по телефону или в салоне до момента выдачи автомобиля. Сервис-бюро Техническое обслуживание автомобилей осуществляется двумя подразделениями Сервис-бюро: - Слесарный цех занимается ремонтом, техническим обслуживанием и проверкой технического состояния автомобилей. - Малярно-кузовной цех, специалисты которого работают с поврежденным кузовом автомобиля Honda, восстанавливают геометрию кузова, производят замену поврежденных деталей, а также проводят покрасочные работы. Отдел запасных частей и аксессуаров Сотрудники Отдела запасных частей и аксессуаров Honda помогут клиентам подобрать необходимые запчасти и определят точные сроки поставки. Дополнительно наши специалисты предложат аксессуары для автомобиля, которые помогут создать ощущение комфорта и безопасности водителю и пассажирам. Отдел кредитования и страхования Отдел кредитования и страхования помогает нашим клиентам оформить кредит на покупку автомобилей и разобраться в вопросах автострахования. Специалисты отдела подробно консультируют наших клиентов по условиям предоставления кредита, предоставляют информацию по страховым программам и оформляют страховые полиса. Отдел IT IT – департамент информационных технологий, который занимается сопровождением и администрированием информационных систем, а также созданием и внедрением программ. Служба эксплуатации Служба эксплуатации Дилерского центра Honda занимается организацией работы хозяйственных служб (эксплуатация сооружений, ремонт, уборка), а также отвечает за материально-техническое снабжение. Отдел маркетинга Отдел занимается разработкой и проведением рекламных кампаний, PR-акций и мероприятий, направленных на формирование и поддержание имиджа Компании. Бухгалтерия и финансовый департамент В отделе ведется управленческий и бухгалтерский учет компании. Отдел персонала Данный отдел занимается вакансиями в автосалоне, привлечением новых сотрудников, кадровым администрированием, а также обучением и развитием персонала. 2. Анализ хозяйственной деятельности Используются два взаимосвязанные отчетные формы: бухгалтерский баланс (форма №1), и отчет о финансовых результатах и их распределений (форма № 2). Бухгалтерский баланс характеризует изменения финансового состояния предприятия по сравнению с началом отчетного периода (см. таблицу 1), а отчет о финансовых результатах отражает результаты финансово – хозяйственной деятельности за период с начала до конца отчетного года. Балансовая таблица (форма 1) состоит из трех разделов актива и пассива (см. таблицу 1). Таблица 1 Структура отчетного баланса предприятия «Максимум Лахта»за 2008 г.
По данным таблицы 1 мы видим на конец 2008 г. в сравнении с началом года структура активов «Максимум Лахта»несколько изменилась: на 0,2% увеличилась доля основного капитала, а оборотного соответственно увеличилась. В связи с этим изменилось органическое строение капитала: на конец 2007 г. отношение оборотного капитала к основному составляло 56,9%, в 2008 г. 56,5%, что на 0,4% меньше в сравнении с 2007 г., что способствовало замедлению его оборачиваемости. Для удобства анализа и дл правильной оценки показателей отчетный бухгалтерский баланс преобразуем в «аналитический баланс – нетто» (см. таблицу 2). Суть преобразований – устранение всех регулирующих статей и получение чистой стоимости имущества и долговых прав «Максимум Лахта» Таблица 2 Аналитический баланс – нетто предприятия «Максимум Лахта» за 2008 г.
На основании данных таблицы 2 видно, что на начало 2008 г. в сравнении с данными на конец года, сумма основного капитала увеличилась на 15,7%. Значительно возросла сумма долгосрочных финансовых вложений и незавершенного строительства, что свидетельствует о расширении инвестиционной деятельности «Максимум Лахта». Сумма и доля нематериальных активов несколько уменьшились из-за их амортизации. Так же мы видим, что значительную долю в составе капитала занимают нематериальные активы. К ним относятся патенты, лицензии, торговые марки и товарные знаки, права на пользование природными и иными ресурсами, программные продукты, новые технологии и технические решения, приносящие выгоду в процессе хозяйственной деятельности. 3. Изучение проблем управления персоналом Дилерский центр Honda «Максимум Лахта» - динамично развивающаяся Компания, заинтересованная в целеустремленных, инициативных сотрудниках, ориентированных на самореализацию, профессиональный и карьерный рост, ищущих интересные вакансии в автосалоне и автомобильном бизнесе. Дилерский центр предоставляет возможности: - Иметь достойную работу в автосалоне на разумных условиях в Компании, ориентированной на долгосрочное сотрудничество; - Получать достойное вознаграждение с учетом индивидуального вклада в результаты деятельности Компании; - Постоянно совершенствовать свои профессиональные навыки и обмениваться опытом с коллегами; - Осваивать различные виды деятельности, расти и развиваться в рамках всей Компании, а не только внутри своего подразделения; - Жить интересной насыщенной корпоративной жизнью. Для сотрудников Дилерского центра существует целый ряд корпоративных сервисов и льгот, среди которых: - Обучение и повышение квалификации за счет Компании; - Программы добровольного медицинского страхования; - Питание в собственной столовой по льготным ценам; - Скидки на приобретение товаров и услуг дилерского центра. Дилерский центр Honda «Максимум Лахта» – это долгосрочное сотрудничество единомышленников-профессионалов. Главное условие для сотрудников – работать в автосалоне максимально эффективно, стремиться к совершенствованию и не останавливаться на достигнутом. Основные составляющие имиджа сотрудников – это внутренний позитивный настрой, вежливость, энергичность, аккуратность во всем. Основными лидерами среди автосалонов г. Санкт-Петербурга являются «Тойота Центр», «Максимум Лахта», «ВМW», «Цель-Авто». Рассмотрим плюсы и минусы в деятельности этих фирм. 1. ООО «Тойота Центр», Достоинства: Наибольшая рыночная доля; Лучшая узнаваемость; Наличие техцентра, который при ремонте автомобиля предоставляет «подменный автомобиль» на выгодных условиях; Осуществление в автосалоне услуг кредитования, страхования, trade-in, транспортно-экспедиторских услуг; Система мероприятий, направленных на стимулирование покупателей: скидки на автомобили и сервисное обслуживание, продажа карт «Тойота Центр», предоставляющих скидки на обслуживание в салонах «Тойота Центр», возможность вступить в клуб «Тойота Центр», предоставляющих скидки на услуги партнеров автосалона; Возможность установки дополнительного оборудования: аудио-, видеооборудование и др. Недостатки: Продажа автомобилей только своей марки; Довольно высокая стоимость автомобилей, что не позволяет охватить низкий ценовой сегмент. 2. «Максимум Лахта». Достоинства: Наличие услуг кредитования, страхования, trade-in; Возможность получения технического обслуживания в пределах территории автосалона; Продажа автомобилей для среднего класса - наибольшего сегмента потребителей; Система мероприятий, направленных на стимулирование покупателей: предоставление скидок, подарков; Награды автосалона на выставках. Недостатки: Отсутствие автомобилей премиум класса; Средняя узнаваемость. 3«ВМW». Достоинства: Широкий модельный ряд: наличие автомобилей как среднего, так и премиум класса; Обучение персонала у компаний-производителей; Собственный кредитный отдел; Наличие сервисного центра; Система мероприятий, направленных на стимулирование покупателей: скидки, подарки, конкурсы; Клиенты автосалона - представители администрации города. Недостатки: Невысокая узнаваемость; Отсутствие эффективной рекламы; Средняя рыночная доля. 4. ООО «Цель-Авто». Достоинства: Выгодное расположение в центре города; Наличие техцентра; Постоянное повышение профессионального уровня сотрудников; Наличие услуг кредитования, страхования. Недостатки: Невысокая узнаваемость; Продажа автомобилей только марки Ford; Низкий уровень рекламной деятельности. Исходя из этих данных, можно произвести анализ основных показателей конкурентоспособности по 10-балльной шкале, представленный в таблице 3. Таблица 3 Анализ показателей конкурентоспособности автосалонов
Наглядное изображение анализа основных показателей конкурентоспособности показано на рисунке 1.  Рисунок 1 - Многоугольник конкурентоспособности Таким образом, наиболее сильным конкурентом рассматриваемого предприятия является автосалон «Тойота Центр». «Максимус Лахта» прочно удерживает второе место по привлекательности и известности автоцентра в городе, что также свидетельствует о её эффективной рекламе, хотя заметно, что «Максимус Лахта», тратит на рекламу меньше средств, чем «Тойота Центр». Основными проблемами управления персонала автосалона «Максимус Лахта» являются: - требования огромной выработки; - большие планы; - неуважительное отношение к работникам; - большая текучесть кадров. Также в автосалоне была введена программа адаптации новых сотрудников. Адаптация новых сотрудников проходила довольно успешно. Имел место только один случай увольнения за три дня до окончания испытательного срока (когда «ленивому» КБ назначили нового начальника, который не сумел – по объективным причинам – переломить ситуацию во вверенном ему подразделении). Отрицательные моменты в работе службы персонала по выполнению поставленных перед ней задач случались при участии высшего руководства (!) компании, которое само - же и поставило эти задачи. Проблема состояла в том, что по-прежнему (вне плана) в компанию приходили «свои» люди, которые, как правило, были неэффективны, непрофессиональны, получая при этом высокую зарплату и демотивируя тем самым других работников. Проанализируем структуру заработной платы работников в организации. В «Максимус Лахта» используются следующие способы оплаты труда: - Оклад ― это система фиксированных почасовых, поденных, понедельных или помесячных выплат. В «Максимус Лахта» используются помесячные выплаты. - Комиссионное вознаграждение выплачивается в процентах от цены проданного товара. - Бонусы ― это специальный вид вознаграждения, назначаемый за точно оговоренный объем работ, например, за продажу товаров на определенную сумму, или определенного количества единиц товара, или количества продаж определенного вида товара. Охарактеризуем структуру заработной платы разных групп работников «Максимус Лахта». Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы. Это уборщики, дворники, охранники. Оплата труда этой категории сотрудников фиксирована в виде окладов. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата. - Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности «Максимус Лахта» (их отсутствие или некачественное выполнение ими обязанностей приводит к преодолимым другими сотрудниками проблемам в бизнес-процессах). Это сотрудники бухгалтерии, секретари-референты. Оплата труда этого персонала ставится в зависимость от результатов деятельности всей фирмы. Она состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей части, выплачиваемой при выполнении «Максимус Лахта» планов. А планы как указано выше очень большие. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата. - Персонал, выполняющий стандартные операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы: Фиксированный оклад + Основная зарплата + Доплата за перевыполнение плана + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью. Фиксированный оклад обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников. Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Если план перевыполнен на 5%, то доплата составит 5% от суммы основного оклада. Доплата за превышение плановых показателей прибыли стимулирует продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимально достижимым ценам и рассчитывается как процент от основного оклада. Если планом предусмотрена прибыль не ниже 25% , а получена прибыль в размере 28%, то сотрудник получает дополнительно 3% от основного оклада. Фиксированная, основная и дополнительная зарплата соотносится как 40% к 60% плюс доплаты за перевыполнение плана и за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата. - Персонал, выполняющий нестандартные творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы. Это руководители основных подразделений. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов деятельности фирмы и личных дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы: Фиксированный оклад + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью + Доплата за перевыполнение плана. Фиксированный оклад обеспечивает достаточно солидную зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки. Доплата за достижение планируемых показателей прибыли стимулирует организацию закупок и сбыта по оптимальным ценам и с минимальными расходами. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Фиксированная зарплата и доплаты соотносятся как 70% к 30% плюс доплата за перевыполнение плана. Рабочий день не нормирован. Проанализируем степень удовлетворенности сотрудников заработной платой. Для этого было проведено анкетирование сотрудников автосалона. При анкетировании были получены следующие результаты: Опрошено: 30 человек; Ответы на первый вопрос распределились следующим образом:  70% 6% 24% Ответы на второй вопрос распределились следующим образом:  17% 77% Ответы третий вопрос распределились следующим образом:  80% 20% В результате анкетирования можно сделать вывод о том, что удовлетворенность сотрудников «Максимус Лахта» размером заработной платы находится на высоком уровне, а ее структура позволяет мотивировать работников к достижению целей организации. 4. Пути совершенствования системы управления персонала На самом деле, бизнес в «Максимус Лахта» логичен и продуман. Но, в компании была и остается проблема – управление персоналом. И, к сожалению, основная проблема кроется в основном собственнике компании – её генеральном директоре. Это очень предприимчивый, образованный человек с высоким IQ (его ум на грани гениальности), глубоко интеллигентный и порядочный. Но наука управления людьми от него далека (а получать соответствующее образование у него нет желания). Именно поэтому ни один проект не был завершен, а люди в результате – демотивированы. Оптимальным решением для компании будет привлечение к управлению наемного топ-менеджера, имеющего бизнес-образование и успешный опыт руководства. Управлять такой менеджер может в должности генерального директора или исполнительного директора (со всеми правами генерального). Тогда будут сбалансированы и осуществлены все функции управления персоналом. Работа профессионального менеджера состоит из четырех составляющих. Каждый менеджер в своей системе мышления и поведения больше склонен (или относится) к одному из четырех квадратов. РЕЗУЛЬТАТ. Это квадрат поведения. В этой области находятся менеджеры, которые ориентированы только на результат. Менеджеры отдают предпочтение теории X, которая гласит: "Люди сами по себе ленивы, и что их необходимо постоянно контролировать". Большую часть времени эти менеджеры уделяют постановке и контролю выполнения задач. МОТИВАЦИЯ. Это квадрат психологии. В этой области находятся менеджеры, которые являются приверженцами теории Y, которая гласит: "Люди самостоятельно несут ответственность за результат. Большую часть своего времени они уделяют мотивации и развитию персонала в достижении поставленных целей. КОМАНДА. Это квадрат корпоративного духа. В этой области находятся менеджеры, которые большую часть времени уделяют созданию командного духа. Они считают, что залогом успеха организации является команда. СИСТЕМА. Это квадрат, в котором менеджеры сосредоточены в создании высокоэффективной структуры предприятия - эффективная работа всех подразделений. Это мир должностных инструкций, которые предписывают как необходимо вести себя в системе предприятия. ЛИДЕРСТВО. Способность менеджера к лидерству всегда определяет уровень эффективности и потенциального воздействия на организацию, и людей в которые в ней работают. Основные ошибки менеджера: В квадрате РЕЗУЛЬТАТ: Менеджеры, которые ориентированы только на результат, обычно, сталкиваются с проблемой текучести кадров, поскольку пренебрегают мотивацией персонала, что в свою очередь влияет на достижение результата. В квадрате МОТИВАЦИЯ: Менеджеры, которые сосредоточены на мотивации и развитии персонала часто теряют из вида результат. Персонал может быть мотивированным и развиваться, но может не вписываться в систему предприятия или конфликтовать друг с другом. В квадрате КОМАНДА: Менеджеры, которые сосредоточены только на создании корпоративного духа, могут не достигать результата. В квадрате СИСТЕМА: Менеджеры, которые сконцентрированы на улучшении функционирования системы, могут потерять из вида мотивацию персонала, который будет работать в этой системе. Профессиональный менеджер работает одновременно в четырех квадратах и выступает в роли лидера. Бытует очень много ошибочных представлений относительно лидерства. Когда люди слышат, что кто - то носит внушительный титул или назначен на должность, связанную с лидерством, они предполагают, что этот человек и есть лидер. Иногда это верно. Но титулы и должности значат совсем немного, когда дело доходит до необходимости вести людей за собой. Истинное лидерство не может быть представлено в награду, доверено ибо получено в результате назначения на пост. Оно исходит только от влияния, а влияние нельзя получить по чьему - то распоряжению. Лидерство означает влияние – не более, не менее Роль менеджера заключается: в формировании целей и задач; построении высокоэффективной структуры предприятия; мотивировании персонала; создании команды в достижении поставленных целей. Именно такой топ-менеджер необходим компании «Максимус Лахта». И это – первостепенная задача. Следующим этапом должно стать грамотное построение системы управления персоналом, начиная с анализа нынешнего положения вещей. Вторым шагом должно стать приглашение в компанию профессионального специалиста по управлению персоналом (HR-менеджера или HR-директора). После этого совместными усилиями, с привлечением линейных руководителей, новому топ-менеджеру следует выстраивать систему управления человеческими ресурсами по следующей схеме: Определение потребности в персонале и составление профиля «идеального» кандидата (профессиограмма). Подбор персонала по желаемым критериям. Тренинг введения в должность (адаптация). Политики и процедуры работы с персоналом или, выражаясь наукообразно, локальные нормативные акты (должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, положение о персонале, корпоративный кодекс и.т.д.) Разработка системы мотивации (материальной и нематериальной). Оценка и аттестация. Определение потребности в обучении и, как следствие, организация обучения персонала. Внедрение и поддержание определенного типа корпоративной культуры (в том числе, проведение командообразующих мероприятий). Формирование бюджета службы персонала. Вот та схема, которую автор считает целесообразной на пути совершенствования управления персоналом в «Максимус Лахта». Заключение За период прохождения практики я приобрела практические навыки менеджера - рядового, но весьма значимого звена персонала автосалона. Полученные мною знания и навыки работы важны для меня и найдут отображение в моей будущей работе. В течении практики я сформировала различные рекомендации по развитию предприятия: 1. При оценке организационной структуры было выявлено, что предприятию необходимо организовать маркетинговую службу, разработать программу укрепления имиджа, как внешнего, так и внутреннего, предпринять шаги для более значимого стимулирования персонала и покупателей. 2. Оптимальным решением для компании будет привлечение к управлению наемного топ-менеджера, имеющего бизнес-образование и успешный опыт руководства. Управлять такой менеджер может в должности генерального директора или исполнительного директора (со всеми правами генерального). Тогда будут сбалансированы и осуществлены все функции управления персоналом. Список литературы Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш // Управление персоналом // Минск, изд. «Интерпрессервис», 2003 г. Федосеев Н.В., Капустин С.Н // Управление персоналом организации // Москва, изд. «Экзамен», 2003 г. Базаров Т.Ю., Б.Л. Еремина Б.Л. // Управление персоналом // Москва, изд. «ЮНИТИ», 1998 г. Ховард К., Коротков Э. // Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства // Москва, изд. «ИНФРА-М», 1996 г. Кобзева В. // Игра по правилам: внедряем корпоративные стандарты // журнал «Кадровое дело», № 2, 2004 г., стр. 12 – 19. Васильева Т. // Оптимизация организационной структуры компании // Журнал «Кадровый менеджмент», № 6, 2004 г., стр. 57 – 59 Мурашов М. // Подбор персонала: российская практика // Журнал «Кадровый менеджмент», № 2, 2004 г., стр. 29 – 31. Травин В, Дятлов В. Персонал и планирование на предприятии // Служба кадров. – 2008. - №7. – с.97–102. Управление организацией: Учебник / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А.. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 669 с. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я.. – 2 – ое изд., доп. и перараб. – М.: ИНФРА-М – М. - 2004. – 567 с. |