Зайцев И.А._МЕНмв-1602а. Совершенствование логистических процессов в цепях поставок промышленных предприятий (на примере ооо бизнесальянс)
 Скачать 0.92 Mb.
|
|
Так какие же все-таки бывают пути совершенствования управления цепями поставок? Рассмотрим один из путей, а именно интеграцию в цепи поставок и стратегическое партнерство. Данный метод представляет собой установление тесных контактов между участниками цепи поставок, формирования общей цели, к которой бы все стремились, и которая была бы выгодна каждому из 21 участников. При отсутствии такой интеграции и следованию только своим интересам снижается эффективность всей цепочки поставок, а также появляются различные барьеры между предприятиями-участниками. Ещё одним методом совершенствования цепи поставок может быть управление запасами в масштабах всей цепочки. Для работы данного метода необходимо внедрить некую единую систему управления запасами. Это вызвано тем, что большие запасы оказывают негативное воздействие на функционирование всей системы, тем самым предприятия несут убытки. Цепь поставок должна быть определенной и стабильной с оптимальным размером заказа. Под оптимальным понимается такое количество продукции, в том числе в запасе, на содержание которого требуются минимальные расходы. Следующий метод - заключение контрактов и базисы поставок. Это подразумевает, что договора на поставку должны быть взаимовыгодными, интересы всех сторон должны быть учтены. От удовлетворения запросов сторон будет зависеть эффективность всей цепи в целом. Формирование и поддержание потребительской ценности – предполагает, что для максимального удовлетворения потребностей конечного клиента необходимо найти баланс между качеством продукции и затрачиваемыми логистическими издержками. Для их оптимизации существует принцип глобальной оптимизации. Он заключается в том, что локальная оптимизация на разных уровнях иерархии должна дополнять оптимизацию всей логистической системы. Говоря об интеграции цепи поставок, можно представить её в виде последовательности проектирование → закупки → производство → распределение → продажи → сервис. Методы и принципы интеграции должны быть направлены для получения оптимальных решений, в виде сокращения издержек предприятия на логистику. Для этого было бы целесообразным объединение таких областей как снабжение, производство и распределение. Выше рассмотренный подход даст возможность точно установить состояние и 22 местонахождение продукции предприятия в любой момент времени, особенно в таких ключевых точках как «вход» и «выход». Интегрированная цепь поставок представляет собой такую систему, когда материальный поток с наибольшей эффективностью движется по каналам распределения. А для его эффективности движения необходима достоверная информация. Это позволит оптимизировать материальные и человеческие ресурсы [44]. Ввиду глобальной цифровизации на сегодняшний день невозможно представить ни один процесс без использования различных программных продуктов. Рынок информационных технологий стремительно развивается, и мы видим огромное множество программ, помогающих нам при планировании, принятии решений и контроле. Поэтому специфика управления информацией в комплексе с современной техникой представляется решающим рыночным фактором. Применение информационных технологий в бизнесе на сегодняшний день является еще одним шагом на пути к успешному функционированию. Появление различных автоматизированных систем управления все глубже и глубже проникает в сферу логистики. Качественная и эффективная информационная система должна интегрировать в себе все программные продукты, необходимые для успешного функционирования организации. По причине того, что управление цепями поставок неизбежно связано с огромным количеством документации это вызвало появление обмена данным посредством документооборота или зарождение «концепции электронного обмена». Формирование такого обмена влечет за собой ряд преимуществ, а именно растущая достоверность информации, предоставление информации своевременно, а также повышение её качества. В свою очередь, повышение достоверности, качества и своевременность повлекут за собой рост производительности, так как будет практически исключен вариант ошибки при вводе данных, а также сократиться количество бумаг. Логистические издержки 23 сокращаются за счет живого труда и материальных затрат на почту, печать и процедуры бумажного документооборота. Несмотря на все это, ошибки в данных – человеческий фактор, и эти ошибки в данных и процедурах – главная проблема документооборота в управлении цепями поставок. Такие ошибки могут привести к появлению нежелательных издержек, потере времени, срывов сроков поставок, потере репутации у клиентов и другие отрицательные факторы, влияющие на эффективность деятельности организации. Говоря простыми словами, использование современных информационных разработок – ключ к успеху управления цепями поставок. Данное высказывание объясняется тем, что в организации необходимо выстраивать информационный комплекс мониторинга цепи поставок и отслеживания выполнение логистических процессов. Эта система входит в состав логистической информационной системы. Задачи, которые решает система мониторинга в организации: постоянный мониторинг логистических показателей; оперативное предоставление пользователям логистической системы достоверной информации о стадиях каждого логистического процесса в цепи поставок в реальном режиме времени; глобальное внедрение и использование электронного документооборота для обмена информацией в цепи поставок; реализация контроля доставки товаров и сокращение времени на выполнение необходимых таможенных процедур; контроль использования транспортных средств и движения грузов по средствам систем спутниковой навигации; обеспечение автоматизированной идентификации грузовых единиц и тары. Информационные потоки, которые движутся в системе цепи поставок образуют логистические информационные потоки. Они являются структурой, 24 которая включает в себя персонал, оборудование и процедуры, объединенные информацией, которую использует логистический менеджмент. Если управление происходит на всех уровнях цепи поставок и проходит по всему пути, то можно говорить об эффективности применения информационной логистики. Информационные потоки в логистических системах – это движущаяся информация как внутри логистической цепи, так и между логистической цепью и внешней средой и разделяется на следующие составляющие: документы, показатели, реквизиты и т.д. Всех участников цепи поставок связывают между собой информационные потоки, функции управления, задачи и уровни принятия решений. Без внедрения специальных (логистических) информационных систем невозможно эффективное управление информацией [15]. Информационная логистическая система — это организованная структура, объединяющая средства программирования, оборудование, персонал объединенные информационными потоками, повышающая эффективность управления материальным потоком. Основной деятельностью информационной логистической системы является сбор, переработка, предоставление и хранение информации. Эффективное управление процессами в цепи поставок становится возможным при использовании передовой информационной системы, построенной на основе передовых достижениях компьютерных систем и информационных технологий. Одной из важных ролей в управлении цепями поставок являются информационные внутрифирменные системы, представляющие единую базы информации для принятия решений. В настоящее время, на рынке представлено множество различных информационных систем, представляющих объединенную базу информации для принятия решений. Система планирования ресурсов предприятия (ERP) – управляет данными по операциям бухгалтерии, заказов, закупок, продажи и т.д. для автоматизации управления и учета. Являясь единым информационным хранилищем – ERP 25 позволяет оперативно взаимодействовать между собой всем департаментам компании. Система планирования потребностей в материалах (MRP) – определяет оптимальные условия реализации производственного плана (позволяет обеспечить требуемые сроки и количество). Система планирования потребностей распределения (DRP) – основное назначение планирование и контроль транспортировки. Система прогнозирования спроса и управления запасами. Моделирующие системы оптимизации календарного планирования производства и распределения [68]. 26 2 Анализ логистических процессов на предприятии ООО «БИЗНЕС- АЛЬЯНС» 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия Объектом исследования выступает общество с ограниченной ответственностью «БИЗНЕС-АЛЬЯНС», которое по виду своей деятельности занимается поставкой оборудования для отрасли тяжелого машиностроения. В своей деятельности ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» руководствуется нормативными документы РФ, в т.ч. Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским кодексом РФ и иным действующими нормативно-правовыми актами. Как и у любой другой организации целью деятельности ООО «БИЗНЕС- АЛЬЯНС» является получение максимальной прибыли за счет удовлетворения возникающих потребностей клиентов. ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» возглавляет общее собрание участников с директором и наблюдательным советом. Уставный капитал исследуемой организации – 450 000 рублей. Работа в отрасли тяжелого машиностроения складывается из производства специализированных машин крупных размеров со сложной конструкцией. Такое производство, как правило, единично или мелкосерийно. Однако, следует отметить, что некоторые детали и единицы для таких крупногабаритных машин производятся порой и крупными сериями. За последнее десятилетие отрасль российского тяжелого машиностроения увеличивает объемы производства. Однако, стоит остановить внимание на том, что растущие цены на ресурсы требуют вмешательства инвестиций в деятельность основных потребителей продукции тяжелого машиностроения, различных добывающих, химических, строительных предприятий и др. Предприятиями отечественного тяжелого машиностроения с трудом осуществляются договора на поставку ввиду значительного износа 27 оборудования, его устаревания, а также технологического отставание от ведущих предприятий мира этой отрасли. Именно поэтому в подавляющем большинстве сделок потребитель отдает предпочтение иностранной технике. Обозначим основные проблемы отечественного тяжелого машиностроение, которые необходимо решать дабы сократить технологическое отставание: - при производстве крупногабаритных машин используется «отжившая свой век» техника; - также при производстве таких машин предприятиями для комплектации используются устаревшие узлы и детали; - и, наконец, на предприятиях тяжелого машиностроения используются устаревшие методы производства. Для того, чтобы организациям тяжелого машиностроения, и не только, иметь успех необходимо грамотно поддерживать и развивать следующие факторы: 1. Качество производимой продукции, которое определяется из показателей эффективности R&D (Research and Development), качества комплектующих изделий и сервисного обслуживания. 2. Эффективность производства, которая определяется показателями загрузки мощностей и эффективностью цепи поставок. Отрасль тяжелого машиностроения обладает рядом особенностей при производстве продукции: длительный производственный цикл, крупные габариты выпускаемой продукции, отсутствие опытного образца по выпускаемым изделиям, сложность конструкции выпускаемых изделий и т.д. [48]. Исследуемое предприятие ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» представляет собой фокусную компанию, которая предоставляет инжиниринговые услуги. Предоставление данного вида услуг подразумевает проектирование, изготовление, постановку и монтаж технологического оборудования на 28 предприятия различных отраслей, например, химическая, горно- металлургическая и другие. На сегодняшний день инжиниринг представляет собой целую область деятельности, благодаря которой создаются целые промышленные предприятия и которая связана с технологической, конструкторской и иной инжиниринговой деятельностью. Говоря простыми словами, инжиниринг представляет собой перечень предоставляемых услуг клиенту, такими услугами могут быть разработка, проектирование, изготовление, строительство, отработка технологии производства, обучение персонала и ещё много всего, что может повысить эффективность деятельности предприятия. Инжиниринг бывает различных видов в зависимости от специфики. Так, например, существует промышленный инжиниринг, куда можно отнести постановку и монтаж оборудования, финансовый инжиниринг, связанный с разработкой финансовых инструментов и операционных схем, комплексный инжиниринг, объединяющий в себе некоторый перечень инжиниринговых услуг. Если предприятие решается прибегнуть к помощи инжиниринговой компании, то ему открываются такие преимущества, как комплексный подход со стороны инжиниринговой компании, экономия времени, преимущества аутсорсинга, узкая специализация и сокращение рисков и т.д. Перейдем к рассмотрению организационной структуры управления ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС», которая отражена на рисунке 2.1. Как мы видим, данная структура линейно-функциональная. Согласно представленной организационной структуре технический директор возглавляет технический департамент, состоящий из отдела главного конструктора, отдела технического контроля и сервисного подразделения, занимающегося обслуживанием оборудования. Отдел главного конструктора занимается проектной работой, технического контроля – производственным надзором и контролем качества. 29 Коммерческий директор возглавляет коммерческий департамент, состоящий из отдела продаж, отдела МТО и отдела логистики. Также на предприятии естественно существует бухгалтерия, юридический отдел, отдел управления персоналом и IT отдел. В связи со спецификой деятельности ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» имеет представительства в разных городах, однако центральный офис со всем основным производством находится в г. Магнитогорск. Представительства существуют в крупных городах таких, как Москва, Санкт-Петербург, а помимо этого также в городах Тольятти, Краснодар и за рубежом (Бельгия, Латвия). Основными потребителями продукции (услуг) ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» являются предприятия различных отраслей деятельности, начиная от цементной и заканчивая химической промышленностью. Отразим некоторые предприятия-потребители в таблице 2.1. Таблица 2.1 - Потребители ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» Предприятие Сфера деятельности Eesti Energia Tehnoloogiatoostus AS (Эстония) Энергетика «United Cement Group» (Казахстан) Производство цемента ОАО «Оренбурские минералы» Обогащение минералов Филиал ОАО «Группа «ИЛИМ» в г.Братск, г. Усть Илимск; Целлюлозно-бумажная промышленность ООО «Магнитогорский цементно- огнеупорный завод» Производство огнеупоров АО «Казхром» Производство хромовых соединений ОАО «Кричевцементношифер» Производство цемента ОАО «Руссо-балт-белаз» Производство автотранспорта Холдинговая компания «Сибирский Цемент» Производство цемента ОАО «Первая Нерудная Компания» Обогащение минералов ОАО «Новоросцемент» Производство цемента Предприятия ООО «УГМК-Холдинг» Обогащение минералов, металлургия ОАО «Garadagh Cement» (респ. Азербайджан) Производство цемента ОАО «Сланцевский цементный завод ЦЕСЛА» Производство цемента 30 Дирек то р Ю р. от де л IT отде л Бухг алтери я HR отдел Техн ич ес кий дире ктор К омм ерческ ий дире ктор Гл. констр ук тор О ТК Дирек то р се рв исн ог о де партам ента Руков одител ь отдела п рода ж О тдел М ТО О тдел лог исти ки Бюро печей Бюро мельниц Бюро дробилок Бюро приводов Бюро общего машиностроения Отдел продаж (Центральный) Отдел продаж (Поволжье) Отдел продаж (Экспорт) Отдел продаж (Север) Отдел продаж (Юг) Отдел продаж (Урал) Отдел продаж (Сибирь) Ремонтная группа Монтажная группа Ри су но к 2.1 - О рган изац ио нн ая ст ру кт ур а у пр авл ен ия О О О «Би зн ес А ль ян с» 31 На предприятии производятся следующие виды продукции: обжиговые печи, шаровые и стержневые мельницы для цементной, сырьевой и рудодобывающей промышленности, различные дробилки (конусные, роторные и др.). ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» для более эффективной реализации своей деятельности в своей логистической цепи имеет предприятия-партнеры. Отобразим их в таблице 2.2. Таблица 2.2 - Основные партнеры ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» Предприятие Направления деятельности VAKOMA GmbH Разработка и конструирование систем индустриальных приводов, редукторов, запчастей, компрессоров и вакуумных насосов, а также предоставление услуг по ремонту и восстановлению приводов. CMD Разработка и производство техники для вращающихся и обжиговые печей, предоставление услуг по сервисному обслуживанию печей при вводе на предприятия клиентов, диагностика и консультации. Магнезит Разработки и изготовление огнеупорной продукции. ИТВ Функциональные Полимеры и Составы (ITW Performance Polymers and Fluids Russia) Выпуск химической продукции для различных отраслей, а также выпуск специальных материалов Densit для защиты оборудования от износа. ПАО Уралмашзавод Изготовление литых крупногабаритных комплектующих. АО Уралтехнострой- Туймазыхиммаш Изготовление деталей из проката. Для правильной и грамотной поставки оборудования тяжелого машиностроения до конечного заказчик на ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» разработан целый механизм, состоящий из конкретных шагов: - первым конечно же является поиск потенциальных заказчиков, после чего происходит процедура коммуникаций и составления договора на поставку; 32 - далее происходит поиск и размещение заказов на технологические проекты в НИИ; - этап проектирования оборудования, переходящий в поиск наиболее подходящих производителей с составлением заказов на изготовление; - ведение производства и согласование выполнения заказов; - организация транспортировки изготовленных частей оборудования напрямую к заказчику, после чего происходит непосредственно сборка и монтаж оборудования [19]. Отобразим схематично процесс функционирования ООО «БИЗНЕС- АЛЬЯНС» с заказчиком и предприятием-изготовителем (рисунок 2.2). Информационный поток, Материальный поток. Рисунок 2.2 – Схема функционирования ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» при реализации процесса поставки Как было сказано нами выше, ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» - успешное предприятие, активно взаимодействующее с предприятиями в сфере тяжелого О О О « Биз нес А ль ян с» Заказ чи к НИИ Предприятие - изготовитель Транспортная компания Монтаж у заказчика Заказ Технологи я 33 машиностроения, предоставляя комплексный подход к организации поставок оборудования предприятий различных отраслей промышленности. Успех предприятия за годы его существования зависит в основном о грамотно построенной структуры управления внутри предприятия, которая дают ему такие преимущества, как максимально быстрая реакция внутри организации на вновь поставленные задачи, а также практическое не искажение информационных потоков внутри предприятия, передаваемых в неформальном виде. Однако, стоит отметить, что на сегодняшний день ввиду различных экономических изменений во внешней среде предприятию часто приходится перестраиваться и адаптироваться к условиям нынешней рыночной экономики. Перейдем к анализу основных технико-экономических показателей деятельности ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС», которые отражены в таблице 2.3. Таблица 2.3 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» Показатели 2016 г. 2017 г. Изменение (+,-) Темп роста, % 1. Выручка, тыс. руб. 255770 120176 -135594 46.99 2. Себестоимость продаж, тыс. руб. 181949 78997 -102952 43.42 3. Управленческие и коммерческие расходы, тыс. руб. 46429 55690 9261 119.95 4. Прибыль от продажи, тыс. руб. 27392 -14511 -41903 -52.98 5. Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 25790 -26481 -52271 -102.68 6. Чистая прибыль, тыс. руб. 22270 -27353 -49623 -122.82 7. Стоимость основных средств, тыс. руб. 4063 4559 496 112.21 8. Стоимость активов, тыс. руб. 127223 241180 113957 189.57 9. Собственный капитал, тыс. руб. 69438 37085 -32353 53.41 10. Заемный капитал, тыс. руб. 57785 204095 146310 353.20 11. Численность ППП, чел. 150 180 30 120.00 12. Производительность труда (1/11), тыс. руб. 1705.13 667.64 -1037.49 60,85 13. Фондоотдача (1/7), руб. 62.95 26.36 -36.591 41.87 34 Продолжение таблицы 2.3 14. Оборачиваемость активов (1/8), обороты 2.01 0.50 -1.51 24.79 15. Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли , % (6/9*100%) 32.07 -73.76 -105.83 -229.98 16. Рентабельность продаж, % (4/1*100%) 10.71 -12.07 -22.78 -112.75 17. Рентабельность капитала по прибыли до налогообложения, % (5/(9+10))* 100 20.27 -10.98 -31.25 -54.16 18. Затраты на рубль выручки от продажи, (2/1*100 коп.) 71.14 65.73 -5.40 92.40 Исходя из представленных данных, можно сделать вывод, что за исследуемый период произошло падение выручки на 135594 тыс. рублей, что в процентном соотношении меньше на 47 % по сравнению с предыдущим годом. Это говорит о существенных проблемах предприятия и требует детального анализа всех потерь и причин такого падения. Показатель себестоимость продаж также имеет тенденцию к снижению и составила 78997 тыс. рублей, что на 43 % ниже, чем показатель предыдущего года. За анализируемый период, соответственно, сократилась и прибыль предприятия, причем снижение получилось катастрофичным за счет увеличения управленческих и коммерческих расходов. На 2017 год она составила -27353 тыс. рублей, что превысило показатели прошлого года более, чем на 120 % в минус. Стоит также добавить, что, однако, темп сокращения выручки несколько ниже, чем темп сокращения себестоимости, что сказывается положительно, так как общие затраты на рубль продукции сократились на 5,4 коп. На рисунке 2.3 схематично отражена динамика основных показателей деятельности ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» за анализируемый период. Окончание таблицы 2.3 35 Рисунок 2.3 – Динамика изменения основных показателей деятельности ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» Если рассматривать стоимость активов предприятия, то можно увидеть, что активы предприятия выросли на 113957 тыс. рублей и при этом также наблюдается рост заемного капитала на 146310 тыс. рублей, а собственный капитал предприятия постепенно снижается и составил 37085 тыс. рублей, что меньше более, чем на 50 % по сравнению с показателями предыдущего года. За анализируемый период также произошло увеличение численности промышленно-производственного персонала на 30 человек, что в процентах выражает 20 % роста. Ввиду того, что предприятие за крайний год находится в весьма ухудшающемся положение, то увеличение численности работников привело к падению производительности труда на 60 %. Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что исследуемое предприятие утрачивает свою финансовую устойчивость, терпя значительные убытки. Возможно, данное явление произошло в следствие того, что у конечного потребителя снизился спрос на предлагаемую продукцию, а также в связи с увеличением численности персонала и возросшими издержками. Выручка, тыс. руб. Себестоимость, тыс. руб. Чистая прибыль, тыс. руб. -50000 0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 2016 201 Выручка, тыс. руб. Себестоимость, тыс. руб. Чистая прибыль, тыс. руб. 36 Для более детального анализа предлагается провести SWOT-анализ предприятия ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС», чтобы определить его сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, а также взаимосвязь между ними. Данные по анализу представлены в таблице 2.4. Таблица 2.4 - SWOT-анализ ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» Сильные стороны - Высококвалифицированный персонал; - Четкость и гибкость системы управления заказами; - Широкий перечень оказываемых услуг; - Высокое качество обслуживания клиентов; - Зарекомендованное место среди заказчиков. Слабые стороны - Нестабильность заказов; - Значительно выше цена по сравнению с китайскими поставщиками; - Нет собственных производственных площадей. Возможности - Расширение рыночного сегмента; - Расширение номенклатуры продукции, услуг; - Появление новых производителей и поставщиков; - Совершенствование бизнес-процессов. Для более эффективного функционирования необходимо комплексное использование трудового и технологического потенциала предприятия. Силу и возможностью могут быть ошибки конкурентов, а также четко спланированная стратегия. Ликвидация слабых сторон выражается в возможности повышения качества продукции и услуг, завоевания новых рынков сбыта посредством создания стратегических союзов. Угрозы - Более быстрое появление конкурентов на рынке; - Низкий спрос, как следствие, низкая прибыль; - Срывы поставок; - Жесткие условия со стороны заказчиков. Здесь необходимо как можно дольше поддерживать хорошую репутацию дабы в перспективе увеличивать число заказов, а привлечение новых производителей и поставщиков позволяет удержаться на уровне не ниже конкурентов. Для того, чтобы «держаться на плаву» необходимо обратить более сильное внимание к качеству продукта, услуги в части ценообразования, а также выстраивать грамотную цепь поставок с партнерами и политику развития. Исходя из данных таблицы, можно сказать, что возможностями для предприятия будет комплексное использование трудового и технологического потенциала предприятия, увеличение доли рынка и расширение номенклатуры продукции, услуг. И, наоборот, еще более усугубить ситуацию предприятия 37 может появление на рынке потенциально сильного конкурента, а также условия, предъявляемые заказчиками. Проведенная технико-экономическая характеристика деятельности ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» показывает, что предприятия в последний год утрачивает свою эффективность, теряя большие денежные обороты. Финансово- экономическая жизнь предприятия находится под угрозой, в связи с чем менеджменту организации стоит обратить внимание на возможности положительного увеличения показателей с целью стабилизации положения компании на рынке тяжелого машиностроения. 2.2 Анализ цепи поставок ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» и её участников ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» в своей деятельности предоставляет услуги по реализации проектов поставки технологических линий под ключ. Заказчиками ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» обычно выступают промышленные предприятия химической, металлургической, строительной и других отраслях. Функционирование цепи поставок можно представить в виде схемы, отраженной на рисунке. Естественно, в каждой цепи поставок существуют узкие места, а для их нахождения необходимо проанализировать всю цепь поставок по каждому звену и операциям. Движение по цепи поставок состоит из многих этапов: - сначала в ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» коммерческим директором и его сотрудниками происходит поиск потенциальных заказчиков посредством холодных звонков, презентаций, почтовой рассылки и прочих мероприятий, направленных на привлечение заказчиков (20 дней); - далее с заинтересовавшимися заказчиками происходит проведение переговоров, а также предварительная оценка возможности реализации проектами. Как правило, в этом задействованы руководители подразделений и по длительности данный этап занимает около 10 дней; 38 Рисунок 2.4 - Условная цепь поставок ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» - если принимается положительное решение по проекту, то для него создается карточка заявок, представляющая собой специальный документ, по которому производятся все работы внутри предприятия; - этап формирования ТЗ с указанием всех необходимых параметров для реализации проекта, занимающий 5 дней; - формирование и отправка запроса в профильных организации (НИИ, лаборатории и др.), которые занимаются проектированием технологий производства. Результатом такого запроса выступает технологический проект, в котором отражены стоимость, сроки и прочие параметры проекта. Длительность – 20 дней; - исходя из проекта, происходит этап подбора необходимого оборудования, занимающий около 3 дней, а в случае отсутствия такого ООО «Цемек Минералс» ОАО «Туймазыхиммаш» Транспортная компания 1 Заказчик 1 Транспортная компания 2 Транспортная компания 3 ЗАО «Строммашина» Транспортная компания 4 ОРМЕТО-ЮУМЗ Заказчик 2 Заказчик 3 Заказчик 4 Отдел МТО Отдел логистики ОАО «Уралмашзавод» 39 оборудования, его ищут у предприятий-партнеров, тогда данный этап занимает 5 дней. Однако бывают случаи, когда оборудования попросту нет, тогда технический департамент занимается его разработкой (10 дней); - вся необходимая документация с технологической картой передаются в проектную организацию для проектирования технологической линии; - разработанная документация касательно оборудования оказывается в сервисной службе для формирования сметы монтажа; - далее происходит передача чертежей на части оборудования сначала в отдел МТО с целью определения нужных производителей, а далее в отдел логистики для составления договоров на поставку и, соответственно, транспортировку составных частей оборудования; - тем временем коммерческим отделом определяются стоимость и сроки реализации проекта с подготовкой коммерческого предложения, которое в последующем презентуется заказчику (около 15 дней); - этап переговоров с заказчиком по деталям реализации проекта, а также составления и подписание проектного договора (20 дней); - согласование и подписание контрактов с организациями, участвующими в реализации проекта (поставщики, транспортные компании, изготовители и др.), 8 дней; - проведение испытаний сырья и подготовка технологической карты технологической организацией (35 дней); - разработка генерального плана технологической линии проектной организацией, получение всех соответствующих разрешений с целью юридической «чистоты» проекта, а также согласование генплана с конструкторами, технологами, строителями (70 дней); - подготовка и согласование конструкторской документации отделом главного конструктора (60 дней); - закупка оборудования и комплектующих отделом МТО. Здесь имеется ввиду закупка такого оборудования, которое действительно целесообразнее купить, чем изготовить самим (20 дней); 40 - подготовка проекта транспортировки указанного выше оборудования для заказа (10 дней); - проведение окончательных корректировок технологической карты, генплана и передача всей необходимой документации в строительные организации, на предприятия-изготовители, а также в сервисную службу (175 дней); - параллельно производит изготовление заказанного оборудования и комплектующих изделий под надзором ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» (120 дней); - приемка комплектующих, сбор оборудования, монтаж, отладка и запуск, после чего происходит вывод всей линии на проектную производительность и добивается необходимого качества продукта (115 дней); - окончание работ и приемка готового оборудования заказчиком (10 дней). Итого, в общей сумме на реализацию проекта уходит около 700 дней или двух лет. Представим схематично временные затраты, которые тратит исследуемое предприятие на реализацию проекта. Исходя из представленного рисунка можно сказать, что наибольший удельный вес времени ООО «БИЗНЕС- АЛЬЯНС» расходует непосредственно на строительство, производство и монтаж по условиям договора. Все временные затраты от чего-то зависят. Процесс производства зависит от коммуникаций с предприятиями- изготовителями, поставщиками. Своевременность монтажа оборудования определяется насколько точно будет осуществлена его поставка. 41 Рисунок 2.5 – Затраты времени на реализацию типового проекта Говоря о цепи поставок, в которой участвует ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС», представляется невозможным охватить её целиком от добычи сырья и до места сбыта, так как, во-первых, отгрузка комплектующих происходит разными видами транспорта, а, во-вторых, географическая разрозненность рынков сбыта. Звенья, принимающие участие в реализации проекта технологических линий, в цепи поставок взаимодействуют на основе следующих связей по уровню управляемости фокусной компанией: управляемые связи, неуправляемые и отслеживаемые. Управляемые связи представляют собой связи ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» с поставщиками первого уровня, транспортными компаниями, предприятиями- изготовителями и таможенными органами [36]. Отслеживаемыми связями считаются связи ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» с поставщиками второго и последующих уровней. А неуправляемыми связями принято считать связи с потребительскими службами. 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 Затраты времени Сборка, монтаж и приемка Корректировки документации, стоительство и производство Закупка оборудования и доставка Генплан, конструкторская документация Определение стоимости, подписание договора Техн. проект, подбор оборудования Поиск заказчиков и переговоры 42 Отразив процессы, тем или иным образом связанных с поставкой технологической линии предприятием ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» до заказчика, можно выделить некоторые основные звенья: - покупка и транспортировка готовых агрегатов; - помощь в покупке сырья предприятиями-изготовителями; - производство комплектующих и их доставка в место монтажа; - непосредственно сам монтаж технологической линии. Указанные звенья цепи в целом подконтрольны ООО «БИЗНЕС- АЛЬЯНС», а, исходя из этого, можно сказать, что между ними существуют управляемые связи. Описанные выше этапы по поставке сопровождаются различными потоками (материальными, информационными, финансовыми и др.), которым также уделяется внимание ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС». При составлении договоров на поставку с потенциальными заказчиками ввиду их специфики очень жестко и четко оговариваются сроки реализации проекта. Этому есть ряд причин: - во-первых, здесь оказывает влияние сезонность работы (строительные работы лучше всего производить в летнее время); - во-вторых, играет роль желание поскорее реализовать проект и получить от него финансовую отдачу, поскольку создание технологической линии очень дорогостоящий процесс и стоимость порой доходит до 10 млрд. рублей; - в-третьих, короткие сроки ремонтов, во время сокращения спроса на продукцию заказчика (например, цементный завод или завод керамзитового гравия). Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что анализировать цепи поставок ввиду их специфичности стоит со вниманием ко временным показателям, так как именно этот исчерпаемый ресурс так важен для предприятия и является гарантом его успеха в усилении конкурентоспособности. 43 В этой связи на предприятии ведется тотальный контроль временных рамок реализации этапов проекта, а для того, чтобы проект был выполнен своевременно также играют роль: - высокие расходы по простою уникального оборудования, специальной техники и оборудования для монтажа, так как, как правило, всё оборудования достаточно крупногабаритное; - огромные издержки на аренду складов опять же ввиду крупных габаритов сборочных единиц; - предприятие может понести штрафы в случае несвоевременного исполнения этапов проекта и др. Стоит добавить, что на сегодняшний день в анализируемой отрасли тяжелого машиностроения происходит жесткая конкуренция и основную долю рынка занимают такие гиганты, как «FLSmidth», «KHD Humboldt wedag gmbh», «Polysius». ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» по своей деятельности занимается предоставлением инжиниринговых услуг и за последние годы достигло не малых успехов. Однако, отметим, что на предприятии не употребляются такие понятия как логистика или бизнес-процесс, однако они там все-таки есть. В соответствии со структурой логистической сети предприятия можно выделить следующие бизнес-процессы: - проектирование; - изготовление оборудования; - транспортировка; - сборка и запуск в пользование [92]. Как мы уже описали ранее, реализация проекта происходит с привлечением различных предприятий-изготовителей, а срок реализации проекта составляет около двух лет. Проблемой предприятия является слабый информационный обмен, а также зачастую поступаемая информация является достоверной и полной. Из-за слабости информационного обмена происходит нечеткое распределение обязанностей и ответственности между 44 подразделениями предприятия. Группировка логистических функций в рамках единой организационной структуры отсутствует. Можно сделать вывод, что система управления на ООО «БИЗНЕС- АЛЬЯНС» малоэффективна, так как отсутствуют в достаточном количестве управляемые связи. Негативными факторами являются также неопределенность связей с поставщиками, географическая отдаленность потребителей, а зачастую и несовпадение интересов сторон проекта. В организационной структуре предприятия отсутствует профильный отдел, который занимался бы оптимизацией существующих процессов, в то время как большинство усилий предприятия направлено на поиск заказчиков. Перечисленные недостатки оказывают весьма отрицательное воздействие на эффективность цепочки поставок, что в последующей отрицательно сказывается на деятельности предприятия. Охарактеризовав цепь поставок, перейдем к анализу её участников, так как он является важным при формировании эффективной цепочки поставок. Для того, чтобы грамотно выстроить цепь поставок необходимо определить наиболее оптимальное расположение её участников с дальнейшей интеграцией в цепь. В цепи поставок ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» есть следующие участники: - поставщики комплектующих и оборудования, различных материалов; - предприятия-изготовители; - транспортные организации (перевозчики). С целью анализа участников цепи поставок можно применять различные методы, такие как доминантная модель, модель ограничений, разделительная модель и лексиграфическая. Главными поставщиками комплектующих для ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» являются: - компания SKF – мировой лидер по производству подшипников, уплотнений, систем смазывания и мехатроники; - ОАО «Самарский подшипниковый завод»; 45 - компания ABB – лидер по производству силового оборудования и промышленной автоматики, электрооборудования; - завод «Русская резина» (г. Ярославль) – производство широкого спектра резинотехнических изделий; - завод «Таланмаш» - производитель комбинированных опорно- уплотнительных элементов, резины. С помощью доминантной модели проанализируем поставщиков. Таблица 2.5 - Анализ поставщиков комплектующих Груп па Поставщик Критерии Оперативность доставки Ценовая политика Максимальный размер изделия Соответствие стандартам РФ Подши п ни ки SKF + - + + СПЗ - + + + Элект роо борудова ние ABB + + + + Р ТИ Таланмаш + + - + Русская резина + - + + Исходя из данных таблицы, можно прийти к выводам о наиболее подходящих поставщиках на основании разных критериев и характеристик. Так, например, ОАО «Самарский подшипниковый завод» более лоялен в плане ценовой политики, тогда как оперативность доставки выше у компании SKF. Основные поставщиками материалов ООО «Бизнес Альянс: - ЕВРАЗ – производство промышленного проката и сортамента; - НЛМК сорт – производство сортамента; - ММК – производство сортамента и др. 46 Таблица 2.6 - Анализ поставщиков материалов Поставщик Критерии Производство листового проката Ценовая политика Качество выпускаемых изделий Ассортимент продукции ЕВРАЗ - + + - НЛМК + - + + ММК + - + + Северсталь + + + + Участвующие в цепи поставок ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» предприятия- изготовители: - АО «Уралтехнострой-Туймазыхиммаш» - завод, специализирующийся на производстве оборудования нефтяной промышленности, металлургической, пищевой и прочих отраслей; - АО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» - также предприятия по изготовлению оборудования тяжелого машиностроения; - ПАО «Уралмашзавод» - изготовление оборудования горнодобывающей, цементной, металлургической, энергетической и других отраслей; - ООО «УралСпецМаш» - изготовление оборудования для строительной, гидравлической, горно-шахтной, металлургической отраслей. Таблица 2.7 - Анализ предприятий-изготовителей Изготовитель Критерии Сроки изготовления Ценовая политика Качество выпускаемых изделий Ассортимент продукции АО «Уралтехнострой- Туймазыхиммаш» - + - - АО «МК ОРМЕТО- ЮУМЗ» - + + + ПАО «Уралмаш завод» - - + + ООО "УралСпецМаш" + + + - 47 ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» с целью доставки пользуется следующими транспортными компаниями: - ООО «МегаТрансАвто» - осуществление доставки некрупногабаритных грузов; - ООО «Грузовой Континент» - предоставляет услуги по перевозке как габаритных, так и негабаритных грузов по территории РФ и за её пределами; - ООО «СВ-Транс» - осуществление перевозок по территории РФ, также хранение на складах грузов. Таблица 2.8 - Анализ перевозчиков в цепи поставок Перевозчик Критерии Срочность доставки Надежность доставки Цена доставки Ассортимент автотранспорта МегаТрансАвто - - + - СВ-Транс + + + - Грузовой Континент + + + + Таким образом, проведённый анализ позволяет оценить качество цепи поставок ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС», а также её участников. Предприятию стоит выстраивать свои отношения с проверенными и наиболее подходящими ему поставщиками, предприятиями-изготовителями и транспортными компаниями. Также, как было сказано выше, стоит обратить внимание на систему управления, которая является малоэффективной ввиду неопределенности связей с поставщиками, географической отдаленностью потребителей, а зачастую и несовпадением интересов сторон проекта. 48 3 Разработка мероприятий по совершенствования цепей поставок ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» 3.1 Совершенствование логистических процессов на основе стратегического партнерства Во второй главе магистерской диссертации был проведен анализ цепи поставок который показал, что: присутствует большая длительность поставки технологической линии; компания управляет только основными процессами поставки, а не полностью всей цепью; компании разных профилей осуществляют поставки; в большинстве случаев, для потребители ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» важнейшим фактором является время поставки, а не его цена; спрос на услуги и продукцию показывает экономическое положение компании; присутствует сильная конкуренция, которая выражается мировыми зарубежными компаниями; максимальные усилия руководителей компании уходят на поиск заказов, по отношению к логистике и управлению цепями поставок мероприятия не производятся. Во второй главе магистерской диссертации были сдеаны выводы, которые обосновали актуальность оптимизации цепей поставок. Большее внимание следует уделить оптимизации тех процессов, которые будут сокращать временные издержки, что в свою очередь увеличит денежную выгоду. В компании отсутствует собственное производство основных деталей и комплектующих. Это и является глобальной проблемой в управлении цепями 49 поставок. А те производственные предприятия, которые географически разбросаны, и каждый раз при выполнении заказа производитель выбирается вновь. Из раза в раз выбор производится при новых условиях. В таких случаях подготовка требуемой документации, планирование изготовления и все дальнейшие действия осуществления поставки приходится начинать званого с нуля. При этом возрастает фактор неопределенности. При работе в таких условиях, невозможно использовать нормализованные детали, узлы и агрегаты. Предприятию приходится под себя переработать всю конструкцию [13]. Фактор неопределенности места изготовления сказывается на неопределенности способа доставки и выбора транспортной компании. Выбор нужного изготовителя из многочисленного множества имеет ряд преимуществ. Самое основное – это цена, компания из ряда производителей выбирает того, у кого присутствует наименьшая цена изготовления. Однако, зачастую выбор определяется не ценой, а сроками поставки. Исходя из этого, чтобы провести реорганизацию, необходимо наладить централизованное производство. В данный момент, не является рациональным использовать собственные производственные площадки. Лучшим при данных условиях решением будет являться использование одного из изготовителей как стратегического партнера. Стратегическое партнёрство – это взаимоотношения среди участниками цепи поставок на основе долговременных обязательств, которые гарантируют взаимную выгоду союзников. Одним из видов стратегического партнерства является партнерство в поставках. Преимуществами этого партнерства являются: образование долговременных связей между компаниями; увеличение прибыли, которая способствует совершенствованию продукции. Основными характерными чертами стратегического союза должны стать: компании должны близко взаимодействовать друг с другом на каждом уровне; 50 руководство должно положительно принимать образование и функционирование новых союзов; следует создать общее видение целей и задач компаний, наладить общение; наладить доверию друг к другу; обмениваться опытом и информацией, находить совместные решения возникающих проблем; наладить регулирование затрат и прибыли в целях справедливой конкурентоспособности и справедливого ценообразования. Стратегическое партнерство как форма сотрудничества между компаниями позволит каждой из организаций иметь определенную выгоду для себя. Это поможет обеспечить доступ к новым рынкам, обмен знаниями и т.д. Пи рассмотрении стратегического партнерства в управлении цепями поставок между ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» с компанией-изготовителем, то потребуется указать следующие выгоды: 1) Сократиться время на осуществление поставки. Такое преимущество позволит: использовать готовые узлы изготовителя. Отпадает необходимость изготавливать новые узлы, появляется возможность использовать готовые комплектующие; эффективно и централизованно управлять, и планировать все процессы цепи поставок, особенно такие как транспортировок и снабжение; оперативно реагировать и решать поставленные задачи; упростить согласование решений и документации. 2) Сократятся издержки за счет: использования трудовых ресурсов конструкторской службы более рационально; сокращения логистических издержек; распределения функций между предприятиями. 51 3) Конкурентное преимущество позволит: за счет тесных связей увеличить гибкость; укрепить имидж компаний; повысить оперативность; снизить цену продукции. 4) Установятся партнерских отношений с поставщиками. 5) Будет достигнуто сокращение простоев оборудования. 6) Оптимизируются запасы сырья, комплектующих и т.д. 7) Сократится число вспомогательных рабочих. 8) Повысится качество продукции. 9) Снизятся потери материалов. 10) Оптимизируется использование производственных и складских площадей. 11) Увеличатся и усилятся управляемые связи. Чтобы максимально приблизится к модели «идеальной цепи поставок» нужно быстро и эффективно реагировать, а запросы потребителей. Оптимизация цепи поставок должна представлять собой комплексный процесс реагирования, охватывающий различные виды деятельности в масштабах [106]. За счет использования формы стратегического партнерства сильно изменится цепь поставок ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС». Такую цепь можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 3.1. 52 - Материальный поток, - Связь управления. Рисунок 3.1 – Измененная схема цепи поставок ООО «БИЗНЕС- АЛЬЯНС» Поставщики О О О «Ц емек Минер алс » П ред при яти е – из готов ит ель партн ер по страт ег ич ес кому сою зу Тран спортн ая комп ани я партн ер по стратег ич ес ком у сою зу Заказчик (потребитель) Тран спортн ая комп ани я 4 Тран спортн ая комп ани я 1 Тран спортн ая комп ани я 2 Тран спортн ая комп ани я 3 53 Для того чтобы ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» заключить стратегическое партнерство с компанией-изготовителем, необходимо быть внимательным при его выборе. Требуется провести дополнительный анализ предприятий на основе нужных показателей. В таблице 3.1. представлены основные предприятия, занимающиеся тяжелым машиностроением в Российской Федерации. Таблица 3.1 - Основные характеристики потенциальных «союзников» Компания изготовитель Вальцовка проката толщиной до 60мм, диаметром до 6 метров Крупногабаритное литье до 50тонн Механическая обработка деталей, до 7 метров Прямая конкуренция с фокусной компанией УралМаш + + + + Строммашина + + + - УралХимМаш + + + - ОРМЕТО ЮУМЗ + - + - ИЗТМ - - - - УралСпецМаш - + + - ВЦМ + + + + ЭЗТМ + + + + Тяжмаш + + + + Из таблицы можно сделать вывод, что подходящей компанией для ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС» является Строммашина и УралХимМаш. Остальные семь предприятий дибо не подходят по технологическим возможностям, либо конкурируют с ООО «БИЗНЕС-АЛЬЯНС». Предприятие УралХимМаш находится далеко от нашего предприятия. Исходя из этого фактора, наиболее приемлемым остается Строммашина. 54 3.2 Методика работы цепи поставок на основе стратегического партнерства с внедрением автоматизированной системы сквозного документооборота Последним этапом в становлении системы управления цепями поставок является разработка концепции информационных технологий. Одной из важных частей этой концепции является создание среды интегрированного планирования и управления всей цепью поставок, коммуникацией и координацией участников – единое информационное пространство (ЕИП). В настоящее время, в любой организации большую роль играет скорость работы и мобильность. В эту скорость включается так же скорость работы документооборота [11]. В данной организации в ходе работы сотрудникам приходится сталкиваться с обработкой разной документации в большом объёме. В данный момент в организации существует «традиционная» система документооборота, которая была основана с момента запуска компании. Эта система уже хорошо отлажена всеми сотрудниками. Несмотря на это, систему все-таки требуется улучшить. Есть возможность наглядно показать и проанализировать данную систему документооборота на примере одного процесса, который включает в себя создание и обработку внутреннего документа – «Карточка заявок» (КЗ). Карточка заявок является внутренним документом, который содержит в себе все необходимую информацию о заказчике, о наименовании товара, его объеме и количестве, а также сроках и условиях размещения заказа. Такая карточка создается перед тем, как заключается договор с потенциальным заказчиком после его запроса и представляется в виде документа подготовки коммерческого предложения. Обработка карточки заявок представлена на рисунке 3.2 55 10 1 2 7 9 8 6 3 4 5 Рисунок 3.2 – Алгоритм проработки карточки заявок Ознакомимся с порядком проведения карточки заявок: 1) Потенциальный заказчик связывается с офисом по телефону и обращается к секретарю. После этого, секретарь выясняет суть и цель разговора Заказчик Менеджер продаж Коммерческий директор Технический директор ОМТО Отдел транспортной логистики Отдел главного конструктора Департамент сервиса 56 и передает звонок на менеджера по продажам. Такая процедура в среднем занимает около 10 минут. 2) Менеджер по продажам обсуждает с заказчиком условия, такие как количество, объем, сроки и т.д. После чего договаривается с потенциальным заказчиком о написании официального письма организации по интересующим вопросам. Далее, менеджер по продажам передает информацию руководителю отдела продаж. В среднем это занимает 1 час. 3) Руководитель отдела продаж назначает ответственным менеджера по продажам за сбор сведений о потенциальном заказчике и обработке его предложения. Далее, руководитель отдела продаж передает всю полученную информацию коммерческому директору. По времени это занимает 4 часа. 4) Потенциальный заказчик высылает письмо-запрос – 1 день. 5) Секретарь направляет это письмо коммерческому директору и руководителю отдела продаж (примерно 5 минут). 6) Коммерческий директор собирает совещание со всеми менеджерами, главным конструктором, техническим директором и генеральным директором. На этом совещании осуждаются сроки выполнения заказа. Совещание длится около 2 часов. 7) Менеджер поп продажам составляет карточку заявок и отдает ее коммерческому директору и техническому директору (5 минут). 8) Технический директор дает задание на проработку карточки заявок главному конструктору (10 минут). 9) Главный конструктор в своем отделе распределяет работу по спецификации, распределению состава и т.д. – 30 минут. 10) Главный конструктор выполняет работу и передает ее техническому директору. 11) Технический директор передает карточку заявок со всей конструкторской документацией директору сервисной службы. 57 12) Директор сервисной службы определяет сложность работы и ставит сроки. Результат передается техническому директору. Этот этап занимает примерно 5 дней. 13) Технический директор передает всю собранную информацию коммерческому директору. 14) Коммерчески директор передает задание в отдел материально технического обеспечения по поиску организаций-изготовителей чтобы определить цену изделия. После определения цены изделия, карточка заявок возвращается обратно коммерческому директору (5 дней). 15) Коммерческий директор дает распоряжение отделу логистики по поиску транспортной компании, чтобы определить цену перевозки от производителя к заказчику. Информация передается отделом логистики коммерческому директору в течении 5 дней. 16) Далее, вся собранная ранее информация, документация и карточка заявок возвращается менеджеру по продажам, который составляет коммерческой предложения на основе итоговых данных. Сложность такой схемы заключается в том, что передвижение документов проходит через разные города, в которых находятся филиалы компании. Огромное количество времени занимает физическая передача документации. Она подходит только для официальных документов. Проработка карточки заявок занимает много времени. Затраты этого времени можно представить на рисунке 3.3. 58 Рисунок 3.3 – Затраты времени на проработку карточки заявок существующей системы документооборота 5,5 5,4 5 0,5 4 4 4 4 2 2 1,02 1,002 1 0,125 0,5 0,5 0,125 0,02 0 6 5,5 5,4 6 5 5 5 5 5 4 2 2 1,002 1 0,505 6 0,5 0,125 0,02 0 2 4 6 8 10 12 14 Ком.дир Р.О.прод. Мен.прод. Р.О.прод. О.Т.лог. Дир.серв. ОМТО Ком.дир.2 Тех.дир. Гл.констр. Ген.дир Ком.дир Секретарь Заказчик Р.О.прод. Мен.прод. Р.О.прод.2 Ме.прод.2 Секретарь2 Ожидание Работа 59 Чтобы создать единое информационное пространство (ЕИП) в организации, следует ввести программный комплекс T-FLEX. Данная организация имеет в своем программном обеспечении T-FLEX CAD, которая используется для разработки конструкторской документации. Также, T-FLEX DOCs имеет большое количество преимуществ если рассматривать внутренние бизнес-процессы компании. Поэтому, выбор компании был сделан в пользу T-FLEX. К преимуществам T-FLEX DOCs можно отнести: объединяет между собой конструкторско-технологические данные и сопроводительную информацию; пользователи владеют всеми инструментами, чтобы проводить регистрацию электронных документов и имеют контроль над выполнением поручений; существует возможность проводить работу со всеми необходимыми данными, такими как сведения об организациях, данные по переговорам, сведения о контрактах и т.д. имеется большой функционал управления проектами. Это позволяет руководству планировать решение различных задач организации; существует почтовая служба, которая позволяет обмениваться задачами и сообщениями. Такой электронный комплекс как T-FLEX дает возможность автоматизировать деятельность основных отделов и подразделений организации. При внедрении такого электронного информационного пространства появляется возможность получать текущую информацию и параллельно этому следить за проработкой документации. Это программное обеспечение позволяет настраивать индивидуальный вид доступа, чтобы улучшить конфиденциальность организации. 60 При введении электронного информационного пространства T-FLEX поменяется алгоритм документооборота. На рисунке 3.4 представлен алгоритм на примере карточки заявок. Рисунок 3.4 – Алгоритм проработки карточек заявок новой системы В представленной системе документооборота, документы не будут двигаться между отделами или компаниями. Они будут размещены на сервере в электронном виде, а чтобы их отработать нужно разослать в отдела задания, которые будут пополняться различными данными и прорабатываться, согласовываться, корректироваться и т.д. Также, работа над документами может осуществляться параллельно с момента появления на сервере. Все изменения будут отображаться у пользователей автоматически в реальном времени. Такая система позволить сократить время. К примеру, при проектировании конструкторской документации раньше всего остального появляются сборочные единицы, которые с момента утверждения можно расценивать у изготовителя. Чтобы наглядно увидеть разницу, требуется сравнить диаграммы затрат времени новой системы документооборота и традиционной системы. Результаты представлены на рисунке 3.5. Заказчик Менеджер продаж Коммерческий директор Технический директор ОМТО Отдел логистики ОГК Департамент сервиса 61 16 Коммерч еское предложе ние 16 Коммерчес кое предложен ие 2 15 Определен ие цены транспорти ровки 15 Определен ие цены транспорта 14 Определе ние цены изготовле ния 14 Определен ие цены изготовлен ия 2 12 Определен ие цены монтажа 12 Определен ие цены монтажа 2 9, 10 Созда ние КД 8 Создан ие ТД 7 Составл ение карточк и заявок 6 Сове щание 4,5 Письмо заказчи ка 3 Руковод итель отдела продаж 1,2 Перег оворы с ПЗ Работа 2 1,8 4,55 0,8 3,8 0,8 2,8 0,8 1,8 0,8 0,77 0,645 0,52 0,5 0,072 0 Работа 1 0,75 0,75 1 0,75 1 1 1 1 1 0,03 0,125 0,125 0,02 0,125 0,172 Рисунок 3.5 – Сравнение времени на проработку карточки заявок существующей и предлагаемой системы документооборота 0,75 0,75 1 0,75 1 1 1 1 1 0,03 0,125 0,125 0,02 0,125 0,072 0 1 2 3 4 5 6 16 Коммерческое предложение 16 Коммерческое предложение2 15 Определение цены транспортировки 15 определение цены транспорта 14 Определение цены изготовления 14 Определение цены изготовления2 12 Определение цены монтажа 12 Определение цены монтажа2 9,10 Создание КД 8 Задание ТД 7 Составление КЗ 6 Совещание 4,5 Письмо заказчика 3 Рук.отд.продаж 1,2 Переговоры с ПЗ Работа 2 Работа 1 62 Из данной диаграммы видно, что на проработку карточки заявок можно сократить время в два раза (до 2,55 дней) при идеальных условиях. При такой экономии можно использовать время чтобы проработать вдвое больше заявок. Увеличить их можно аж до 60 в месяц. Если взять средний статистический коэффициент реализации реального заказа относительно всех карточек заявок за 0,1, то вместо 3-х реальных заказов в месяц можно реализовать 6, что несомненно отразится на прибыли компании. Также комплекс T-FLEX содержит множество приложений: DOCs, DOCs line, CRM, CAD, CAD SE, NC Tracer, канцелярия, управление проектами, анализ, технология, нормирование, ТОиР, ОКП, ЧПУ и т.д. (Приложение Б). При внедрении данного комплекса во все участки цепи поставок он позволит добиться следующих преимуществ: в реальном режиме времени все службы могут осуществлять параллельную работу над заявками; автоматизируется написание технологий раскроя и механической обработки; будет осуществляться защита необходимых данных и авторских прав; все бизнес-процессы станут прозрачными. Это обеспечит оперативность принятия решений. Достижение оперативных, стратегических и тактических целей компании осуществляется с помощью повышения эффективности функционирования цепи поставок как систему связанных между собой бизнес-процессов. В этом случае решается ряд важных задач организации, например, как сократить непроизводственные расходы и оптимизировать ресурсы. При помощи моделирования бизнес-процессов организация сможет точно описать свои действия и оперативно среагировать на изменения вытуренной и внешней среды. Для управления сквозным материальным потоком, необходима интеграция некоторых, используемых разными партнерами независимых 63 систем, для использования данных в единую универсальную информационную систему. Такая система должна включать в себя всю нужную информацию чтобы постоянно пополнять себя актуальными и достоверными данными и использоваться в определенном для каждого типа объеме. Такую систему наглядно можно представить на рисунке 3.6. - управление, - движение информации Рисунок 3.6 – Взаимосвязь материального и информационного потоков Те хн о л о ги ческ ие НИИ Пр о ек тна я о р ганиза ци я Ин ж иниринг о ва я ко м пан ия Тран спо р тна я к о мпан ия Пр едпр ия ти е из го то ви тел ь 1 Тран спо р тна я к о мпан ия Пр едпр ия ти е из го то ви тел ь 2 Заказч ик Материальный поток Управление сквозным материальным и информационным потоками Информация 64 3.3 Оценка эффективности цепи поставок при внедрении программного комплекса и создании стратегического союза с производителем Чтобы оценить принимаемые логистические решения, необходимо проанализировать эффективность бизнес-процессов в цепях поставок. Для достижений целей логистики необходимо измерить результаты управления цепями поставок. Такой показатель является количественным и показывает степень эффективности выполнения логистических операций и функций. Измерения результатов логистической деятельности зависят от: выделенные бизнес-процессы; цели управления продолжительность мониторинга за выполнением логистических операций. Выделяется пять групп основных измерителей в системе сбалансированных показателей: длительность логистического цикла; эффективность использования инвестиций; производительность персонала и инфраструктуры; уровень удовлетворенности потребителей; логистические издержки. Чтобы оценить эффективность предложных мероприятий нужно определить улучшение временных показателей. Сокращение времени на реализацию поставки при помощи параллельности работ составит: 60 дней на проектирование генерального плана (проектная организация); 10 дней на составление схемы погрузки и составление маршрута доставки; 65 30 дней – на планирование производства и переработке документации; 25 дней – на составлении плана монтажных работ; 10 дней – на составление коммерческого предложения; 8 дней – на подписание контрактов с партнерами. Итого: срок выполнения заказа сократится на 143дня, что составит 20,6% и является положительным результатом. Это говорит о том, что организация, в случае стабильного спроса на свою продукцию за такой же период времени может увеличить свою выручку по сравнению с существующей системой управления тоже на 20,6 %, т.е. прирост объем реализации составит: |