Совершенствование исследований. 1 Совершенствование организационной структуры коммерческой орган. Совершенствование организационной структуры типографии Суворовский натиск

• Название: Совершенствование организационной структуры типографии Суворовский натиск
• Анкор: Совершенствование исследований
• Дата: 09.02.2020
• Размер: 5.28 Mb.
• Имя файла: 1 Совершенствование организационной структуры коммерческой орган.rtf
• Тип: Диплом; #107745
• страница: 10 из 12

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры

В процессе проектирования организационной структуры предприятия будем использовать методику Румянцевой и Соломатина, предложенную в экономической литературе «Менеджмент организации».

В соответствии с типовыми методическими схемами определим типовую структуру «Суворовский натиск». Для этого нам необходимы следующие исходные данные:

Стоимость основных фондов: 634 тыс.руб.

Численность рабочих: 446 чел..

В соответствии с методическими указаниями, типовая структура унитарного предприятия должна включать 14 отделов³⁴:

• 
  отдел развития персонала ;
  
• 
  отдел технического обучения ;
  
• 
  отдел организации труда и заработной платы;
  
• 
  планово-экономический отдел;
  
• 
  производственно-технический отдел;
  
• 
  отдел технического контроля качества продукции;
  
• 
  бухгалтерия;
  
• 
  юридический отдел;
  
• 
  отдел техники безопасности;
  
• 
  отдел главного механика;
  
• 
  отдел главного энергетика;
  
• 
  отдел материально-технического снабжения;
  
• 
  финансово-сбытовой отдел;
  
• 
  административно-хозяйственный отдел.
  

На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.

Совершенствование структуры управления типографией требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.

При совершенствовании структуры можно рекомендовать примерно такую последовательность работ³⁵:

1. 
   изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;
   
2. 
   изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;
   
3. 
   уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузку каждого из них;
   
4. 
   установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;
   
5. 
   выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;
   
6. 
   проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда – требованиям НОТ.
   

После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:

1. 
   составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;
   
2. 
   определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;
   
3. 
   уточнить, а при необходимости – пересмотреть должностные функции работников;
   
4. 
   рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;
   
5. 
   определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;
   
6. 
   руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.
   

Для установления соотношений между численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости³⁶:

• 
  для линейных руководителей – 6-9 чел.;
  
• 
  для функциональных – 6-12 чел.
  

Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям – укрупнённым блокам.

Общая структура управления «Суворовский натиск» предположительно будет состоять из следующих блоков:

1. 
   Общее руководство;
   
2. 
   Линейное и оперативное руководство производством;
   
3. 
   Техническое руководство;
   
4. 
   Управление финансовой деятельностью;
   
5. 
   Управление материальными ресурсами;
   
6. 
   Управление кадрами и социальным развитием;
   
7. 
   Управление капитальным строительством.
   

Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.

Блок «Общее руководство» – ведущее звено в общей структуре управления производственным предприятием «Суворовский натиск», призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.

Предварительная схема общего руководства будет выглядеть следующим образом:, изображенным на рис. 3.2 (приложение 18).

Для обоснования введения должности директора по персоналу и сбыту используется показатель М, определяемый по формуле³⁷:
М = М₁ + М₂ + М₃ (3.1)
где

М₁ = 1 баллу за каждые 1000 чел., работающих на предприятии

(Р_пп = 469 чел)

М₂ = 1 баллу за каждые 20000 м² площади жилого фонда, находящегося на балансе предприятия (S_ж/ф = 301000 м²)

М₃ = 1 баллу за каждые 2 объекта социально-бытового назначения (детский сад, дом культуры, профилакторий и др.), находящиеся на балансе предприятия (Б_с = 17 шт)
М = 469 / 1000 + 301 000/20000 + 17/2 = 0,469 + 15+8,5 =24
Так как М = 24, то для эффективной структуры управления необходимо ввести должность заместителя генерального директора по персоналу и сбыту.

Должность заместителя генерального директора по транспорту (ОТК) вводится при суммарном обороте по транспорту (грузоперевозки) (Г_с) не менее 2,5 млн. т., протяжённость путей (L_ж.п.) не менее 30 км, суммарном числе автомобилей, находящихся на балансе предприятия (Ч_тс), не менее 2 единиц .

В нашем случае: Г_с = 5,05 млн. тонн > 2,5³⁸

L_ж.п. = 11 км < 30

Ч_т.с. = 4 шт. > 2 ед.

Таким образом, мы вводим зам. ген. директора по транспорту.

В соответствии с действующими положениями непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительных операций, общее делопроизводство. Однако в этом случае происходит превышение норм управляемости для генерального директора, поэтому руководство выполнением вышеуказанных функций распределяем следующим образом: бухгалтерию подчиним финансовому директору; ОТК и юридический отдел – заместителю генерального директора по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия как составная часть секретариата. Тогда окончательная схема блока «Общая руководство» будет выглядеть следующим образом, изображенным на рисунке 3.3 (приложение 19).

Блок линейного и оперативного руководства предприятием

Блок «Линейное управление» – это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов производства); начальники цехов; начальники участков.

На предприятии «Суворовский натиск» существует 5 технологически связанных участков.

Организационная структура блоков «Линейного и оперативного управления основным производством» представлена на рис. 3.4 (приложение 20)

Блок «Техническое руководство»

Структурное подразделение укрупнённого блока «Техническое руководство», возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций: разработку и совершенствование технологических процессов и других элементов производства; обеспечение производства инструментом и оснасткой; метрологическое обеспечение; ремонтное и энергетическое обслуживание оборудования.

Руководство выполнением указанных функций распределяется между главным инженером, его заместителями и руководителями служб с учётом функциональной специализации и технологической взаимосвязи соответствующих блоков.

Организационная структура блока «Техническое руководство» представлена на рис. 3.5 (приложение 21)

Блок «Управление финансовой деятельностью»

Укрупнённый блок «Управление финансовой деятельностью», возглавляемый финансовым директором, выполняет в масштабах всего предприятия следующие функции: экономический анализ и перспективное планирование; технико-экономическое планирование; организацию системы хозяйственного расчёта и экономического стимулирования; калькуляция и ценообразование; организацию труда и заработной платы, финансовое обеспечение; научную организацию труда и управления производством.

Организационная структура блока «Управление финансовой деятельностью» предоставлена на рис. 3.6 (приложение 22).

Блок «Управление материальными ресурсами»

Укрупнённый функциональный блок «Управление материальными ресурсами» состоит из следующих обособленных блоков: «Материально-техническое снабжение» (МТС); «Сбыт»; «Транспортное обслуживание», с которыми тесно связана служба маркетинга, юридический отдел и ОТК (отдел технического контроля). В состав МТС входят: отдел МТС предприятия (головной отдел), отдел МТС производств, отдел внешней кооперации, материальные склады. Блок «Сбыт» включает: головной отдел сбыта; отделы сбыта производств; склады готовой продукции. Блок «Транспортное обслуживание» включает: транспортные отделы и бюро, транспортные цехи и участки.

Внутренняя структура подразделений блоков формируется в основном по товарному принципу. Так в отделе МТС организуется специализированные бюро по отдельным видам материальных ресурсов.

Организационная структура блока «Управление материальными ресурсами» выглядит следующим образом (рис.3.7) (приложение 23).

Блок «Управление персоналом и социальным развитием»

Управление кадрами предприятия осуществляет заместитель генерального директора по кадрам.

В этот блок я считаю необходимым включить все отделы, так или иначе связанные с работой по персоналу предприятия, с кадрами³⁹:

• 
  отдел развития персонала;
  
• 
  отдел управления труда и заработной платы (ОТиЗ);
  
• 
  отдел охраны труда и техники безопасности;
  
• 
  бюро активного развития.
  

В целях повышения мотивации трудящихся целесообразно разместить это бюро в ведении директора по персоналу и быту. Рабочий должен при необходимости обладать всей необходимой информацией об экологической обстановке на предприятии и конкретно на своём рабочем месте.

Окончательная структура укрупнённого блока «Управление персоналом и социальным развитием» будет выглядеть следующим образом (рис. 3.8, приложение 24).

Блок «Управление капитальным строительством»

В условиях ПО функции планирования и организации капитального строительства и подразделения, занятые их осуществлением, централизуются только в аппарате управления головного предприятия. Основными факторами, определяющими состав структурных подразделений блока управления капитальным строительством, являются: объем капитальных вложений; объем работ, проводимых хозяйственным и подрядным способами соотношение промышленного и гражданского строительства и т. д.

Руководство отделом осуществляет начальник отдела, на которого возложена задача по обеспечению выполнения работ по капитальному строительству и реконструкции предприятия, рациональное использование капитальных вложений и повышение их эффективности.

Организационная структура блока «Управление капитальным строительством» изображена на рисунке 3.9 (приложение 25).

Блок «Управление транспортом»

Транспортный отдел возглавляет директор по транспорту.

Транспортный отдел занимается организацией бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов производства и поставки при наименьших затратах. Транспортный парк предприятия постоянно обновляется и исключает возможность простоев в транспортном обслуживании, способствует более эффективному функционированию сбытовой сети предприятия. Транспортному отделу подчиняется транспортный цех и цех железо-дорожного транспорта.

Организационная структура блока «Управление транспортом» изображена на рисунке 3.10 (приложение 26).

В таблице 3.2 представлены исходные данные для оптимизации организационной структуры «Суворовский натиск»
Таблица 3.2 - Исходные данные для оптимизации организационной структуры «Суворовский натиск»⁴⁰

№ п/п	Показатель	Обозначение	Значение	Единица измерения
1	Численность промышленно-производственного персонала	Рпп	449	Чел.
2	Общая численность рабочих	Ро	469	Чел.
3	Численность производственных рабочих	Рп	449	Чел.
4	Стоимость основных производственных фондов	Ф	634	Тыс. Руб.
5	Коэффициент укомплектованности рабочих мест	Ку	1,43
6	Объем капитального строительства хозспособом	Ксх	3,8	Млн. руб.
7	Объем капитального строительства подрядным способом	Ксп	2,4	Млн. руб..
8	Объем жилищного фонда на балансе предприятия	Sжф	301	Тыс. м2
9	Количество объектов социально-бытового назначения	Бс	17	Шт.
10	Суммарный оборот	Гс	5,05	Млн.т.
11	Протяженность транспортных путей	Zжп	35	Км.
12	Число транспортных средств на балансе предприятия	Чтс	4	Шт.
13	Годовое потребление электроэнергии	Гэ	61	Млн. кВт. час.
14	Численность ППР	Рппву	469	Чел.
15	Объем сбрасываемых загрязнения	Озв	16000	М3/сут
16	Объем выбросов	Огв	96	Нм3/час.
17	Коэффициент сложности	Ксс	0,58
18	Объем выпуска	Vск	62	Тыс. т. /год
19	Количество поставщиков и потребителей	П	4680	Шт.
20	Количество технологических норм или операций в основном производстве	Т	6840	Шт.
21	Количество наименований выпускаемой продукции	М	280	Шт.
22	Количество наименований оригинальных деталей	А	280	Шт.
23	Количество предприятий кроме базового		1	Шт.
24	Количество цехов основного производства в головном предприятии		5	Шт.
25	Тип производства		С
26	Характер продукции		ОС
27	Численность основных рабочих на участке	Рпц	469	Чел.
28	Коэффициент закрепления операций	Кзо	43
29	Средний разряд работы	Рс	3,4
30	Количество отделений	У	5	Шт.

Произведём расчёт численности персонала по функциям и распределение работающих по подразделениям предприятия в таблице 3.3.
Таблица 3.3 - Расчёт численности ИТР и служащих и распределение их по подразделениям⁴¹

Функции управления	Формула расчета и расчёт	Распределение По подразделениям
Общее (линейное) руководство основным производством	Нл = 0,099*Рп0,677Ф0,21 = 0,099*4460,677*6340000,21 = 5	Генеральный директор, заместители генерального директора филиалов, начальники и их замы линейных отделов (финансовый и маркетинга), начальники цехов и их замы, начальники производства
Разработка и совершенствование качества	Нк = 0,155*Кс*а = 0,155*0,58*280 = 2	Отдел технического директора
Технологическая подготовка производства	М = Ро / Ку = 446/1,43 =311 Нт = 0,155*М0,908Т0,06 = 0,155*3110,908*68400,06 = 3	Отдел главного инженера
Обеспечение производства транспортом	Но = 0,2*Нт = 0,2*114 =2	Отдел по транспорту
Стандартизация и нормализация	Нст = 0,05*(Нк+Нт) = 0,05*(23+114) = 2	Отдел стандартизации
Организация труда и заработной платы	Но.т. = 0,0087*Рпп 0,965 = 0,0087*4490,965 = 5	Отдел по управлению персоналом
Ремонтное и энергетическое обслуживание	Нр.о. = 0,02*Ф0,884 = 0,02*6340000,884 = 6	Отдел технического директора
Контроль качества продукции	Нк.п= 0,044*М0,853Т0,041 = 0,044*3110,853*68400,041 = 3	Отдел управления качеством
Оперативное управление основным производством	Нп = 0,119*Рп 0,587С0,732 = 0,119* 4490,587* 110,732 = 154	Производственный отдел
Технико-экономическое планирование	Нэ = 0,043*Ф0,427М0,302 = 0,043*6340000,427*3110,302 = 5	Финансовый отдел
Бухгалтерский учёт и финансовая деятельность	Нф = 0,037*Рпп0,79М0,064 = 0,037*4490,79*3110,064 = 4	Бухгалтерия
Материально-техническое снабжение и сбыт продукции	Нс = 0,078*Ро0,542М0,085П0,096 = 0,078*4490,5423110,08546800,096 = 7	Коммерческий отдел
Комплектование и подготовка кадров	Нп.к.= 0,099*Рпп0,608 =20,099*4490,640 = 2	Отдел развития персонала
Хозяйственное обслуживание	Нд = 0,004*Рпп0,95 = 0,004*4490,95 = 2	Отдел социально-бытового и хозяйственного обслуживания, ЖКО

Таким образом, общая численность работников предприятия после оптимизации составит 202 человека. Из них: АУП – 48 человек, рабочие – 154 человека.

Использовав типовую структуру производственного предприятия первой группы и разработав типовые блочные решения, соединим полученные блоки в единую организационную структуру управления «Суворовский натиск»

Сначала был построен линейный аппарат управления, определено количество линейных уровней с низшего к высшему:

1. 
   уровень начальников производственных подразделений;
   
2. 
   уровень начальников отделов;
   
3. 
   уровень заместителей главного инженера;
   
4. 
   уровень заместителей директора.
   

Затем по линейным уровням, но уже сверху вниз была установлена функциональная структура управления предприятием. Начиная с высшего уровня было рассмотрено введение каждого подразделения, исходя из объёмов, работ по функциям, масштабов управляемости и нормативов численности. Учитывались также такие исходные данные как тип производства, вид выпускаемой продукции, объёмы потребления ресурсов и выпуска продукции и многие другие.

Рационализация проектируемой структуры заключается в том, чтобы повысить эффективность линейно-функциональной системы управления «Суворовский натиск» путём сокращения дублирования функций в аппарате управления. Необходимо отметить, что при определении наиболее рациональной степени централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции была выявлена необходимость в цеховых бухгалтерских службах, технических бюро, т.к. велики размеры производства и численность рабочих в цехах предприятия.

Также была посчитана численность ИТР и служащих, необходимой для эффективного управления предприятием по каждой функции, уточнение должностных функций работников.
Таблица 3.4 - Сравнение вариантов структур управления «Суворовский натиск»: начальная и оптимизированная

Категория	Начальная структура	Оптимизированная
АУП	23	48
Рабочие	446	154
ИТОГО	469	202

Таким образом, в результате оптимизации организационной структуры на предприятии увеличилась численность АУП в 2раза. Такое увеличение обосновано тем фактом, что нагрузка на АУП на предприятии при общей численности рабочих 446 человек очень велика. Подчас управленцы не справляются с возложенными функциям, из-за чего снижается их производительность труда и в целом ухудшается финансовое состояние предприятия. Однако численность рабочих на предприятии необоснованно велика. Поэтому исходя из представленных выше расчетов, было обосновано управленческое решение по сокращению численности рабочих на предприятии до 202 человек.

И, наконец, в соответствии с этими разработками и типовой структурой была построена конкретная схема управления предприятием «Суворовский натиск», которая представлена на рис. 3.12 (приложение 27).