совершенствование упр решений. Совершенствование управленческих решений. Совершенствование управленческих решений
 Скачать 22.03 Kb.
|
|
Совершенствование управленческих решений Главным показателем работы менеджера является принятие им управленческого решения. Ведь кто такой менеджер - это руководитель, занятый управленческими процессами. Каждый руководитель – директор предприятия, конкурсный управляющий, начальник цеха, или просто частный предприниматель - в процессе своей работы ежедневно и ежечасно принимает какие-либо управленческие решения, связанные со сферой его деятельности. Все они направлены на эффективное выполнение функций менеджера. Алгоритмика принятия управленческих решение описана во множестве учебников пособий и литературе, но прежде чем ее коснуться необходимо пояснить, что на само принятие решения влияет среда его окружения, то есть факторы, прямо или косвенно влияющие на процесс выбора. К ним можно отнести личностные оценки руководителя, уровень определенности или риска внешней среды, информационное и поведенческое ограничения, а также отрицательные последствия и взаимозависимость решений. Разберем каждый из них подробнее. Личностные оценки руководителя. Американским исследователем Р. Столлингом были отобраны наиболее часто упоминаемые в различных исследованиях личностные черты обуславливающие эффективность руководства. К ним он отнес доминантность, уверенность в себе, эмоциональную уравновешенность стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность независимость, общительность. Я бы добавил к личностным оценкам также замотивированность руководителя. Поскольку именно мотивация, т.е интерес к принятию и выполнению решения лежит в стремлении к достижению цели. Уровень риска. Риск - это сочетание вероятностей и последствий наступления неблагоприятных событий. При разработке управленческих решений руководитель должен учитывать риск или уровень определенности, с которой можно было бы прогнозировать результат. В ходе анализа альтернатив принятия решения руководитель должен прогнозировать вероятный результат того или иного альтернативного решения. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности. При определенности руководитель принимает решение, зная на сто процентов его конечный результат. Если руководитель принимает решение вероятность исполнения, которого известна, но результату являются неопределенными, то такие решения принимаются с условиями риска, поэтому принимая такое решение руководитель обязан учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Неопределенность. Руководитель принимает решение в условиях, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточную информацию. Неопределенность характерна для решений, которые необходимо принимать в быстроменяющейся обстановке. Сталкиваясь с неопределенностью руководитель может использовать две основные возможности. Это либо попытаться дополучить и проанализировать информацию, либо действовать в соответствии с прошлым опытом и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Информационные ограничения. Самое важное для руководителя в процессе принятия управленческого решения - владеть объективной, достоверной и исчерпывающей информацией, которая необходима для рационального и целесообразного решения проблем. Поведенческие ограничения. На принятия решений влияют многие из факторов затрудняющих межличностные коммуникации. Например, руководитель может по-разному отнестись к существованию серьезности проблемы. Или же по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Негативные последствия. Проблема принятия управленческого решения состоит в сопоставлении позитивных и негативных факторов для нахождения эффективного компромисса. Часто руководителю приходится выносить субъективные суждения о том, какие негативные побочные эффекты допустимы для получения положительного результата. Однако некоторые негативные последствия (нарушение закона) не должны быть приемлемы для руководителей организации. Взаимозависимость решений. Поскольку все решения в организации некоторым образом взаимосвязаны, то вновь принимаемые решения отражаются на решениях старых, либо требуют принятия следующих менее значимых решений. Поэтому руководитель должен обладать способностью видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления. Кроме вышеперечисленных, существуют факторы, которые влияют на качество и управленческого решения: Качество исходной информации, необходимой для принятия решения, ее достоверностью и достаточностью, Оптимальность и своевременность принимаемого решения. Соответствие принимаемых решений действующему механизму управления. Квалификация персонала, осуществляющего разработку принятия решения и отвечающего за его исполнение. Готовность управляемой системы к исполнению принятых решений. Для того, чтобы решение было достаточно эффективным, то есть достигало поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований: Единство целей – непротиворечивость ранее поставленным целям Применение к разработке решения научных подходов менеджмента. Ясность формулировок - ориентация на конкретного исполнителя Краткость формулировок принятого решения – выполнение этого требования повышает конкретность решений и способствует наиболее полному усвоению задачи исполнителем. Гибкость - составления алгоритма действий при выполнении решения в случае изменения внутренних или внешних условий, при которых выполнение решение должно быть приостановлено и начата разработка нового решения. Объективность. Руководитель должен учитывать фактические условия и фактическое положение дел при разработке вариантов решения. Для этого необходимо получить качественную информацию характеризующую систему разработки решения, сравнить варианты решений, обеспечить многовариантность решений и достичь правовой обоснованности принимаемого решения. Также руководитель должен предусмотреть наличие механизма реализации. Содержание решения должно включать в себя организацию, стимуляцию и контроль за реализацией решения. В ходе контроля необходимо провести анализ эффективности принятия решения на всех этапах его прохождения. Оценивая эффективность управленческого решения, должны быть поставлены ответы на вопросы: насколько качественно проработано управленческое решение? Обеспечен ли процесс реализации решения всеми необходимыми ресурсами? На основании проведенного анализа должны быть выработаны рекомендации, касающиеся совершенствования внутриорганизационных процессов: коммуникаций, системы управления, корпоративной культуры и системы контроля. Адаптация управленческих кадров к системе рекомендаций должна проходить в виде образовательных процедур. Когда руководитель принимает решение, то основывается больше всего на личном опыте, принимая при этом на себя всю ответственность за последствия своих действий. Чтобы решение было объективным, руководитель помимо личного опыта, должен основываться на опыте других руководителей. Он должен проанализировать их деятельность и принять общее решение. Тогда риск будет меньше, чем когда руководитель будет принимать решение только основываясь на собственном опыте. Следующей стадией является мотивационный процесс. Когда руководитель принимает решение для будущего своей организации, то он должен воздействовать на окружающих. Нужно выработать определенные установки, которые будут влиять на поведенческие установки окружения. Руководитель должен сформировать фундамент, который будет обуславливать выработку волевой функции по принятию управленческих решений. Мотивированное решение должно основываться на логическом построении мыслительного процесса. Руководитель долен использовать такие методы, как: - математическое моделирование; - архитектура данных; - интегрированные расчеты и многое другое. Помимо логики, руководитель должен также применять интуитивное мышление, от которого зависит результат по принятым решениям. Получается, что принятие эффективного управленческого решения должно основываться на 3 подходах: - интуитивный; - рациональный; - подход, который основан на суждениях. Интуитивный подход основывается только на ощущениях самого руководителя. Управляющий не осуществляет мыслительной деятельности по оценке позитивных и негативных факторов, а также единстве верного решения. Иногда руководитель совершает собственный выбор, даже не беря во внимание сформировавшуюся ситуацию. Он не берет во внимание логические суждения, для него важно только то, что он чувствует. Весь этот выбор основан только на интуиции. Чаще всего данный метод применяют при решении сложной ситуации. Когда в виду плохой изученности вопроса сложно понять, какой выбор верный, стоит обратиться к своей интуиции, так как порой она может подсказать правильное решение. Поэтому важно, чтобы руководитель обладал хорошей интуицией, так как она может помочь при управлении организацией. Можно отметить следующие ситуации, когда лучше всего применять интуитивный подход: - ситуации с высокой степенью неопределенности; - для решения выделено небольшое количество времени; - в ситуации содержится большое количество альтернативных решений. Но нужно понимать, что интуитивный подход больше всего применяют на управлении высшего уровня. Достоинством данного подхода является: - скорость по принятию решений; - обе доступность; - простота решения. Недостатком интуитивного подхода: - низкая качественная продуктивность; - большая степень вероятности иррационального решения. Чтобы повысить качество интуитивного подхода, необходимо развить интуитивные и логические способности. Это можно сделать благодаря разработанным методикам, которые применяются в современной психологии. Для применения рационального подхода, необходимо провести глубокий анализ. Нужно определить последовательность этапов по принятию управленческого решения. Всего можно выделить 5 основных этапов в данном подходе: Формулирование проблемы; Характеристика основных ограничений и критериев для принятия решения руководителем; Рассмотрение альтернативных решений; Оценка решений; Приятие окончательного выбора. Для данного подхода особую важность приобретает диагностика проблемы. Если ее правильно сформулировать, то эффективность принятого управленческого решения будет высока. Основными проблемами в управлении являются: - низкие показатели производительности; - текучесть кадров; - конфликты среди персонала; - небольшая прибыль. Когда руководитель диагностировал проблему, то он может выявить первопричину общего снижения эффективности деятельности организации. В подобных случаях проводят анализ релевантной информации (независимо какого характера: внешней или внутренней) с целью дальнейшего определения причинных связей и особенностей возникновения проблемной ситуации в организации. Если будут проанализированы проблемы по снижению эффективности деятельности, можно будет выработать конкретный вариант его решения. Подход, который основывается на суждениях, имеет положительный опыт при отборе эффективных вариантов решения проблемы. Чаще всего он базируется на опыте прошлых организаций. Лучше всего данный подход применять, когда возникают ситуации, которые сложно решить самостоятельно. Тогда можно изучить опыт организаций по решению схожих проблем. На основе полученных данных можно будет сформировать собственное решение, которое поможет при решении проблемы. Главная цель подхода – это минимизировать вероятность ошибки при принятии решении, и при этом сократить время на разработку и принятие управленческого решения. Стоит отметить, что основным недостатком подхода, основанного на суждениях, является то, что он малоэффективен при принятии решениях в нестандартных ситуациях. Данный подход однообразен и прямолинеен, в нем нет экстравагантности и эффекта неожиданности. В нем нет места новаторству, так как оно не предполагает однотипного решения. Через определенное время такой подход ограничивает круг разработанных решений. Руководитель начинает принимать решения по схеме, которая уже была разработана. Подводя итог, стоит отметить, что процесс принятия управленческого решения зависит от многих факторов, как личностных, так и внутренних. Чтобы руководитель принял правильное управленческое решение, он должен обладать полной информацией о проблеме, которая существует в организации. Также руководитель должен знать о прошлом опыте других организаций по решению текущих проблем. Если в организации возникнет подобная ситуация, то можно будет использовать прошлый опыт. Также руководитель должен развить в себе интуицию, которая может помочь в принятии нестандартных управленческих решений. Таким образом, выбор подхода к процессу разработки и принятия управленческих решений независимо от масштабов их реализации обуславливает и оказывает непосредственное влияние на качественную функциональность и результативность всей организации, что подтверждает необходимый характер генерации, оценки, анализа вариантов решений, как на высшем уровне управления организации, так и в деятельности среднего звена управления. Список литературы: Гамбаров Т.Р. Модель пошагового процесса принятия рационального управленческого решения// Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2019. - № 6. – С. 30-41. Перевешина О.В. Роль руководителя в принятии управленческих решений// Векторы благополучия: экономика и социум. – 2016. - № 10. – С. 84-95. Романов Н.А. Методы принятия управленческих решений, как инструмент повышения эффективности управления// Таврический научный обозреватель. – 2017. - № 5. – С. 121-130. Халимбеков Х.З. Совершенствование основных принципов организации принятия управленческих решений// Транспортное дело России. – 2018. - № 5. – С. 59-67. |