Стили лидерства
 Скачать 56.5 Kb.
|
|
д) руководитель постоянно работает совместно с группой, которая вырабатывает коллективное мнение и принимает лучшее решение не зависимо от того кто его автор. Эта модель в большей степени пригодна для руководителя группой, тогда как три другие модели (Фидлера, Митчелла-Хауса, Херси-Бланшара) нацелены на совершенствование собственного (индивидуального) стиля руководителя. В. Врум и Ф. Иеттон, в зависимости от участия подчиненных в принятии решений, выделяют три стиля руководства: автократичный, консультативный и коллегиальный. При автократичном стиле руководитель принимает решение, используя имеющуюся у него информацию, опираясь на свой опыт (А1) либо получая информацию от подчиненных (А2). Консультативный стиль предполагает индивидуальные (С1) или групповые (С2) консультации с подчиненными. Руководитель самостоятельно принимает решение, которое отражает или не отражает результаты консультаций. Коллегиальный стиль (К) предполагает, что группа обсуждает проблему и выбирает способ решения. Коллегиальный стиль эффективен, когда отсутствуют надежные критерии выбора решения. Необходимо отметить, что нет уверенности в поддержке авторитарного решения, а участие подчиненных в принятии решения повысит эффективность его выполнения [1, c. 268-270]. Таким образом, ситуационный подход включает ряд положений из поведенческого подхода (например, рассмотрение ориентации на отношения или задачу, анализ структурированности задачи и участие исполнителей в принятии решений). В то же время здесь рассматривается более широкий круг факторов, влияющих на выбор стиля лидерства, в частности, характеризующих конкретную ситуацию. Ни один руководитель не придерживается постоянно лишь какого-то одного стиля управления. Приспособление принципов руководства к текущим нуждам бизнеса называется ситуационным управлением или руководством с учетом непрерывных обстоятельств. Компания, систематически вовлекающая своих работников в процесс выработки решений, прибегает к коллективному управлению. Этот подход широко и успешно применяется в Японии, его уже многие годы практикуют и некоторые американские компании. Совместное участие в управлении значительно улучшает взаимоотношения в коллективе, но его главная ценность в том, что оно способствует повышению производительности и качества труда и сокращению издержек. По итогам изучения классификации стилей лидерства остановимся кратко на основных выводах и положениях. Поведенческий подход к лидерству привел к составлению квалификации стилей руководства. При этом, в теории Д. Мак-Грегора основными факторами, влияющими на поведение лидера, являются его цели, ценности, предпочтения, а также представления лидера о членах группы. В зависимости от этих факторов Д. Мак-Грегор рассматривает поведение автократичного (теория «X») и демократичного (теория «Y») лидеров. Рэнсис Лайнерт предложил другие критерии для классификации стилей лидерства: стиль, сосредоточенный на работе; стиль, сосредоточенный на человеке. В теории К. Левина выделяется континуум стилей - по критерию концентрации полномочий. С авторитарным стилем руководитель сосредотачивает власть в своих руках и не допускает других к участию в принятии решении. Демократический стиль, когда руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления. Либеральный стиль, когда руководитель принимает минимальное участие в принятии решений, выступает в роли консультант высказывает свои взгляды или суждения лишь тогда, когда его об этом просят. Ситуационный подход показывает, что разные ситуации требуют различные структуры и также различные ситуации требуют различные способы руководства, то есть менеджер должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Теория Ф. Фидлера является одной из первых ситуационных моделей эффективного лидерства, считающей, что «производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации». В соответствии с теорией Фидлера выделяются два стиля: лидерство, ориентированное на задачу и лидерство, ориентированное на отношения. Другой подход - подход Т. Митчела и Р. Хауса «путь-цель», описывающий зависимость стиля руководства от ситуации, базируется на мотивационной теории ожидания. В этой теории говорится, что исполнители будут стремиться к достижению целей организации только тогда, когда они будут видеть связь между усилиями, результатами работы и полученным вознаграждением. В модели выделяют 4 стиля управления, которые определяются ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах, возможностью руководителя воздействовать на ситуацию. Также в рамках ситуационной подхода выделяются и другие теории лидерства со своими стилями. 3. Современные концепции и стили лидерства 3.1 Концепция атрибутивного лидерства Традиционные поведенческие и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный стиль. Появившиеся в последние годы концепции пытаются соединить эти две стороны. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход). Она опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Этот подход исходит из того, что как выводы лидера, так и поведение последователей обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает выводы о поведении людей и выбирает такой стиль своего поведения, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненных. Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому. Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное, таким образом, объяснение причин направляет его лидерское поведение [6, с. 154]. Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства. В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих. На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола. Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему. В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры. Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес: - подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители в подчиненных; - руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных; - плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин; - серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах; - уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении; - неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий. Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего [8, с. 102]. При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя. 3.2 Концепция и стиль харизматического лидерства Концепция харизматического лидерства. Харизма (Charisma) - некое качество индивидуальности личности, благодаря которому она выделяется из среды обычных людей и воспринимается как наделенная сверхъестественными, сверхчеловеческими или по крайней мере исключительными способностями или качествами. Также это исключительная одаренность, наделенность особыми качествами, основа иными на свойствах индивида, позволяющих ему осуществлять функцию пророка, вождя или реформатора, вызывающих преклонение перед ним и безоговорочную веру в его возможности. Харизма - - это особый тип организации власти. Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства. что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма даст руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера. Харизма является формой влияния на других посредством личной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать влияние на подчиненных. Характеристики харизматических личностей: - обмен энергией (лидер излучает энергию и заряжает ею окружающих); - внушительная внешность; - независимость характера, уверенность в себе; - достойная и уверенная манера держаться; - видение решения проблемы за пределами статус-кво, умение свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; - хорошие риторические способности; - высокая чувствительность к внешнему окружению; - умение воспринимать восхищение своей личностью (отсутствие надменности или себялюбия). Практика показывает, что у харизмы есть и негативная сторона, связываемая с узурпацией личной власти или абсолютным фокусом лидера только на самого себя, а также позитивная -- связываемая с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Модели харизматического лидерства различны в зависимости от количества стадий развития самой харизмы и взаимоотношений с последователями. Считается, что первоначально требуется развивать чувствительность к нахождению проблемы, на которую возможно было бы обрушиться с критикой. Потом нужно развить в себе видение идеальных вариантов решения этой проблемы. В такое видение должно включаться что-то новое, ранее никем не предложенное и относительно которого кажется, что оно сможет немедленно помочь решению проблемы [9, с. 51]. Следующий шаг связывают со способностью лидера передавать значение своего видения с помощью межличностной коммуникации (публикации, речь, жестикуляция, позы и т.п.) своим последователям так, чтобы это производило на них существенное впечатление и мотивировало к действиям. Далее такому для сплочения последователей необходимо развивать отношения доверия с ними, при этом проявляя такие качества, как знание дел, умение добиваться успехов, принятие на себя рисков и совершение неординарных действий или поступков. На последнем этапе лидер должен продемонстрировать способности к реализации своего видения посредством делегирования полномочий последователям. Это можно сделать, давая последователям напряженные и важные задачи, привлекая их участвовать в управлении, ослабляя бюрократические пути, вознаграждая их за результаты необходимым образом. Однако харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Вместе с тем в этих обстоятельствах лучше подойдет преобразующее лидерство. 3.2 Стиль преобразующего лидерства Концепция преобразующего лидерства. В XXI в. наиболее актуальной для бизнеса является концепция преобразующего лидерства. Преобразующий лидер (лидер-реформатор) показывает значимость деятельности каждого своего подчиненного для достижения общей цели организации, руководимой таким лидером, работникам предоставляется возможность совместить их личные интересы с общей целью. В коллективе царит атмосфера доверительности. Лидер-реформатор убеждает последователей в необходимости саморазвития. В концепции преобразующего лидерства главное это внедрение цели, а внедрение цели, в свою очередь, это творческая задача, поскольку подразумевает преобразование людей и коллективов из нейтральных, технических единиц в участников, у которых есть самостоятельность, чуткость и заинтересованность. В данной концепции признается необходимость привлечения последователей к управлению, самому лидеру быть частью организации (один из нас), а не “стоять над ней» (один из них). Последователи могут критически оценивать предоставляемые возможности и сознательно подходить к своим действиям. Происходит уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении [10, с. 54]. Преобразующий лидер испытывает потребность в том, чтобы дать своим последователям возможность преодолеть притяжение рутины. Преобразующее лидерство имеет место, когда один или два человека вступают в отношения с другими людьми таким образом, что лидеры и последователи помогают друг другу взойти на более высокие уровни мотивации и нравственности. |