рпрпрпар. Выпускная квалификационная работа ВКР. Стимулирование труда работников обслуживающих подразделений (на примере ооо Тремля)
 Скачать 3.52 Mb.
|
|
Таблица 13 Составные части заработанной платы торгово-оперативного персонала
Поскольку личный трудовой вклад каждого торгово-оперативного работника в продовольственном магазине оценить сложно, в данной модели выплат учитывается успешность работы каждого продовольственного отдела магазина. В качестве суммы личных продаж принимается объем товарооборота отдела, приходящийся на 1 работника отдела. Рассмотрим, как будут осуществляться выплаты в соответствии с предложенной системой премирования для торгово-оперативного персонала: 30 % от общей суммы заработной платы выплачивается как гарантированная неприкасаемая почасовая оплата; 40 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от продаж по отделу; 25 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от продаж всего магазина; 5 % от общей суммы заработной платы представляют собой различные надбавки и доплаты за стаж, за тяжелые условия труда и так далее. Таким образом, предлагаемая схема расчета заработной платы позволит более сильно дифференцировать оплату труда в зависимости от трудового вклада каждого торгово-оперативного работника. Такая система премирования будет стимулировать торгово-оперативный персонал к увеличению объема товарооборота, а, следовательно, будет способствовать повышению эффективности работы ООО «Тремля». 3.2 Развитие методов нематериального стимулирования труда персонала ООО «Тремля» Выбирая средства нематериального стимулирования, которые для ООО «Тремля» все равно стоят денег, следует ориентироваться на то, какие категории сотрудников работают в организации. Для каждой группы работников следует предложить нематериальные стимулы, соответствующие ее потребностям. Так, для молодых людей до 27-30 лет, не имеющих семей, важна возможность заработать, так как в этот возрастной период происходит первоначальное накопление ими денежных средств. Лучше повысить им зарплату, а остальное они купят сами. Не менее важен для них карьерный рост и связанное с ним краткосрочное обучение. Для семей с маленькими детьми важна гарантия заработка, медицинская страховка и разного рода льготы, связанные с ребенком (гибкий график, путевки и так далее). Для профессионалов 30 - 45 лет необходима самостоятельность в работе, а также привилегии, указывающие на социальный статус (кабинет, определенные привилегии, хорошее медицинское обслуживание). Также их может заинтересовать обучение по смежным специальностям или получение второго высшего образования. Для людей предпенсионного и пенсионного возраста важны социальные гарантии, медицинская страховка, возможность передачи опыта молодым специалистам. Рассматривая средства нематериального стимулирования, применяемых в ООО «Тремля», во второй главе дипломного проекта было отмечено, что они в основном представлены добровольным медицинским страхованием, частичной оплатой путевок в санатории, детские лагеря, курсами и тренингами, направленными на повышение профессионального уровня работников. Применение такого круга стандартных для организаций нематериальных стимулов не позволяет должным образом заинтересовать работников. Поскольку почти 75 % работников ООО «Тремля» являются женщинами, большинство из которых находится в возрастной категории 32 - 49 лет, у многих из них есть семья, дети. Для такой категории персонала можно было бы предложить в качестве вознаграждения по итогам работы за определенный период путевки на базы отдыха для всей семьи, семейные туристические поездки и экскурсии по городам России и соседних стран. Также следует предложить руководству ООО «Тремля» ввести льготное питание для своих сотрудников, тем более что в торговой организации имеется кухня, обслуживающая кафетерий. Следует отметить, что в ООО «Тремля» для административно-управленческого персонала предусмотрено бесплатное питание, однако, на мой взгляд, это выглядит несправедливым, когда только часть персонала охвачена бесплатным питанием. Можно предложить ввести талоны для всех работников на льготное питание в виде комплексных обедов. При средней стоимости комплексного обеда 250 руб. можно предложить льготу в размере 100 руб., остальное работник доплачивает самостоятельно. Произведем расчет средств, необходимых для введения льготного питания по системе комплексных обедов для всех сотрудников ООО «Тремля» (таблица 14). Таблица 14 Расчет средств, необходимых для введения льготного питания для работников ООО «Тремля»
Данное мероприятие приведет к следующему: во-первых, будет способствовать лучшему питанию сотрудников, что повысит их настроение и работоспособность; во-вторых, будет способствовать формированию коллективного духа у сотрудников; в-третьих, поможет увеличить товарооборот торговой организации. Рассматривая личную мотивацию, следует отметить следующее. Что мотивирует продавца, помимо денег? Чем еще может привлекать его работа в данном магазине, в данном коллективе, с данным товаром и покупателями? Если задуматься, на работе, где мы проводим чуть ли не большую часть своей жизни, можно не только повысить благосостояние, но и встретить новых друзей, реализовать свой творческий потенциал, завести роман и даже создать семью. Во многих компаниях единственное вознаграждение, которое получают сотрудники, - это заработная плата. Поэтому не стоит забывать, в чем еще нуждаются люди. Им необходимо, чтобы в них верили, обменивались с ними опытом, снабжали новой информацией, а результат их работы поощряли. Чтобы понять, что движет человеком на работе, следует выделить список чаще всего встречающихся мотивов к трудовой деятельности, не включающий простое желание заработать. 1. Самоутверждение. Работа продавца, ориентированная на результат, способствует достижению этой цели. Показателем достижения будет не только размер заработной платы, а публичная похвала, портрет на доске почета или простое осознание того, что работник - лучший. 2. Хороший коллектив. Для многих людей социальная среда на работе, на которой человек проводит от восьми до двенадцати часов в день, является одним из главных критериев выбора. Хороший коллектив и благоприятные рабочие отношения на основе принципа взаимоподдержки дают возможность закрыть глаза на отдельные недостатки магазина. 3. Желание работать в определенном окружении (магазин, товар, покупатели). 4. Возможность сделать карьеру. Розница - идеальное место для того, чтобы сделать карьеру «с нуля». Известно множество историй про простых продавцов, которые в данный момент занимают должность директора магазина. 5. Самостоятельность и ответственность. Работа продавца требует серьезного подхода к ней и умения самостоятельно принимать решения в разных ситуациях. 6. Адреналин. Работа в рознице бодрит, держит продавца в тонусе, не дает ему расслабиться и готовит к новым сюрпризам и достижениям [18, c.321]. Конечно, список мотивов не полный. То, что хорошо для одного продавца, не обязательно подойдет другому. Но не нужно строить догадки. В этой связи руководству ООО «Тремля» следует провести опрос персонала и выявить основные наиболее важные для них мотивирующие факторы. Знание мотивации работников даст руководству ООО «Тремля» возможность успешно осуществлять оперативное управление ими. Говоря о мотивации к труду, не стоит забывать и про факторы демотивирующие. Почему жизнерадостный сотрудник, всегда четко выполнявший свои обязанности, выглядит скучным, усталым и стремится лишний раз взять больничный? Практика показывает, что среди причин, мешающих получать радость от работы, наиболее сильными являются: 1) плохое руководство; 2) несправедливая система стимулирования; 3) невыполнение обещанного; 4) плохой коллектив; 5) недостаточная занятость сотрудника; 6) игнорирование инициативы; 7) психологические проблемы, не связанные с работой [18, c.322]. Знание основ мотивации и демотивации сотрудников является обязательным для директора магазина. Ведь бывает и так - зарплата хорошая, магазин сам по себе устраивает, а сотрудник все равно планирует переход на другую работу. Виноваты внутренние причины, побудившие его расстаться с прежней работой. Умение вовремя выявить эти причины даст возможность руководству лучше понять своего сотрудника и эффективнее выстроить с ним деловые взаимоотношения. Таким образом, предложенные элементы системы мотивации помогут руководству ООО «Тремля» лучше стимулировать своих сотрудников к труду и повышать эффективность работы персонала, а следовательно, и эффективность функционирования всей торговой организации. Обобщим предложенные в третьей главе дипломного проекта рекомендации. 1. В качестве рекомендаций по совершенствованию системы материального стимулирования персонала ООО «Тремля» была разработана система премирования отдельно для административно-управленческого и торгово-оперативного персонала. В соответствии с системой оплаты труда административно-управленческого персонала 50 % заработной платы должно приходиться на основную базовую часть, 35 % - на переменную часть и 15 % представляют собой надбавки и доплаты. В целях повышения эффективности использования материального стимулирования руководящего звена предложено использовать многоуровневый подход к оплате труда с применением системы поправочных коэффициентов. В соответствии с данной системой разработана схема оплаты труда директора, позволяющая оценить работу директора ООО «Тремля» сразу по нескольким критериям: выполнение плана по выручке, общая оценка деятельности торговой организации, доля потерь и отчетная дисциплина. Таким образом, такая система оплаты труда директора представляется более объективной, нежели существующая сегодня. 2. В соответствии с предложенной системой материального стимулирования для торгово-оперативного персонала 30% от общей суммы заработной платы выплачивается как гарантированная неприкасаемая почасовая оплата; 40% от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от личных продаж; 25 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от товарооборота всей торговой организации; 5% от общей суммы заработной платы представляют собой различные надбавки и доплаты за стаж, за тяжелые условия труда и так далее. Предлагаемая схема расчета заработной платы позволит более сильно дифференцировать оплату труда в зависимости от трудового вклада каждого торгово-оперативного работника. 3. Руководству ООО «Тремля» также было предложено ввести льготное питание для всех своих сотрудников, тем более что в торговой организации имеется кухня, обслуживающая кафетерий. В частности, было предложено ввести талоны для работников на льготное питание в виде комплексных обедов. При средней стоимости комплексного обеда 250 руб. можно предложить льготу в размере 100 руб., остальное работник доплачивает самостоятельно. Данное мероприятие будет способствовать лучшему питанию сотрудников, что повысит их настроение и работоспособность, формированию коллективного духа у сотрудников и поможет увеличить товарооборот торговой организации. Такая система мотивации и вознаграждения будет стимулировать торговый персонал к увеличению объема товарооборота, а, следовательно, будет способствовать повышению эффективности работы ООО «Тремля». Заключение Для разработки действенной системы, стимулирования труда в отраслях материального производства и реализации представляется важным использование позитивного зарубежного и отечественного опыта и сфере мотивации высокопроизводительного труда. В новых экономических условиях работник должен самостоятельно, и постепенно в полной мере, оплачивать все потребляемые им и членами его семьи блага и услуги, которые надо создать, причем эффективно. Поэтому проблема установления соответствующего уровня оплаты труда и определяющих его критериев приобретает все более актуальное значение. Объектом работы выступило ООО «Тремля». Основным видом деятельности ООО «Тремля» является розничная торговая и торгово-посредническая деятельность по реализации товаров народного потребления. Целью выпускной квалификационной работы являлась разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала ООО «Тремля». Для достижения указанной цели были решены следующие задачи: рассмотрели определение понятия, сущности, стимулирования в сфере труда; формы и виды стимулирования труда; проанализировали технико-экономические показатели ООО «Тремля», основные из которых товарооборот, прибыль, рентабельность, фонд заработной платы, производительность труда; провели анализ стимулирования труда персонала в ООО «Тремля»; разработали мероприятия по совершенствованию стимулирования труда персонала ООО «Тремля». изучили кадровое обеспечения в системе управления охраной труда на предприятии. Анализ технико-экономических показателей показал, что: общий объем товарооборота за 2020 год составил 1480 млн. руб., общий объем товарооборота за 2021 год - 2220 млн. руб., таким образом, следует отметить повышение товарооборота на 50 % по сравнению с уровнем 2020 г. Общий объем товарооборота за 2022 год составил 3640 млн. руб., следует отметить увеличение товарооборота по сравнению с 2021 г. на 1420 млн. руб., темп роста товарооборота составил 163,96 %. Рост товарооборота в 2022 г. произошел за счет использования разумной ценовой политики предприятия и увеличения числа покупателей товаров. доход от реализации ООО «Тремля» в 2021 г. по сравнению с 2020 г. увеличился на 82,4 млн. руб., а в 2022 г. по сравнению с 2021 г. - на 96 млн. руб. В динамике на сумму дохода от реализации в 2020-2021 гг. повлиял рост уровня реализованных торговых надбавок (в % к обороту). Расходы на реализацию ООО «Тремля» увеличились в 2021 г. по сравнению с 2020 г. на 39,2 млн. руб. или 53,85 %, а в 2022 г. по сравнению с 2021 г. - на 48 млн. руб. или на 42,86 %. прибыль от реализации ООО «Тремля» в 2022 г. по сравнению с 2021 г. увеличилась на 48 млн. руб. (или на 36,6 %), а в 2021 г. по сравнению с 2020 г. - на 43,2 млн. руб. (или на 48,65 %). В результате анализа стимулирования труда выяснили, что за 2021-2022 гг. возросло число лиц, которым была вынесена благодарность за добросовестный труд, на 6 чел., в то же время на 4 чел. увеличена численность сотрудников, которым вынесены критические замечания. Начисление премии производится с учетом выполнения планов по отделам, но не более 75 % должностного оклада. Премия по отделам начисляется пропорционально отработанному времени, должностному окладу. За отдельные упущения в работе согласно условий депремирования работники могут лишаться премии до 100 %. По сравнению с 2021 г. в 2022 г. ООО «Тремля» обеспечил увеличение фонда материального стимулирования сотрудников на 13370,4 тыс. руб. В целом, экономическое положение предприятия достаточно уверенное и стабильное по многим показателям. Основным стимулом работы для сотрудников предприятия является заработная плата и премирование. Применяемая в ООО «Тремля» система премирования не позволяет значительно заинтересовать работников в перевыполнении плана и повышении объема продаж и не учитывает личный трудовой вклад каждого конкретного работника. Организации следует усовершенствовать систему мотивации труда сотрудников ООО «Тремля» с целью большей дифференциации оплаты труда в зависимости от личного трудового вклада каждого работника в достижение общих целей организации. В связи со сложившейся ситуацией руководству ООО «Тремля» целесообразно разработать систему премирования, которая бы стимулировала работников к повышению товарооборота и прибыли торговой организации, основанную на наиболее значимых для каждой категории персонала стимулах и критериях. В соответствии с системой оплаты труда административно-управленческого персонала 50 % заработной платы должно приходиться на основную базовую часть, 35 % - на переменную часть и 15 % представляют собой надбавки и доплаты. В целях повышения эффективности использования материального стимулирования руководящего звена предложено использовать многоуровневый подход к оплате труда с применением системы поправочных коэффициентов. В соответствии с данной системой разработана схема оплаты труда директора, позволяющая оценить работу директора ООО «Тремля» сразу по нескольким критериям: выполнение плана по выручке, общая оценка деятельности торговой организации, доля потерь и отчетная дисциплина. Таким образом, такая система оплаты труда директора представляется более объективной, нежели существующая сегодня. В соответствии с предложенной системой материального стимулирования для торгово-оперативного персонала 30 % от общей суммы заработной платы выплачивается как гарантированная неприкасаемая почасовая оплата; 40 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от личных продаж; 25 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от товарооборота всей торговой организации; 5 % от общей суммы заработной платы представляют собой различные надбавки и доплаты за стаж, за тяжелые условия труда и так далее. Сравнение заработной платы двух продавцов ООО «Тремля» по данным за декабрь 2022 года, рассчитанной по новой схеме, и фактической заработной платы за данный период времени показало, что объем товарооборота от личных продаж у продавца № 1 на 4226 тыс. руб., или на 18,4 %, больше, чем у продавца № 2. Вместе с тем, разница между фактической заработной платой за декабрь 2022 года первого и второго продавца составила всего 34,3 тыс. руб., или 5,8 %. По новой же схеме расчета заработной платы разница между заработной платой продавца № 1 и продавца № 2 составляет 61,7 тыс. руб., или 10,0 %. Таким образом, предлагаемая схема расчета заработной платы позволит более сильно дифференцировать оплату труда в зависимости от трудового вклада каждого торгово-оперативного работника. В качестве рекомендаций по совершенствованию нематериального стимулирования было предложено следующее. Поскольку почти 75 % работников ООО «Тремля» являются женщинами, большинство из которых находится в возрастной категории 32 - 49 лет, у многих из них есть семья, дети. Для такой категории персонала можно было бы предложить в качестве вознаграждения по итогам работы за определенный период путевки на базы отдыха для всей семьи, семейные туристические поездки и экскурсии по городам России и соседних стран. Руководству ООО «Тремля» также было предложено ввести льготное питание для всех своих сотрудников, тем более что в торговой организации имеется кухня, обслуживающая кафетерий. Так, можно предложить ввести талоны для работников на льготное питание в виде комплексных обедов. Такая система мотивации и вознаграждения будет стимулировать торговый персонал к увеличению объема товарооборота, а, следовательно, будет способствовать повышению эффективности работы ООО «Тремля». Список использованных источников Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / В.И. Стражев, Л.А. Богдановская, О.Ф. Мигун и др.; Под общ. ред. В.И. Стражева. Мн.: Высшая школа, 2020. - 480 с. Зудина Л.И. Организация управленческого труда. - М.: Инфра-М, 2017. - 386 с. Муталимов М.Г. Мотивация труда и распределительные отношения. - Мн.: БГЭУ, 2020. - 376 с. Омельянюк А.М. Управление процессами мотивации труда. - Москва: Изд-во БГТУ, 2021. - 344 с. Измерение процессов управления мотивации труда. - Москва: Изд-во БГТУ, 2021. - 218 с. Мясникова Л.В. Управление трудом и его мотивация в торговле: Сравн. анализ / Л.В. Мясникова. - Мн.: Бел. наука. 2018. - 326 с. Авакян Г.С., Бобрицкий Н.Г., Родцевич Н.Г. Мотивация труда: его стимулирование и оплата, пути совершенствования: Учеб.-метод. пособ.-Мн.: БГЭУ, 2022. - 374 с. Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: «Экзамен», 2020. - 279 с. Крейчман Ф.С. Эффектная организация управления акционерными предприятиями в условиях рынка. - М.: ЗОА «Финстатинформ», 2020. - 348 с. Мишурова И.В., Кужелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учеб. - практ. пособ. - М.: ИНЦ «Март», 2019. - 364 с. Магура М.И. Современные персонал-технологии. - М.: Бизнес-иск «Интел-Синтез», 2021. - 246 Титович А.А. Мотивация и стимулирование трудов деятельности персонала. - Гомель, ГГУ, 2018. - 276 с. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. шк., 2021. - 317 с. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2021. - 294 с. Беляцкий Н.П. Деловая культура. - Мн.: Высш. шк., 2021. - 227 с. Веснин В.Г. Менеджмент персонала: Учеб. пособ. - М.: Т. Д.: «Элит-2000», 2021. - 372 с. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учеб. вузов - М.: Инфра-М, 2018. - 368 с. Книга директора магазина / под ред. С.В. Сышуевой. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2017. - 368 с. Постановление Министерства Труда РФ 30 декабря 2019 г. № 159 Об утверждении квалификационных справочников «ДОЛЖНОСТИ СЛУЖАЩИХ, ОБЩИЕ ДЛЯ ВСЕХ ОТРАСЛЕЙ ЭКОНОМИКИ», «ДОЛЖНОСТИ СЛУЖАЩИХ, ЗАНЯТЫХ В МАШИНОСТРОЕНИИ И МЕТАЛЛООБРАБОТКЕ», «ДОЛЖНОСТИ СЛУЖАЩИХ, ЗАНЯТЫХ ФИНАНСАМИ, КРЕДИТОМ И СТРАХОВАНИЕМ» И «ДОЛЖНОСТИ СЛУЖАЩИХ, ЗАНЯТЫХ ГЕОДЕЗИЕЙ И КАРТОГРАФИЕЙ» (в ред. постановлений Минтруда от 24.02.2021 № 29) Выпускная квалификационная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них. Выпускная квалификационная работа прошла проверку на корректность заимствования в системе «Антиплагиат.ру». Настоящим подтверждаю, что даю разрешение Университету «Синергия» на размещение полного текста моей выпускной квалификационной работы и отзыва на мою выпускную квалификационную работу в электронно-библиотечной системе Университета «Синергия».  _________ Невенкин Евгений Валентинович (подпись) (ФИО) «02» ноября 2022 г. |