Менеджмент. 3._Стратегический_менеджмент (1). Стратегический менеджмент Дисциплина Стратегический менеджмент
 Скачать 0.63 Mb.
|
|
3.2.2 Анализ внешней среды организации на основе PEST-анализа PEST анализ - простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. PEST анализ является аббревиатурой следующих показателей отрасли: политические (Р), экономические (Е), социально - культурные (S) технологические (Т). Разберем каждую группу показателей более подробно. P (Political) - факторы политико-правового окружения компании. При анализе политико-правового окружения отрасли, рынка или страны рекомендуется ответить на вопросы относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования. Во-первых, изменится ли в ближайшее время законодательная база страны, рынка, отрасли, в которой функционирует компания? Повлияют ли изменения законодательной базы на деятельность компании (в первую очередь в сфере Стратегический менеджмент прибыльности бизнеса)? (Например, ввод закона, который будет ограничивать возможность наценок на товар; изменение налогообложения в отрасли или введение новых тарифов; ввод закона, ограничивающего рекламу или распространение товара; ужесточение требований по сертификации товара). Во-вторых, необходимо обратить внимание на уровень вмешательства государства в бизнес компании. Значителен ли он? Будет ли изменяться в ближайшем будущем? В-третьих, важен также уровень коррумпированности отрасли и его влияние на деятельность компании? И, в-четвертых, отношение страны с другими странами или международными организациями. Будут ли меняться, упрощаться или усложнятся такие взаимоотношения? E (Economical) - факторы экономического состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо определить 6 ключевых параметров, характеризующих состояние экономики страны/ рынка, на котором функционирует компания. - динамика развития экономики - спад, рост, стагнация; - изменение курсов валют, стоимости капитала; - изменение уровня безработицы; - изменение уровня инфляции; - изменение располагаемого дохода на душу населения; - тенденции в банковской сфере. S (Socio - cultural) — факторы социального и культурного состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо описать 5 ключевых параметров: - изменение демографического состояния: движение населения (убыль или рост), поло-возрастная структура рынка, изменение расовой принадлежности; - уровень образованности населения, в том числе уровень квалифицированности кадров; - особенности менталитета, важные культурные ценности; - изменение социальных слоев населения; - изменение вкусов и предпочтений аудитории, устоявшиеся мифы и предубеждения. T (Technological) - факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли. Данная группа факторов требует детального анализа, так как в эпоху технологического процесса именно изменение в технологии может кардинально изменить устоявшееся состояние рынка. Стратегический менеджмент В ходе анализа технологических факторов необходимо обратить внимание на 4 параметра: - возможные изменения в ключевых технологиях, используемых на рынке (инновации в оборудовании, материалах, в бизнес-моделях и методах ведения бизнеса); - влияние интернет на развитие рынка; - влияние мобильных технологий на развитие рынка; - инновации в информационных технологиях, позволяющих более эффективно конкурировать на рынке. Давая оценку политическим, экономическим, социально-культурным и технологическим факторам, необходимо учитывать не только их фактическое состояние, но и прогнозировать возможные изменения каждого фактора на несколько лет вперед. Именно поэтому так важно, чтобы в проведении PEST анализа принимали участие эксперты отрасли или персонал компании, который уже давно взаимодействует с рынком. Весь процесс проведения PEST-анализа можно условно разбить на следующие этапы: 1. Определение факторов, которые могут оказать влияние на продажи и прибыль компании. 2. Сбор информации по динамике и характеру изменения каждого фактора. 3. Анализ значимости и степени влияния каждого фактора. 4. Составление сводной таблицы PEST-анализа. 3.2.3 Понятие и структура внутренней среды предприятия Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез охватывает: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Стратегический менеджмент Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. Главные элементы внутренней среды: 1) цели - конкретное конечное состояние или желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации. Общая или генеральная цель называется миссией, которой организация заявляет о себе на рынке. Цели устанавливаются в процессе планирования. 2) структура - количество и состав ее подразделений, ступеней управления в единой системе. Её назначение в обеспечении эффективного достижения целей организации. Она включает каналы коммуникации, по которым передается информация для принятия решений. С помощью принятых решений обеспечивается координация и контроль за отдельными структурными подразделениями организации. 3) задача - работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в установленные сроки. Задачи делятся на 3 группы: работа с людьми, работа с информацией, работа с предметами. 4) технология - принятый порядок связей между отдельными видами работ. 5) люди - коллектив организации. 6) организационная культура - система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, оказывающая влияние на поведение отдельных работников, а также на результаты работы. Все отмеченные переменные взаимодействуют между собой и позволяют обеспечить достижение поставленных целей организации. 3.2.4 Анализ внешней и внутренней среды на основе SWOT-анализа Стратегический менеджмент Метод SWOT-анализа - универсальная методика стратегического менеджмента. Объектом SWOT анализа может стать любой продукт, компания, магазин, завод, страна, образовательное учреждение и даже человек. Существуют следующие виды SWOT-анализа: SWOT-анализ деятельности фирмы или производственного предприятия; SWOT-анализ деятельности государственной или некоммерческой организации; SWOT-анализ деятельности образовательного учреждения; SWOT-анализ определенной территории: страны, региона, района или города; SWOT-анализ отдельного проекта, отдела; SWOT- анализ определенного рынка или отрасли; SWOT-анализ конкурентоспособности бренда, товара, продукта или услуги; SWOT-анализ личности. Часто компании проводят SWOT-анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации. Преимущества SWOT-анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений. Результатом проведения SWOT-анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию. Периодичность проведения SWOT-анализа. Рекомендуется проводить SWOT анализа минимум 1 раз в год в рамках стратегического планирования и при формировании бюджетов. SWOT-анализ очень часто является первым шагом бизнес-анализа при составлении маркетингового плана. Элементы SWOT-анализа: S= Strengths - сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов. Значение сильных сторон для компании в стратегическом планировании: за счет сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и Стратегический менеджмент долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка. W=Weaknesses - слабые стороны, или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке. Значение слабых сторон для компании в стратегическом планировании: слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания недостаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании. O=Opportunities - возможности компании - благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Значение возможностей рынка для компании в стратегическом планировании: возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании. T=Threats - угрозы компании - негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для компании в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации. Последовательность действий при составлении SWOT-анализа представлена на рис. 3.1.[10] Оценка окружающей среды Анализ внешних факторов Анализ внутренних факторов Определение угроз Определение возможностей Определение сильных сторон Определение слабых сторон Стратегический менеджмент Рис.3.1. Матрица проведения SWOT-анализа. Данная методика SWOT-анализа позволяет максимально полно и подробно оценить риски и возможности компании, спланировать работающую маркетинговую стратегии товара: - проводится анализ окружающей рыночной среды товара или услуги, а разрезе внешних и внутренних факторов; - на основе проведенного анализа формируются сильные стороны бизнеса, слабые стороны бизнеса, угрозы и возможности рынка для бизнеса; - полученные параметры вносятся в SWOT матрицу для удобства анализа; - на основе SWOT матрицы формируются выводы о необходимых действиях с указанием приоритетов выполнения и сроков. В процессе проведения SWOT-анализа необходимо привлечь заинтересованных в принятии решения людей, экспертов в различных вопросах. Стороннее мнение позволит составить анализ более объективно. Рекомендуемая литература 1. Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c. 2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c. 3. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c. 4. Велесько Е. И. Стратегический менеджмент / Е.И. Велесько, А.А. Неправский. - М.: БГЭУ, 2016. - 308 c. 5. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c. 6. Панов, А. И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 244 c. 7. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент / В.Н. Парахина, А.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2016. - 496 c. SWOT матрица Стратегический менеджмент 8. Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c. 9. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - М.: Питер, 2017. - 240 c. 10. http://powerbranding.ru Лекция 3.3. Формирование стратегии одиночного бизнеса 3.3.1 Конкурентные стратегии Стратегии конкуренции - это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий: - ценовое лидерство - привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке; - дифференциация - привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов; - фокусировка - ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку. Выбор стратегии конкуренции основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании (табл. 3.2). Таблица 3.2 Характеристика конкурентных стратегий Продуктовая дифференциация Рыночная сегментация Отличительная компетентность Ценовое лидерство Низкая (в основном по цене) Низкая (массовый рынок) Производство и управление материалами Дифференциация Высокая (в основном по свойствам) Высокая (много рыночных сегментов) НИОКР, сбыт и маркетинг Фокусирование От низкой до высокой (цены или свойства) Низкая (один или немного сегментов) Все виды отличительной компетентности Стратегический менеджмент На практике конкурентные стратегии требуют дополнений: 1. Кроме лидерства по ценам существует стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. 2. Реализация стратегии фокусировки возможна двумя путями: - фокусировка на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент и вытеснение конкурентов за счет более низкой цены; - фокусировка на базе дифференциации продукции. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет уникального предложения товара или услуг. 3. Возможны варианты объединения стратегии ценового лидерства и дифференциации. Методами снижения издержек при дифференциации является широкое применение стандартных узлов и деталей, снижение маркетинговых расходов. Компании назначают премиальную цену по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора. Ценовое лидерство - это возможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Стратегия ценового лидерства хороша в случаях: - сильной конкуренции по цене, - производства стандартного или предназначенного для широкого круга потребителей товара, - стандартного использования товара. В основе формирования ценового лидера лежит реорганизация стоимостной цепочки за счет улучшения технологии, прямого маркетинга, упрощения дизайна товара, отказа от дополнительных потребительских свойств и концентрация на основных потребностях. Анализируя ценового лидера по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности: - ценовой лидер находится в относительной безопасности, от потенциальных конкурентов пока сохраняет ценовое преимущество; - ценовой лидер менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе: массовый рынок укрепляет позиции в «торговле»; - при поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Существуют следующие недостатки стратегии: Стратегический менеджмент - возможны затяжные ценовые войны; - методами снижения цены могут воспользоваться конкуренты; - существует риск чрезмерного увлечения снижением издержек; - стратегия приемлема не для всех видов бизнеса. Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы дифференциации: - продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками лучшими, чем у конкурентов; - дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов; - сервисная дифференциация – это предложение более высокого и разнообразного уровня сопутствующих услуг. Анализируя дифференциатора по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности: - компания обладает преимуществом до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции; - мощные поставщики редко представляют проблему, так как компания более настроена на цену, чем на себестоимость; - заменяющие продукты создают угрозу только при способности удовлетворить потребителей в той же степени; - основной проблемой становится поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации. Дифференциация обычно связана с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж. Стратегия может оказаться неудачной при следующих обстоятельствах: - создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ; - чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности потребителя; - слишком высокая цена за дополнительные свойства; - отсутствие оповещения потребителей о новых свойствах товара; |