Менеджмент. 3._Стратегический_менеджмент (1). Стратегический менеджмент Дисциплина Стратегический менеджмент
 Скачать 0.63 Mb.
|
|
Стратегический менеджмент - непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя. Фокусировка предполагает работу с ограниченной группой сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или низко ценовой подход. Применение стратегии приемлемо, когда: - присутствует сегмент рынка, обеспечивающий прибыль; - отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров; - в отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный. Анализируя по модели Портера компанию, фокусирующую свою деятельность, можно выделить следующие особенности: - сфокусированная компания закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен; - существует более тесная связь с потребителями; - ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Сфокусированные стратегии обеспечивают преимущество, если издержки компании ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов. Реализация стратегии связана со следующими недостатками: - существует риск вытеснения компании конкурентами; - нужды и потребности данного сегмента могут меняться; - сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов. Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде. 3.3.2 Стратегии инвестиций Стратегический менеджмент Стратегия инвестиций предполагает развитие ресурсов и формирование конкурентных преимуществ. Выбор стратегии инвестиций зависит от двух факторов: - конкурентной позиции компании в отрасли (определяется, долей рынка и наличием отличительных преимуществ); - стадии жизненного цикла отрасли. Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: зарождение, рост, замедление роста, зрелость и закат. В табл. 3.3 приведены характеристики этапов классического жизненного цикла отрасли. Таблица 3.3 Характеристика этапов жизненного цикла отрасли Характеристика отрасли Особенности Стратегия компании Задачи компании Ф ор м ир ую ща яся отр асль - формируются закономерности отрасли; -сложен прогноз; - роль патентов; - входные барьеры относительно низки - важны службы маркетинга; - возможна нехватка финансов для завершения НИОКР - стратегия носит эксперименталь ный характер; - получение доступа к ресурсам и формирование конкурентного преимущества - выявление угроз и возможностей; - поиск источников финансировани я; - выбор сегмента рынка Ди нами чн ы й ры но к - возможна смена технологий; - сокращение жизненного цикла товара; - активные действия конкурентов; - рост требований потребителей компании реагируют на изменение ситуации, прогнозируют их и стараются управлять изменениями - цель: захват рыночной доли; - прогнозировани е изменений рынка и управление ими (активное формирование правил игры в отрасли) - инвестировани е в НИОКР; - стратегическое партнерство с субъектами рынка; - поддержание привлекательно сти товаров Стратегический менеджмент Заме дл ен ие ро ста - определены лидеры отрасли; - снижаются темы прироста емкости рынка - конкуренция по качеству, сервису, ценам; - достигнута экономия на эффекте масштаба стратегия основана на ценовой компоненте конкуренции - задачи повышения качества продукции, сервисного обслуживания Зр ела я о тр асль - отсутствует рыночный рост; - обостряется конкурентная борьба; - растет требовательност ь покупателей; - усиливается международная конкуренция; - слияния и поглощения - нежелательн ы производствен ные инновации из- за угрозы перепроизводс тва; - затруднено обновление продукта; - происходит постоянное или временное снижение прибыльности - укрепление позиций путем заключен ия долгосрочных договоров с поставщиками и потребителями; - переманивание клиентов конкурентов за счет предоставления им более выгодных условий - сокращение ко личества товарных групп; - оптимизация цепочки ценности; - приобретение других компаний или выход на международны е рынки; - формирование новых конкурентных преимуществ Стратегический менеджмент Этап сп ад а в о тр асл и - снижение спроса ужесточает конкуренцию; - увеличивается конкурентная сила поставщиков; - снижается отраслевая прибыльность; - увеличивается количество покупок компаний, слияний и выходов из отрасли - деятельность компании должна соответствова ть возможностям отрасли; - сложность управления приростом производствен ных мощностей; - усложняется процесс создания товарных инноваций - уход с рынка для слабых компаний, - для сильных компаний функционирован ие в долгосрочной перспективе - сужение номенклатуры; - снижение себестоимости за счет оптимизации производства; - увеличение продаж уже существующим клиентам; - покупка конкурентов; - выход на международны е рынки Табл. 3.3 обобщает соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса. 3.3.3 Практика конкурентной борьбы в отрасли В основе конкурентной борьбы лежат действия, связанные с формированием или защитой конкурентных преимуществ, в связи с чем в конкурентной борьбе можно придерживаться двух типов стратегий: наступательной (мероприятия по приобретению конкурентных преимуществ) и защитной (мероприятия носят характер реакции). Стратегии характеризуются различными вариантами действий и направлены на конкурента или группу конкурентов. Чтобы отстоять свои преимущества компания может применить один из шести основных стратегий наступления: 1. Атака сильных сторон конкурента. Стратегия основана на противопоставлении конкурентных преимуществ. Целью стратегии является попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны соперника. Возможны следующие действия: Стратегический менеджмент - предложение аналогичного товара по более низкой цене; - достижение низкоценового лидерства; - использование прорывов в технологиях; - придание товару новых потребительских свойств; - рекламная компания с элементами антирекламы. Реализация атаки сильных сторон конкурента сложна, но в случае успеха, положительный эффект имеет долгосрочный характер. 2. Атака слабых сторон конкурента представляет собой попытку выиграть рыночное пространство, не занятое конкурентом. В отличие от предыдущего варианта, стратегия имеет больше шансов на успех. Слабыми сторонами конкурента могут быть: - регионы, где соперник контролирует малую часть рынка; - сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает; - ситуации, когда соперник отстает в качестве и имеется потенциал переключения потребителей к товарам лучшего качества; - ситуации, когда соперники не могут относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей; - места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов; - провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров; - ситуации, где рыночные лидеры упускают нужды покупателей. 3. Общее наступление - это одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях (снижение цены, реклама, выпуск новых товаров и т. д.) Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные организации. 4. Наступление в конкретном направлении предполагает получение преимущества в новой области и включает в себя: - предложение новых видов товаров, - захват географически новых рынков, - создание новых сегментов при дифференциации продуктов; - внедрение новых технологий. 5. Партизанские действия состоят в оперативном использовании любой представляющейся возможности путем нанесения внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При этом важен фактор внезапности. Стратегию реализуют компании, у которых для крупномасштабной атаки не хватает ресурсов и знания рынка. Однако стратегия не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Варианты реализации стратегии: Стратегический менеджмент - неожиданное резкое снижение цен, - всплеск маркетинговой активности, - проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами. 6. Упреждающие удары – превентивная атака для сохранения преимущества, которую конкурент не сможет продублировать. Возможны следующие действия: - приобретение компании, обладающей ключевой компетенцией; - расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента; - использование лучшего сырья и более надежных поставщиков; - захват и защита лучших географических территорий; - обслуживание престижных потребителей; - наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного сегмента; - завоевание имиджа и позиции у потребителей; - обеспечение лучших каналов распространения в этой области. Данная стратегия не обязательно лишает конкурентов возможности повторить действия, но обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию. При реализации наступательной стратегии необходимо выявить против кого из соперников следует предпринимать действия: - лидеров рынка с целью атаки по размеру и доле рынка; - ближайших следователей: атака целесообразна если атакующий обладает мощными ресурсами в сферах, где у последователей ресурсов явно недостаточно; - компаний, находящихся на грани ухода с рынка – атака ускорит их уход; - небольших местных и региональных компаний – их опыт и возможности ограничены, что позволяет переманить клиентов. Таким образом, наступательная стратегия должна основываться на сильных сторонах компании, а в идеальном варианте – на конкурентном преимуществе. Целью защитной стратегии является не усиление конкурентных преимуществ, а защита конкурентной позиции компании. На практике используются два варианта защитных стратегий: 1. Попытки блокировать действия атакующих – предотвращает наступательные действия конкурентов путем воздвижения препятствий. Оборонительная позиция предполагает: Стратегический менеджмент - разработку альтернативных технологий, чтобы компанию не застигло врасплох появление на рынке конкурента; - разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента, что снизит риск проникновения на рынок дифференциаторов; - включение в ассортимент недорогих моделей, что снижает риск атаки на основе снижения цен; - улучшение кадровой политики; - увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, предоставление скидок; - требование на официальном уровне проверки качества продукции конкурентов. 2. Сигнализирование о реальных угрозах предполагает препятствие действиям конкурентов, вселив в них сомнения о результативности предполагаемых атак. Компании извещают конкурентов о возможных ответных действиях разными способами: - публичные обращения к фирмам, действующим на рынке; - заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических успехах, в расчете на то, что это заставит конкурентов отложить активные действия; - обнародование намерений компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж; - создание резерва высоколиквидных активов; - решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании. Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов – заставить их усомниться в перспективах прибыльности отрасли. Рекомендуемая литература 1. Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c. 2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c. 3. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c. 4. Велесько Е. И. Стратегический менеджмент / Е.И. Велесько, А.А. Неправский. - М.: БГЭУ, 2016. - 308 c. Стратегический менеджмент 5. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c. 6. Панов, А. И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 244 c. 7. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент / В.Н. Парахина, А.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2016. - 496 c. 8. Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c. 9. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - М.: Питер, 2017. - 240 c. Лекция 3.4. Стратегия роста и развития компании 3.4.1 Стратегии концентрированного роста В бизнес - литературе выделены четыре главные, так называемые эталонные стратегии: это стратегии концентрированного роста, интегрированного роста, диверсификационного роста и сокращения. Все эти стратегии служат для успешного развития предприятия и должны быть учтены на всех уровнях организации. Работают эти стратегии за счет изменения элементов (либо одного, либо нескольких), таких как: рынок, продукт, отрасль, технологии и положение внутри отрасли. Из сказанного выше понятно, что, стратегия концентрированного роста – это одна из четырех типов стратегий, которые направлены на развитие предприятия. Из трех основных элементов стратегия концентрированного рынка может работать только с рынком и с продуктом. Она, в свою очередь делится еще на три подтипа: стратегия развития рынка стратегия усиления позиций на рынке (обработка рынка) стратегия развития продукта (инновация). Стратегия развития рынка - этот подтип стратегии концентрированного роста направлен на уже имеющийся продукт и занимается поиском новых рынков сбыта, а также развитием системы продаж и поисков чего-то нового в политике сбыта. Стратегию развития рынка применять целесообразно в том случае, если имеется: развивающийся либо новый рынок; Стратегический менеджмент низкий уровень конкуренции очень высокий спрос на товар. Для того чтобы успешно реализовать эту стратегию, можно: - осваивать появляющиеся сегменты рынка, то есть другие отрасли, которые связаны с вашей; - расширять географию, открывать филиалы; - искать дополнительные пути сбыта. Если, например, вы до сих пор вели продажи только через магазины, то можно попробовать продать свой товар в ларьках и на базаре. При применении стратегии инновации, вы действуете на освоенном рынке, но с новым продуктом или же улучшаете старый. Как правило, такой путь выбирают, если появляется новая идея и ощущается потребность рынка в таком продукте или есть необходимость подстегнуть интерес покупателей к продукту, который раньше был популярным. В данном случае в качестве методов правильным будет использовать: - заметное расширение и обновление ассортимента; - увеличение свойств и функций товара. Это может быть новый, более удобный дизайн, повышение уровня безопасности в использовании и т. д.; - заметное улучшение качества продукции. Эта стратегия работает с продуктом, который уже существует на конкретном рынке. Риск в этом случае, по сравнению с остальными типами стратегий, самый маленький: все, с чем нужно будет работать, уже хорошо знакомо и тщательно проверено. Худшее, что может вас ждать – это то, что вы останетесь на том же самом уровне. Но эта стратегия предполагает вложения значительных усилий в маркетинг. Этот метод по большому счету направлен на заметное увеличение объемов продаж. Подходящие условия для успешного применения стратегии усиления позиций на рынке: активно развивающийся и многообещающий рынок; положительная репутация предприятия; умеренная, а лучше слабая конкуренция. Можно применять такие методы как: изменение в сторону увеличения (экономия привлечет покупателя) или уменьшения (покупателей будет чаще приобретать товар) объемов упаковки; рекламирование товара с большей интенсивностью (проведение различных акций, конкурсов, дегустаций и т.п.); Стратегический менеджмент гибкий подход к ценовой политике; создание совместных с конкурентами предприятий или выкуп их контор; концентрация на наиболее конкурентоспособных отраслях рынка; создание системы поощрения самых активных продавцов товара; воздействие через органы власти на конкурирующие организации. В качестве примера успешного применения стратегии концентрированного роста можно привести работу компании «Кока-кола» на рынке России. Компания начинала освоение рынка в условиях очень жесткой конкуренции с уже хорошо чувствующей в то время здесь себя компанией «Пепсико». Вложив немалые средства в открытие своих филиалов и завоевание важного для нее рынка сбыта, активизировав рекламную компанию для потребителей, всего за несколько лет компания «Кока-кола» приобрела очень хорошую производственную базу. И интенсивно ее развивает. 3.4.2 Стратегия интеграции Интеграция - объединение в целое каких-нибудь частей или элементов в процессе развития. Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Стратегия интеграционного роста, как уже было отмечено, связана с возможностями объединения с другими элементами маркетинговой системы отрасли. Основной целью данного направления развития фирмы является рост в пределах индустриальной технологическом цепочки. Стратегия этого типа оправдана, когда нет возможности роста по отношению к базовому рынку, что может быть связано с его стабилизацией (стадия зрелости жизненного цикла отрасли, рынок поделен и т. п.). Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний - |