Менеджмент. Стратегическое управление
 Скачать 172.5 Kb.
|
|
Стратегии управления Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочном период. Критерии и факторы внешней среды, влияющие на выбор стратегии Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связанно как с различениями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Экономическая составляющаяопределяется уровнем и особенностями рыночного механизма. Изучаются многие ее стороны и, в первую очередь, уровень экономического развития, бюджет страны и его выполнение, доступность ресурсов, доходы населения, уровень безработицы, уровень налогообложения, инфляция, процентные ставки, производительность труда, величина заработной платы и т.д. Правовая составляющаяустанавливает права, ответственность и обязанности предприятий, определяющие правила деловых взаимоотношений, отношения предприятия с обществом, ограничения на отдельные виды деятельности, права потребителей продукции, порядок регистрации предприятия, его санации и др. Изучение правовой составляющей должно состоять в изучении как содержания правовых актов, так и существующей практики их соблюдения. Политическая составляющаяпредставлена органами государственной власти и конкурирующими партиями и группами. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. Социальная составляющая представляет собой комплекс социальных явлений и процессов. Она характеризуется численностью и структурным составом населения, уровнем образования, стилем жизни, привычками, традициями, трудовой этикой, готовностью людей терпеть лишения, связанные с проводимыми реформами, и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как влияет на компоненты макроокружения, а также на внутреннюю среду организации. Технологическая составляющаяпредставлена факторами научно-технического прогресса в области производства, материалов и продуктов. Ряд этих факторов создаются внутри фирм, но в значительно большей степени – вне их, в научных организациях, научно-технических центрах и т. п. Технологические факторы являются основной движущей силой появления новых отраслей и производств (например, производство компьютеров стало возможным по мере развития технологии микроминиатюризации), глубокого изменения действующих отраслей (изменение технологии записи звука преобразило аудиотехнику и саму отрасль). Поэтому отслеживание процесса появления новых идей, развития продукта, технологии его изготовления, новых методов продвижения товара к потребителю, новых способов рекламы, новых информационных систем не только открывает более широкие перспективы перед предприятиями, но и создает для них невиданные ранее угрозы: сокращается цикл создания нового продукта, продукт становится все более дифференцирован, появляются новые конкуренты. Проводя изучение различных компонентов макроокружения, очень важно иметь в виду: Во-первых, все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимодействия. Во-вторых, степень воздействия отдельных компонентов макроокружения на различные организации различна. Степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Наиболее распространенными способами наблюдения являются: – анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; – участие в профессиональных конференциях; – анализ опыта деятельности организации; – изучения мнения сотрудников организации; – проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений. Система анализа макроокружения дает необходимую информацию для дополнительных возможностей реализации стратегии реализации. К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность посредников. Помимо этого объектом изучения является местоположение предприятия на рынке среди конкурентов. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: – географическое местоположение; – демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); – социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.); – отношение покупателя к продукту (почему он покупает даный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.). Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся: – соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; – объем закупок, осуществляемых покупателем; – уровень информированности покупателя; – наличие замещающих продуктов; – стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; – чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода. При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов: – уровень специализированности поставщика; – величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов; – степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов; – концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; – важность для поставщика объема продаж. При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: – стоимость поставляемого товара; – гарантия качества поставляемого товара; – временной график поставки товаров; – пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации. Нужно заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных фирм. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальным фирмам выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа. | Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. Типы стратегий А) Типы конкурентных стратегий по М.Портеру: – Стратегия низких издержек – связана с лидерством в минимизации издержек производства и сбыта и достижением ценовых конкурентных преимуществ. Пути получения ценовых преимуществ: 1. использование «опытной кривой»; 2. отказ от дорогостоящих сопутствующих услуг; 3. создание более дешевых моделей продукции; 4. использование дешевых источников сырья; 5. совершенствование технологии производства. – Стратегия дифференциации – связана со специализацией в производстве продукции и обеспечении на нее автономного спроса на рынке. Условия для реализации стратегии: 1. повышенное качество и специфические потребительские свойства продукции; 2. техническое лидерство производителя; 3. надежность продукции в эксплуатации; 4. более полный и лучший сервис. – Стратегия узкой специализации (фокусирования) – закрепление на определенном сегменте рынка и концентрация усилий на его лучшем по сравнению с конкурентами обслуживании. Условия: 1. выбор ниши с особыми требованиями и предпочтениями; 2. уникальная способность предприятия обслуживать целевой сегмент; 3. использование стратегий дифференциации и низких издержек при работе с целевым сегментом. Б) Базовые (эталонные) стратегии развития бизнеса связаны с изменением (или неизменностью) состояния 5 элементов: продукт; рынок; отрасль;положение фирмы внутри отрасли; технология. Классификация стратегий: – Стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта и (или) рынка. Типы стратегий: 1. проникновение на рынок, усиление позициина рынке(завоевание лучших позиций с данным продуктом); 2. развитие рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта); 3.развитие продукта (новый продукт для уже завоеванного рынка). – Стратегии интегрированного роста связаны с расширением О путем добавления новых структур или усиления контроля над ними и изменением положения внутри отрасли. Типы стратегий: 1. обратная вертикальнаяинтеграция (усиление контроля над поставщиками); 2.прямая вертикальнаяинтеграция (усиление контроля над системами распределения и продаж). – Стратегии диверсифицированного роста связаны с невозможностью О развиваться на данном рынке, в данной отрасли, с данным продуктом. Самые сложные и затратные стратегии. Типы стратегий: 1. концентрическая связанная диверсификация (основанная на общности имеющихся и новых рынков, продуктов, технологий – новые продукты в существующем бизнесе); 2. конгломератная несвязанная диверсификация (основанная на прибыльности, а не на общности имеющихся и новых рынков, продуктов, технологий – технологически несвязанные новые продукты для новых рынков); 3. горизонтальная диверсификация (сочетает первые две – существующие или связанные с ними рынки, но новый продукт по новой технологии) (кофеварки-кофемолки). – Стратегии целенаправленного сокращения связаны с необходимостью перегруппировки сил после длительного периода роста, при спадах и кардинальных изменениях в экономике и бизнесе. Типы стратегий: 1. стратегия ликвидации(предельный случай стратегии сокращения, используется при невозможности вести бизнес); 2. стратегия «сбора урожая» (отказ от стратегического взгляда в пользу максимального получения доходов в краткосрочный период); 3. стратегия сокращения (закрытие или продажа одного из подразделений с целью долгосрочных изменений границ ведения бизнеса); 4. стратегия сокращения расходов (поиск возможностей снижения издержек за счет устранения небольших источников затрат – носит краткосрочный характер). С) Частные и функциональные стратегии в зависимости от масштабов и объектов использования. – Частные – определяют модель поведения О в конкретной рыночной ситуации. К ним относят стратегии выбора рынков и конкуренции на них - «лидерство в качестве», «лидерство в ценах», рыночная специализация, рыночная кооперация с конкурентами и т.д. – Функциональные – это комплексы мероприятий и программ развития отдельных функциональных сфер и подразделений О. Различают стратегии – маркетинга, производства, МТС, исследований и разработок, стратегии в области персонала, финансовые и т.д. Практическая часть. Вхождение фирмы «Макдональдс» на российский рынок. Каковы основные особенности вхождения фирмы «Макдоналдс» на советский рынок? – Система ресторанов «Макдоналдс» пришла на советский рынок как совместное предприятие (СП) между канадским филиалом фирмы «Макдоналдс» и Мособщепитом. – Инвестиции канадской стороны не ограничились ее взносом в уставный капитал СП, а также были сделаны инвестиции для строительства, оборудования и запуска перерабатывающего завода и для строительства и запуска первых двух московских ресторанов. – Для первого ресторана было выбрано удачное место – самый центр Москвы. – Обеспечение единого уровня обслуживания во всех уголках мира (качественная продукция и кадровый состав). Какие факторы обусловили стратегию вхождения фирмы «Макдоналдс» на советский рынок? – Компания не могла выйти на рынок самостоятельно так как советский рынок был национализирован. – Для обеспечения ресторанов качественными и своевременно поступающими в необходимом количестве полуфабрикатов «Макдоналдс» отступил от своей традиции (иметь в системе только рестораны) и построил перерабатывающе-распределительный комплекс (ПРК). – Обслуживание в ресторане велось не за валюту, а на советские рубли, что делало посещение «Макдоналдса» доступным для каждого советского гражданина. – Формирование кадров, их подбора, общения и воспитания, а также формирования в коллективе «макдонолдсовской» атмосферы, что существенно отличалось от советского руководства и обслуживания клиентов. – Самый большой ресторан в системе «Макдоналдс» для Советского союза планировал большое посещения, что и произошло. Какие особенности вхождения фирмы «Макдоналдс» на советский рынок проявились в продукте СП «Москва – Макдоналдс»? Для обеспечения ресторанов качественными и своевременно поступающими в необходимом количестве полуфабрикатами, которые отвечают всем стандартам качества и специфичности меню, «Макдоналдс» отступил от своей традиции (иметь в системе только рестораны) и построил перерабатывающе-распределительный комплекс (ПРК). Как на этапе деятельности на советском рынке в СП «Москва – Макдоналдс» решались вопросы кадров? Система подбора кадров в СП «Москва – Макдоналдс» базировалась на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Основные критерии: молодые люди в возрасте от 18 до 27 лет, без опыта работы, наличие телефона, место жительства от работы не более получаса езды до ресторана. Почему вопросом создания и поддержания имиджа уделяется большое внимание в фирме «Макдоналдс»? Потому что компания придерживается стратегии производства качественного продукта, политики продвижения кадров «изнутри». Придерживаясь этой стратегии компания легко узнаваема и занимает хорошие позиции во всем мире. Какие изменения среды ожидают СП «Москва – Макдоналдс» в связи с расширением сети ресторанов и какие в связи с этим изменения в его поведении на рынке должны произойти? В компании произойдут естественные изменения, связанные с расширением компании, это увеличение персонала, увеличения поставок из-за границы необходимых продуктов, возможно строительство нового ПРК. По какой стратегии фирма собиралась работать на советском рынке, по какой стратегии работала реально и стратегия будущего? Так как на советском рынке не было больших ресторанов подобного типа, компания собиралась развивать этот рынок (стратегия концентрированного роста), но ей пришлось столкнутся с рядом трудностей, что привело использование поэтапного развития на рынок с решением вопросов о производстве продукции, а потом подбора и подготовки необходимого персонала, что привело к стратегии вертикальной интеграции (стратегии интегрированного роста) Стратегия будущего (стратегия усиления позиций на рынке) состоит в развитии и поддержании лидерства на советском рынке. После распада Советского союза на рынок вышли новые фирмы, что привело к конкурентной борьбе. Досье фирмы, ее миссия, анализ внешней среды, главные цели организации и тип стратегии Для исследования было выбрано конкретное предприятие ООО “Сибэкосервис” образованное в 2003 году. Фирма занимается оптовой и розничной продажей отделочных материалов: ламинат (для стен и пола), обои (бумажные, виниловые, щелковые, флизилиновые под покраску и цветные), стекообои, стеклянная мозаика и др. Предметом деятельности предприятия является реализация продукции, направленная на получение прибыли и обеспечение трудовой занятости граждан. Организация несет ответственность за ненадлежащее исполнение заключенных договоров, нарушение кредитных и расчетных обязательств, реализацию продукции, пользование которой может принести вред здоровью. В компании установлен ряд социальных гарантий, предоставляемых сотрудникам: - занесение времени работы в компании в трудовой стаж с оформлением трудовой книжки; - социальное страхование; - ежегодный отпуск. В компании приветствуется неформальное общение для поддержания продуктивной работы в коллективе. Количество работников на предприятии 10 человек. Генеральный директор является учредителем фирмы и отвечает за регулирование всех ее процессов. Коммерческий директор устанавливает кредиты клиентам и отвечает за многие другие вопросы касающиеся их. Бухгалтерия занимается всеми бухгалтерскими вопросами и кадровыми вопросами. Производственный отдел состоит из складов, где осуществляется контроль за наличием продукции, правильным хранением и содержанием продукции. Функции отдела снабжения: заказать и во время доставить необходимую продукцию у поставщиков и дистрибьютеров. Отдел реализации непосредственно занимается работой с клиентами, в том числе, и поисками новых клиентов; продажей продукции, организацией доставки продукции покупателям. Миссия организации: поддержание ассортимента и качества предлагаемого товара, удовлетворение потребительского спроса, индивидуальный подход к каждому клиенту, предоставление рабочих мест с возможностью карьерного роста и достойной заработной платой. Внешняя среда для предприятия - ближние и дальние окружение(клиенты, конкуренты, партнеры по бизнесу), оказывающие влияния на предприятие. Ближние окружение: В настоящее время партнерами фирмы являются: “Италомозаик”, “Скол”, “Интер” г. Москва, а так же фирмы Италии и Португалии. Контролирующие организации: - налоговые органы(контроль за налоговыми выплатами организации); - пожарная организация (контроль за пожарной обстановкой в офисе и на складе); - охранная фирма (компания заключила договор с охранной фирмой для обеспечения безопасности продукции и имущества фирмы); - арендодатели (компания арендует офисные и складские помещения) Дальнее окружение: политическая обстановка, экономическая обстановка и т. д. Цели организации: главная цель это максимизация прибыли с помощью подцели: увеличение объемов продукции, обеспечение бесперебойных поставок, обеспечение высокой эффективности труда, обеспечение благоприятных условий труда. Тип стратегии по которой развивается компания “Сибэкосервис” – стратегия концентрированного роста, так как фирма много уделяет внимания на усиления своих позиций на рынке (отделочных материалов). Проектирование организационной и управленческой структуры Факторы проектирования структуры предприятия. Факторы проектирования организации – это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс носят ситуационный характер. Четыре группы ситуационных факторов: – внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию (сложность среды определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой, динамизм среды характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации); – технология работы в организации (неопределенность в сроках начало работ и месте их выполнения, неопределенность в способе выполнения работы); – стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей (идеология управления, типы потреблений, типы рынков сбыта и территориальное размещение производства); – поведение работников (потребности, квалификация, мотивированность). Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса. 1) ситуация низкой неопределенности (факторов мало, они схожи и не меняются), благоприятная для проектирования и управления ситуация (производство соли); 2) ситуация умеренной неопределенности (факторов много, они не схожи, но не меняются), нефтепереработка; ситуация умеренно высокой неопределенности (факторов мало, они схожи, но постоянно меняются), производство товаров народного потребления; ситуация высокой неопределенности (факторов много, они не схожи, быстро меняются), самая сложная ситуация, требует высокого уровня подготовки руководителей, наличие интуиции (высокотехнологичные производства). 2.2. Типы структур по взаимодействию с внешней средой (механистическая, органическая), по взаимодействию подразделений (традиционная, дивизиональная, матричная) В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружающей среде, выделяют два типа управления организацией: механический и органический. Каждый тип управления имеет определенные преимущества. Соответственно каждому из типов может быть отдано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механическому типу управления. Механическому типу управления организацией присущ следующий набор характеристик: – консервативная, негибкая структура организации; – четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи; – сопротивление изменениям; – власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации; – иерархическая система контроля; – командный тип коммуникации, идущий сверху вниз; – содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения. Для органического типа управления организацией характерны: – гибкая структура; – динамичные, не жестко определенные задачи; – готовность к изменениям; – власть базируется на знании и опыте; – самоконтроль и контроль коллег; – многонаправленность коммуникации (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.); – содержанием коммуникации являются информация и советы. Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной»основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д. (Рис.1) В целом, линейно-функциональные схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной. Директор завода      Финансы Кадры Планирование Снабжение Разработка продукции Производство продукции Сбыт продукции    Рис.1 Функциональная система линейно-функциональной организационной структуры В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям. При большей ориентации на рынок в этих огромных производственных организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качество — на прибыль и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций. Дивизиональная (отделенческая) структура – выделен уровень стратегическогоуправления с необходимыми функциональными подразделениями (план, кадры, финансы, НИОКР) – создана система оперативных линейных руководителей, отвечающих за конечный результат (продукт, потребитель, регион) – каждому ответственному руководителю выделены соответствующие функциональныеподразделения (маркетинг, бухгалтерия, оперативное планирование, снабжение) – руководитель отвечает за рациональное использование ресурсов (технических, трудовых, материальных) – изготовление отдельных продуктов рассматривается как «бизнес-центр» (получение прибыли). (Рис. 2)  Рис. 2 Дивизиональная структура управления Матричная структура. – современный эффективный тип сочетающий линейное(функциональное) и программно-целевое управление – активное использованиеполуавтономных групп(управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы) – линейная (функциональная) структура выстраивает управление по отдельным сферам деятельности: НИОКР, производство, сбыт. Программно-целевая - управляет программами – обязательно создание специальной координационнойслужбы управления – координатор проекта – руководитель проекта работает с непосредственно ему не подчиненными специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он определяет что икогда должно быть сделано, а линейный (функциональный) –кем и как будет выполняться работа (Рис.3) Ответ- ствен- ность за результат   Рис. 3 Принципиальная схема матричной структуры Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо было создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений. Для этого применялись разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.п. Матричные организационнные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям. Управленческая и организационная структура предприятия Разработка структуры предприятия включает деление организации по горизонтали на отдельные подразделения в соответствии с направлением их деятельности, что присуще и рассматриваемой компании. Основным элементом организационно-технических систем управления является лицо, принимающее решение (директоры) – индивидуум или группа индивидуумов, имеющих право принимать окончательное решение по выбору одного из нескольких управляющих воздействий. Учредителями ООО “Сибэкосервис” являются генеральный и коммерческий директор, они отвечают за регулирование всех ее процессов. Внутри фирмы существует несколько отделов: бухгалтерия, производственный отдел, отдел снабжения, отдел реализации. (рис. 4)  Рис. 4 Структура управления предприятия ООО “Сибэкосервис” В данной компании трудится 10 человек: - генеральный и коммерческий директор (дирекция); - главный бухгалтер (бухгалтерия); - кладовщики – 1 человека (производственный отдел); - менеджеры по закупкам – 2 человека, экспедитор – 1 человека (отдел снабжения); - менеджеры продаж – 2 человека, мерчендайзер – 2 человека (отдел реализации). В каждой должности предусмотрены индивидуальные особенности, для работников предусмотрены должностные инструкции, а так же прописана техника безопасности. Бухгалтерия занимается всеми бухгалтерскими вопросами и кадровыми вопросами. Работа кладовщика непосредственно связано с хранением, размещением товара на складе, отслеживанием наличия продукции, оформлением заявок поставщикам, подготовкой продукции для отправки покупателям. В отделе снабжения менеджеры работают с поставщиками, заключают с ними договоры, решают возникшие проблемы в ходе их взаимодействия, ищут новых поставщиков; водители доставляют продукцию от поставщиков на склады. В отделе реализации менеджеры работают непосредственно с клиентами, предлагают им товар, заключают договора, занимаются поисками новых клиентов; мерчендайзеры доставляют товар покупателям. Таким образом, структура организации является линейно-функциональной, где функции по руководству организации распределяются между линейными руководителями. Связи действующие в компании ООО “Сибэкосервис”. Линейные связи (связи-отношения, в которых начальник реализует властные права и прямое руководство подчиненными): - директоры → бухгалтер; - директоры → кладовщик; - директоры → менеджеры закупок, менеджеры продаж; Функциональные связи (связи, реализующие информационное обеспечение координации путем выполнения совещательной функции в организации): - кладовщик – менеджеры закупок – менеджеры продаж –мерчендайзер – экспедиторы. Конкретная ситуация: «Форд» вчера, сегодня, завтра. 2.3.1. Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд» с точки зрения ее взаимодействия с внешним окружением? На этапе своего развития компания «Форд» склонялся к одиночеству, в вышей мере своеволию, всегда настаивал на собственном пути, презирал теории и «бессмысленное» чтение книг, практически не ориентировалась на мнение внешнего окружения, в частности покупателя. Главной целью было не качественное создание автомобиля, а массовый его сбыт, в связи с чем Генри Форд экономил даже на покраске своих автомобилей. Компания ориентировалась только на региональные рынки сбыта. 2.3.2. В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в начале 90-х г.? В начале 90-х годов компания решила расширятся, для этого ей нужно было отказаться от региональной замкнутости. Компания стала ориентироваться не только на конструирование, производство и снабжение, но и на сбыт продукции. Но тем не менее, компания так и не стала ориентироваться на мнения потребителей. На первоначальном этапе компания экономила на всем, на чем могла. Потом она стала вкладывать деньги в развитие и открывать офисы по всему миру. Значительные средства были вложены в глобальную систему конструкторских работ. Следующей стратегией опять было сокращение затрат, изменение структуры компании, объединение ряда подразделений. 2.3.3. Почему Г.Форда называют великим руководителем? Кого еще из великих руководителей вы знаете? Форд был великим руководителем, потому что относился к своим рабочим как «помощникам» и не позволял никому самостоятельно принимать решения. Среди великих руководителей еще можно выделит: У.О. Бентли, Готтлиб Даймлер, Карл Бенц и многие другие. 2.3.4. Каких управленческих принципов и концепций придерживался Г. Форд? Каких принципов и концепций придерживаются современные руководители российских компаний? Главным принципом управления г. Форда был принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Г. Форд самостоятельно принимал все решения, возлагал их на подчиненных и давал им все возможности для выполнения всех поручений. Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать решение, он обычно лишался работы. В настоящее время наряду с такими принципами как сочетание прав, обязанностей и ответственности, руководители российских компаний руководствуются еще такими принципами как принцип рационального сочетания единоначалия и коллегиальности (коллегиальность предполагает выработку решений с учетом коллективного мнения, с учетом мнений руководителей низшего звена), принцип демократизации управления (основан на корпоративной собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление) и так далее. То есть, в современных компаниях руководители больше предпочитают принимать решение коллективно, создавая команды и группы. Эволюция менеджмента Направления и школы менеджмента
|