индивидуальное задание по стратегическому управлению. ИДЗ Невежиной Ирины, вар.7.. стратегическое управление
 Скачать 221.97 Kb.
|
|
ЛИПЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ  Кафедра «Экономики и финансов» Индивидуальное задание по дисциплине «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ» «Методы анализа внутренней среды: SNW-анализ стратегического потенциала » Студент_______ Невежина И.И. подпись, дата фамилия, инициалы Группа З-ГМУ-п-18-1 Руководитель доцент ________ Ярцева И. М. ученая степень, ученое звание подпись, дата фамилия, инициалы Липецк 2023 г. Введение В современном бизнесе стратегическое управление является важным инструментом, который позволяет компаниям достигать своих целей и сохранять конкурентоспособность на рынке. Актуальность стратегического управления протекает из быстро меняющихся условий внешней среды и необходимости принятия эффективных решений в сложных ситуациях. Одним из основных преимуществ стратегического управления является возможность определения долгосрочных целей компании и разработки планов, направленных на их достижение. Это позволяет компаниям ориентироваться на будущее и принимать решения, которые приведут к устойчивому развитию и росту. Кроме того, стратегическое управление помогает компаниям адаптироваться к изменениям внешней среды и реагировать на новые возможности и вызовы. Оно позволяет компаниям оценить свои сильные и слабые стороны, выявить тенденции на рынке и определить, какие изменения в своей стратегии необходимо внести для успешного развития. Стратегическое управление также способствует улучшению внутренних бизнес-процессов, оптимизации расходов и повышению эффективности работы компании в целом. Оно помогает управляющим ресурсами компании более осознанно и эффективно, что приводит к улучшению взаимодействия между различными уровнями управления и повышению качества принимаемых решений. В работе применялись различные методы исследования: метод анализа и синтеза, системный подход, методы группировки и сравнений, метод сбора фактов и другие. Целью работы является проведение стратегического анализа организации. В связи с поставленной целью были сформулированы следующие задачи: 1. Изучить теоретические основы SNW-анализа стратегического потенциала 2. Дать общую характеристику сети магазинов «Магнит - Косметик» 3. Провести стратегический анализ сети магазинов «Магнит - Косметик» Теоретической базой исследования послужили работы таких авторов, как С.Н. Земляковой, Н.Я. Коляды, Б. Г. Литвака, Н. С. Отварухиной и других. Источниками для выполнения практической части работы послужила отчетность сети магазинов «Магнит - Косметик», а так же интернет – ресурсы. 1. Теоретическая частьSNW-анализ является инструментом для анализа стратегического потенциала компании. Он основан на анализе трех факторов: силы, слабости и возможности (Strengths, Weaknesses and Opportunities). Эти факторы рассматриваются в контексте внутренних и внешних факторов, которые влияют на компанию. Силы - это то, что компания делает хорошо. Это могут быть ее бренд, технологии, продукты или услуги, персонал и т.д. Слабости - это то, что компания делает плохо или не делает вообще. Это могут быть низкая эффективность, отсутствие инноваций, неудачная стратегия маркетинга или управления и т.д. Возможности - это факторы внешней среды, которые могут быть использованы для улучшения бизнеса компании. Это могут быть изменения в законодательстве, новые технологии, изменения в потребительском поведении и т.д. [3, с. 105]. SNW-анализ помогает компании определить свои сильные и слабые стороны, а также возможности для роста и развития. Он также может помочь компании разработать стратегию для улучшения ее бизнеса. SNW-анализ начинается с определения целей и задач компании. Затем проводится анализ внутренней среды компании, включая ее структуру, процессы, персонал. Этот анализ позволяет определить сильные и слабые стороны компании. Затем проводится анализ внешней среды, включая конкурентов, клиентов, поставщиков, рынок. Этот анализ позволяет определить возможности для роста и развития компании. После проведения анализа компания может разработать стратегию для улучшения своего бизнеса. Эта стратегия может включать в себя изменения в структуре компании, процессах, продуктах или услугах, маркетинговой стратегии и так далее. Рассмотрим, как провести SNW-анализ, предоставив шаг за шагом инструкцию. Шаг 1: Определить цель анализа. Перед тем, как начать проведение SNW-анализа, необходимо определить цель анализа. Например, можно выявить, какие рынки являются наиболее привлекательными для исследуемой компании, или какие слабые стороны компании нужно устранить для повышения конкурентоспособности. Шаг 2: Собрать информацию. Для проведения SNW-анализа необходимо собрать информацию о внешней и внутренней среде организации. Внешняя среда включает в себя факторы, находящиеся за пределами организации, такие как экономические, политические, социальные и технологические факторы. Внутренняя среда организации включает в себя ее ресурсы, процессы, структуру и культуру. Для сбора информации можно использовать различные источники, такие как отчетность по финансовым показателям, отчеты по исследованиям рынка, анализ конкурентов, отзывы клиентов и сотрудников, а также внутреннюю отчетность [6, с. 38]. Шаг 3: Создать SNW-матрицу. SNW-матрица представляет собой таблицу, в которой сильные и слабые стороны организации сравниваются с возможностями и угрозами внешней среды. Для создания SNW-матрицы необходимо разделить таблицу на 4 квадрата, каждый из которых представляет собой сочетание сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз внешней среды. Шаг 4: Оценить сильные и слабые стороны организации. Для оценки сильных и слабых сторон организации необходимо использовать данные, собранные на предыдущих этапах. Сильными сторонами могут быть, например, высокое качество продукции, лояльность клиентов или эффективная система управления. Слабыми сторонами могут быть низкая прибыльность, недостаточно высокий уровень квалификации сотрудников или неэффективные процессы. Шаг 5: Оценить возможности и угрозы внешней среды. Для оценки возможностей и угроз внешней среды необходимо учитывать экономические, политические, социальные и технологические факторы. Например, возможностями могут быть новые рынки, повышение спроса на продукцию или новые технологии. Угрозами могут быть, например, изменения в законодательстве, экономический кризис или конкуренция. Шаг 6: Определить стратегию. На основе результатов SNW-анализа необходимо определить стратегию организации. Например, если сильные стороны организации сочетаются с возможностями внешней среды, то организация может использовать эти преимущества для развития бизнеса. Если же слабые стороны организации сочетаются с угрозами внешней среды, то организация должна принять меры для улучшения своего положения. Шаг 7: Реализовать стратегию. После определения стратегии необходимо реализовать ее. Для этого необходимо определить конкретные цели и задачи, разработать план действий и назначить ответственных за их выполнение. Кроме того, необходимо убедиться, что организация имеет достаточные ресурсы и компетенции для реализации стратегии. Результаты SNW-анализа могут быть использованы для разработки стратегии развития компании, которая позволит компании добиться конкурентных преимуществ и увеличить прибыльность бизнеса SNW-матрицу [2, с. 3]. Первый этап в использовании результатов SNW-анализа для разработки стратегии развития компании - это определение ключевых игроков на рынке. SNW-анализ позволяет выявить наиболее важные связи между компаниями, а также определить их роль в отрасли. Используя эту информацию, компания может определить своих конкурентов, потенциальных партнеров и клиентов, а также оценить свою позицию на рынке. Второй этап - анализ SWOT. Он позволяет определить сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы, которые могут повлиять на ее деятельность. В результате SWOT-анализа компания может сформулировать стратегические цели, которые позволят ей усилить свои сильные стороны, устранить слабые стороны, использовать возможности и справиться с угрозами. Третий этап - определение стратегических приоритетов. На основе результатов SNW-анализа и SWOT-анализа компания может определить наиболее перспективные направления развития и сформулировать стратегические приоритеты. Это могут быть, например, развитие новых продуктов и услуг, расширение географического присутствия, укрепление позиций на текущем рынке или переход на новые рынки. Четвертый этап - выбор стратегии развития. На основе определенных стратегических приоритетов компания может выбрать наиболее подходящую стратегию развития. Это может быть, например, стратегия диверсификации, стратегия вертикальной интеграции или стратегия горизонтальной интеграции. Пятый этап - разработка плана действий. На основе выбранной стратегии развития компания может разработать план действий, который определит, какие конкретные шаги нужно предпринять для ее реализации. Это может быть, например, разработка новых продуктов и услуг, покупка других компаний, расширение географического присутствия или укрепление позиций на текущем рынке. Шестой этап - реализация стратегии. Реализация стратегии развития компании требует усилий и ресурсов. Компания должна быть готова к изменениям в ее деятельности и на рынке, чтобы успешно реализовать свою стратегию развития [7, с. 204]. Таким образом, использование результатов SNW-анализа для разработки стратегии развития компании позволяет определить свои конкурентные преимущества и увеличить прибыльность бизнеса. Однако, для успешной реализации стратегии развития компании необходимо учитывать факторы, которые могут повлиять на ее деятельность и на рынок в целом. Компания должна быть готова адаптироваться к изменениям и использовать новые возможности, чтобы сохранить свои конкурентные преимущества и увеличить свою прибыльность. 2. Практическая частьСтратегический анализ сети магазинов «Магнит Косметик»Объектом исследования является предприятие «Магнит Косметик», расположенное в раде городов России, в том числе в г. Липецк. «Магнит Косметик» входит в сеть магазинов «Магнит» и является магазином дрогери-формата. Торговая сеть «Магнит» осуществляет экономическую деятельность на основании свидетельства о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц. Регистрация осуществлялась Регистрационной палатой администрации г. Краснодар. Основным видом деятельности рассматриваемого предприятия является розничная торговля. «Магнит Косметик» осуществляет продажу непродовольственных товаров. Весь ассортимент «Магнит Косметик» делится на две категории – профильный товар и промышленный (непрофильный) товар. Профильный товар состоит из двух групп –«Beauty» и «Need». Группа «Beauty» включает в себя: 1.Парфюмерия; 2.Декоративная косметика; 3.Краска для волос; 4.Средства по уходу за лицом; 5.Средства по уходу за телом. Группа «Need» включает в себя: 1.Шампунь; 2.Средства для душа; 3.Мыло; 4.Средства для бритья; 5.Дезодоранты; 6.Средства для укладки волос; 7.Гигиена полости рта; 8.Женская гигиена; 9.Подгузники; 10.Косметика для детей. Категория промышленного (непрофильного) товара включает в себя: 1.Бытовая химия; 2.Игрушки; 3.Посуда; 4.Домашний текстиль; 5.Одежда женская; 6.Одежда мужская; 7.Одежда детская; 8.Нижнее белье; 9.Канцелярия; 10.Товары для животных. Для оценки ключевых рыночных тенденций внешней среды, оказывающих влияние на отрасль и в частности на деятельность анализируемого предприятия, проведем PEST-анализ: 1. Были определены 12 факторов в четырех областях макросреды; 2. После выбора факторов, 3 компетентных эксперта оценивают значимость влияния каждого фактора (Wi) на деятельность участников отрасли и выставляют оценку каждому фактору с помощью балльной шкалы от 1 до 5, где 1 –изменение фактора не оказывает никакого влияния на продажи и прибыльность участников рынка,5 –влияние фактора высоко, незначительные колебания вызывают значимые изменения в продажах; 3. Следующим шагом был рассчитан вес каждого фактора (Vi); 4. Затем экспертами была оценена сила изменения факторов (Si) с помощью балльной шкалы от 1 до 5, где 1 отражает минимальное изменение фактора внешней среды, 5 –максимальное изменение фактора; 5. После чего было определено направление воздействия каждого фактора с помощью значений +/-. Если изменение фактора оказывает положительное воздействие на продажи, то выставляется значение «+1», если негативное – выставляется значение «-1»; 6. Затем было рассчитано взвешенное влияние фактора (Ri); 7. В конце дается интегральная оценка благоприятности/неблагоприятности воздействия внешней среды (О). Все выбранные факторы, влияние, вес, сила изменения, воздействие, общая оценка воздействия занесены в таблицу 1. Таблица 1 - Оценка факторов PEST-анализа
При проведении PEST-анализа было выявлено, что оценка внешней среды составляет 0,21551. Так как оценка положительная, то можно сделать вывод, что макросреда благоприятна. Проанализируем микросреду предприятия с помощью модели пяти сил Портера, представленной в таблице 2. Таблица 2 - Модель пяти конкурентных сил М. Портера
Для того чтобы оценить уровень конкурентоспособности, составим многоугольник конкурентоспособности. В качестве основных конкурентов анализируемого «Магнит Косметик» возьмем «Семь дней», «РивГош», «Подружка». Оценка проводилась по следующим ключевым факторам успеха (КФУ): 1.Ассортимент; 2.Уровень цен; 3.Внешний вид магазина; 4.Интернет-сайт магазина; 5.Месторасположение; 6.Качество обслуживания; 7.Рекламная активность; 8.Широта представленных торговых марок; 9.Специальные предложения и акции; 10.Лояльность покупателей. Оценка КФУ осуществлялась по 10-балльной шкале, где 1 –самая низкая оценка, 10 –наивысшая оценка. Результаты балльной оценки 4 предприятий представлены в таблице 3. Таблица 3 - Балльная оценка торгового предприятия «Магнит Косметик» и его основных конкурентов
На основании баллов рассматриваемых торговых предприятий дрогери-формата, представленных в таблице 3, составим многоугольник конкурентоспособности. Многоугольник конкурентоспособности (или «многоугольник Портера») является инструментом анализа конкурентоспособности компании. Он представляет собой модель, разработанную Майклом Портером, которая помогает оценить относительную силу компании на рынке в сравнении с ее конкурентами. Многоугольник конкурентоспособности можно видеть на рисунке 1.  Рисунок 1 – Многоугольник конкурентоспособности Таким образом, проанализировав конкурентов и рассматриваемое предприятие по КФУ и построив многоугольник конкурентоспособности, можно сделать вывод, что главным конкурентом «Магнит Косметик» является «Семь дней», а самым слабым конкурентом «Подружка». По многим факторам анализируемое предприятие имеет высокий балл. Главным конкурентным преимуществом «Магнит Косметик» является «лояльность клиентов». Довольно слабым фактором на фоне остальных, несмотря на то, что «Магнит Косметик» имеет наивысший балл среди конкурентов, является фактор «рекламная активность». Также стоит обратить внимание на фактор «сайт магазина», в отличие от сайта «Рив Гош» и «Семь дней», на сайте «Магнит Косметик» отсутствуют цены на большинство товаров, что затрудняет потенциальным покупателям получить информацию о стоимости. Маркетинговая среда постоянно меняется, это влечет за собой изменения предпочтений потребителей, новые угрозы, а также новые возможности. Для оценки текущей ситуации, будущих перспектив, и выявления, в каком направлении компании необходимо развиваться и совершенствоваться, обратимся к таблице 4. Таблица 4 - Матрица SWOT-анализ торгового предприятия «Магнит Косметик»
Проведем SNW – анализ магазина «Магнит Косметик». В таблице 5 приведены результаты SNW-анализа для организации. Таблица 5 – Среднерыночное состояние
Далее проведем анализ по модели GE/McKinsey. Расчеты критериев конкурентоспособности и привлекательности рынка проведены на базе экспертных оценок в таблице 6. Таблица 6 - Положение «Магнит Косметик» в матрице GE/McKinsey
Сегмент Магнит-косметик находится в ячейке «Средняя привлекательность – средняя конкурентоспособность бизнеса». Деятельность в таком сегменте возможна в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ. Положение «Магнит Косметик» в матрице GE/McKinsey определим на рисунке 2.  Рисунок 2 - Положение «Магнит Косметик» в матрице GE/McKinsey По итогам проведенного анализа для «Магнит Косметик» разработан ряд рекомендаций. В частности, компании рекомендуется: − детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ; четко определить у каких конкурентов планируется забирать долю рынка, выстраивать четкую стратегию против них; − осуществлять умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке; − выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей. С помощью построения матрицы Бостонской консультационной группы, приведенной на рисунке 3, возможно определить место нашей компании на рынке и дальнейшие стратегические цели ее развития.  Рисунок 3 – Матрица БКГ Таким образом, предприятию следует осуществлять развитие «звезд», для обеспечения ими существенного притока денежных средств, «дойные коровы» лидируют на рынке, необходимо не допустить снижение объемов продаж, так как они приносят предприятию стабильный, основной приток денежных средств. ЗаключениеВ ходе работы был проведен стратегический анализ организации торговой сети «Магнит Косметик». Компания успешно развивается и удерживает лидерство благодаря правильному подходу к стратегическому управлению. В процессе исследования применены следующие методы: матрица GE/McKinsey; анализ 5 сил М. Портера; SWOT – анализ; матрица БКГ; SNW – анализ; PEST – анализ; Многоугольник конкурентоспособности. Основным принципом стратегического управления в исследуемой компании является постоянный анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на бизнес. «Магнит косметик» активно следит за изменениями на рынке, анализирует поведение потребителей и конкурентов, чтобы своевременно реагировать на изменения в среде и принимать правильные решения. Выводы по примеру «Магнит косметик» показывают, что успешное стратегическое управление является ключевым фактором для развития бизнеса в условиях быстро меняющейся среды. Постоянный анализ факторов, влияющих на бизнес, и грамотное принятие решений помогают компаниям сохранять лидерство на рынке и привлекать новых потребителей. Инвестирование в исследования и разработку новых продуктов - еще один важный аспект успешного стратегического управления, который позволяет компаниям удерживать лидерство и расширять свой бизнес. Список использованных источниковАкимова, Е. М. Комплексное применение методов стратегического анализа / Е. М. Акимова, Т. Н. Кисель // Kant. – 2021. – № 2(39). – С. 10-16. Бронникова, Е. М. Методика SNW-анализа как компонент SWOT-анализа деятельности организации / Е. М. Бронникова, С. С. Дымова // Бизнес и дизайн ревю. – 2020. – № 2(18). – С. 2-4. Землякова, С. Н. Анализ внутренней среды организации на базе метода SNW -анализа / С. Н. Землякова // Инновационные научные исследования. – 2021. – № 4-3(6). – С. 105-111. Казакова, Н. А. Современный стратегический анализ : учебник и практикум для вузов / Н. А. Казакова. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2023. – 469 с. Каменева, Н. В. Методы стратегического анализа для организаций / Н. В. Каменева // Вестник Нижегородского института управления. – 2018. – № 4(50). – С. 9-12. Коляда, Н. Я. Роль SWOT- и SNW-анализов в процессе стратегического управления компанией / Н. Я. Коляда // National Science Journal. – 2023. – № 5. – С. 38-45. Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент : учебник в / Б. Г. Литвак. – Москва : Издательство Юрайт, 2022. – 507 с. Отварухина, Н. С. Современный стратегический анализ : учебник / Н. С. Отварухина, В. Р. Веснин. – Москва : Издательство Юрайт, 2023. – 463 с. Отварухина, Н. С. Стратегический менеджмент : учебник / Н. С. Отварухина, В. Р. Веснин. – Москва : Издательство Юрайт, 2023. – 336 с. Степанова, Г. Н. Стратегический менеджмент : учебник / Г.Н. Степанова, В.А. Бирюков, М.В. Ливсон. – Москва : ИНФРА-М, 2023. – 261 с. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||