Swotанализ строительной компании "РосСтройИнвест"

Название	Swotанализ строительной компании "РосСтройИнвест"
Дата	26.07.2022
Размер	355.77 Kb.
Формат файла
Имя файла	850135.rtf
Тип	Анализ #636554

Размещено на http://www.allbest.ru/

SWOT-анализ строительной компании "РосСтройИнвест"

Отдельно необходимо отметить, что данному этапу предшествовала большая предварительная работа по изучению внешней и внутренней среды компании. Другими словами, ниже приведен анализ результатов аудита компании и исследования рыночной среды, т.е. финальная часть работы.

Анализ внутреннего состояния компании и учет бизнес окружения компании позволил выделить следующие факторы деятельности компании.

Ключевые факторы успеха

Для успешной деятельности на строительном рынке Санкт-Петербурга необходимо выполнение следующих факторов:

Доступ к кредитным или заемным финансовым ресурсам. Без доступа компании крайне тяжело инвестиционные проекты, приобретать и обновлять основные средства производства, иметь достаточные оборотные средства;
Наличие достаточного административного ресурса ("связи" в администрации города) для возможности получения информации по тендерам и обеспечения возможности получения крупных контрактов и госзаказа;
Достаточно высокий технический и технологический уровень работы компании;
Квалифицированный управленческий и технический персонал, система повышения квалификации кадров;
Лицензия соответствующего уровня (например, на строительство зданий свыше 120 м высотой, мосты, тоннели), сертификация ISO.

Сильные внутренние стороны: Преимущества компании

Лидерство на рынке за счет клиентоориентированности компании - гибкость в отношениях с Заказчиками - наличие проектного подразделения позволяет обеспечивать многовариантность решения инженерных задач за счет использования инновационных технологий, оборудования, ноу-хау.
Узнаваемый бренд.
Команда высококвалифицированных специалистов.
Опыт работ в грунтовых условиях Санкт-Петербурга, высокая компетентность. Наличие патентов.
Широкая производственная (продуктовая) линейка геотехнических работ и услуг.
Наличие системы профессионального обучения и повышения квалификации.
Наличие у компании утвержденных Госстроем России Стандартов организации (СТО).
Программа социальной ответственности.
Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений (постпродажное сервисное обслуживание).
Многолетнее партнерство с лидерами на мировом и европейском рынках: фирмами Bauer (Германия), SoilMec (Италия), что обеспечивает доступ к прогрессивным технологиям и обеспечивает быстрое нахождение инновационных решений.

Слабые внутренние стороны: Недостатки компании

Недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив).
Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности.
Низкая рентабельность производственной деятельности (основной) из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.
Высокие издержки производства.
Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления.
Слабая маркетинговая политика, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов.

Сильные внешние стороны:

Возможности рынка

Растущий рынок.
Общенациональная программа "Доступное жилье".
Возможности быстрого роста.
Наличие новых привлекательных географических рынков.
Появление новых технологий высотного строительства и освоения подземного пространства.
Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль.
Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на привлекательные иностранные рынки.

Слабые внешние стороны: Угрозы рынка

Доступность финансов привела к снижению и разрушению входных барьеров в отрасли.
Высокая конкуренция при превалировании ценовых показателей.
Развитие альтернативных технологий (аналогов), появление на рынке аналогов оборудования.
Изменение системы контроля в строительстве.
Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства.
Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий.
Дефицит специалистов.
Угроза поглощения более крупной компанией.

Первичный SWOT-анализ

Распределим полученные факторы по полям матрицы.

	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
	ВОЗМОЖНОСТИ "O" - OPPORTUNITIES	УГРОЗЫ "T" - THREATS
В Н Е Ш Н Я Я С Р Е Д А	1. Растущий рынок. 2. Общенациональная государственная программа "доступное жилье". 3. Возможности быстрого роста. 4. Наличие новых привлекательных географических рынков. 5. Появление новых технологий в строительстве 6. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль. 7. Вхождение в вто как снижение торговых барьеров для входа на иностранные рынки.	1. Низкая доступность финансов. 2. Высокая конкуренция. 3. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования. 4. Изменение системы контроля в строительстве. 5. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства. 6. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий. 7. Дефицит специалистов. 8. Угроза поглощения более крупной компанией.
	ПРЕИМУЩЕСТВА "S" - STRENGTH	НЕДОСТАТКИ "W" - WEAKNESS
В Н У Т Р Е Н Н Я Я С Р Е Д А	1. Лидерство на рынке 2. Узнаваемый брэнд 3. Команда высококвалифицированных специалистов 4. Опыт 5. Широкая производственная линейка 6. Система профессионального обучения и повышения квалификации 7. Наличие у компании утвержденных сто 8. Программа социальной ответственности 9. Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений 10. Многолетнее партнерство с лидерами мирового рынка	1. Недостаток финансовых средств (оборотных и для осуществления стратегических инициатив) 2. Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности. 3. Низкая рентабельность производственной деятельности из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов. 4. Высокие издержки производства. 5. Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления 6. Слабая маркетинговая политика

Поэлементный SWOT-анализ

Сопоставим полученные факторы для выделения возможных частных стратегий и их последующего анализа.

Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)
Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)
Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)
Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)

	S - ПРЕИМУЩЕСТВА	W - НЕДОСТАТКИ
O	Конкурентные активы: поле S-O (СИВ) Как КОМПАНИЯ может использовать свои сильные стороны для освоения возможностей? Стратегия: Максимизация использования сильных сторон и благоприятных возможностей	Узкие места: поле W-O (СЛВ) Как КОМПАНИЯ может преодолеть свои слабые стороны для освоения возможностей? Стратегия: Минимизация влияния слабых сторон и максимизация использования благоприятных возможностей
В О З М О Ж Н О С Т И	1. Стратегия быстрого роста (S1S3S1O1O3O4O6O7) 2. Стратегия укрупнения посредством слияния или поглощения (S1S2S3S4S5S10O1O6O7) 3. Стратегия диверсификации по отраслям: жилищное, транспортное, подземное и т.д. (S1S3S5S6S10O1O2O4O5O7) 4. Стратегия функционального лидерства (S1S2S3S4O3O4O6) 5. Участие в консорциумах, вхождение или создание холдинга (S2S3S4S10O1O2O4O6O7)	1. Стратегия реорганизации с изменением организационной структуры (W3W4W5O1O2O5) 2. Стратегия географического расширения (W1W4W6O1O2O4O7) 3. Стратегия освоения смежных рынков (W1W2W4W6O1O5O6) 4. Стратегия внедрения менеджмента качества (W2W3W4W5O1O5O6O7) 5. Увеличение объема НИОКР (W1W3W4W6O1O4O5)
T	Безопасность и защита: поле S-T (СИУ) Как КОМПАНИЯ может использовать свои сильные стороны для нивелирования угроз? Стратегия: Максимизация использования сильных сторон и минимизация возможных угроз	Конкурентные пассивы: поле W-T (СЛУ) Как КОМПАНИЯ может преодолеть свои слабые стороны для нивелирования угроз? Стратегия: Минимизация влияния слабых сторон и минимизация возможных угроз.
У Г Р О З Ы	1. Стратегия реорганизации с изменением организационной структуры (S1S3S5S6S8S10T2T3T4T5T7T8) 2. Стратегия укрепления организационной культуры (S1S2S3S4S6S8S10 T2T4T7T8) 3. Стратегия отраслевой диверсификации с целью минимизации рисков (S1S3S4S5S10T2T3T5T6) 4. Стратегия внедрения менеджмента качества (S1S3S4S6S7S9S10T2T3T4T5T6) 5. Участие в консорциумах, вхождение или создание холдинга (S2S3S4S10T2T5T8) 6. Наступательная маркетинговая политика (S1S2S3S4S5S7S10T2T3T6)	1. Стратегия лидерства по издержкам (W1W2W3W4T2T3T8) 2. Стратегия внедрения менеджмента качества (W3W4W5W6T2T3T4T6) 3. Интеграция "назад": открытия бетонного завода и арматурного цеха (W1W2W3W4T2T8) 4. Стратегия долгосрочного привлечения финансового капитала (W1W2W3T1T2T3T8) 5. Интеграция "вперед": генподряд, девелопмент, инвестиции в строительство (W1W2W4W6T1T2T3T5T8)

Пояснение. Каждая выдвигаемая гипотеза частной стратегии в той или иной степени удовлетворяет ряду факторов первичной матрицы SWOT. Эти факторы перечисляются в скобках в краткой форме. Например (S1W4O1T7):

S1 => Strength №1 => Преимущество №1 => "Лидерство на рынке"
W4 => Weakness №4 => Недостаток №4 => "Высокие издержки производства"
O1 => Opportunity №1 => Возможность №1 => "Растущий рынок"
T7 => Threat №7 => Угроза №7 => "Дефицит специалистов"

Частные стратегии

На основе выше перечисленных факторов можно выделить частные стратегии, которые позволят реализовать рыночные возможности и избежать рыночных угроз, используя сильные стороны компании и нивелируя свои слабые стороны. Стратегические альтернативы отсортированы по важности, начиная с наиболее востребованной стратегии в текущей ситуации.

Наступательная маркетинговая политика

Большой потенциал, учитывая отсутствие систематизированных усилий по организации продаж до сих пор и возросшую конкуренцию. Причем не надо бояться продать больше объемов работ, чем можно реально выполнить на имеющемся оборудовании. Рыночный момент настолько благоприятен, что растущие цены, скорее всего, позволят привлекать на работы субподрядчиков из других регионов и возможно конкурентов (или бывших заказчиков со своим оборудованием). Главная задача в таких условиях - закрепиться на рынке в новых условиях и расширить свою долю, расширить список компаний-заказчиков;
Важно понимать, что только сильная маркетинговая стратегия - защита от ценовых войн. Ценовой рычаг - путь к демпингу и нулевой рентабельности.

Быстрый рост

Возможен, в краткосрочной перспективе это общая рыночная тенденция в Санкт-Петербурге на ближайшие 3 года;

Диверсификация по отраслям: жилищное, транспортное, подземное и т.д.

Вынужденно применяется с 2005 года. Необходимо продолжить эту стратегию, так как закупленное оборудование должно работать и окупать инвестиции;

Географическое расширение.

Большой потенциал учитывая наработанный опыт, компетенции и высокую квалификацию компании;

поле матрица внутренняя сторона

Стратегия контроля над издержками

Низкая рентабельность предприятия последних лет, в том числе, вызвана высокой себестоимостью. В таких условиях контроль над издержками - важный фактор не только повышения рентабельности, но и конкурентоспособности компании в целом. Принимая во внимание факт возросшей конкуренции в рамках данного сегмента рынка, в качестве целей развития фирмы необходимо ставить интегративный рост как способ сокращения издержек;

Укрепление организационной культуры

Возможно, большой потенциал;

Внедрение менеджмента качества

В перспективе неизбежно, так как все больше и больше конкурентов внедряют СМК. В настоящих рыночных условиях компания не может быть признанным Брендом на рынке, не обладая при этом безупречным качеством своих услуг;

Функциональное лидерство

Возможно, но требует значительных инвестиций в НИОКР. В условиях, когда компания только что выходит из кризиса это будет преждевременно. Необходимо более полно использовать текущие ресурсы и технологии, несущие в себе функциональное лидерство;

Вывод: выбор стратегии

Наиболее эффективными в сложившейся ситуации представляются 2 стратегии:

1. Расширение на рынке: географическая экспансия. Исходя из благоприятной рыночной ситуации, необходимо развивать свое присутствие на рынке СПб и Ленинградской области

a. Именно на рынке СПб и Ленинградской области услуги компании априори наиболее востребованы и адекватны рынку b. Необходимо расширять долю компании на наиболее перспективных сегментах:

i. Жилищное строительство;

ii. Промышленно-складское строительство;

iii. Торгово-развлекательные комплексы;

2. Развитие рынка. Необходимо воспользоваться передовыми технологиями и наработанными компетенциями для продвижения в регионы России