дипломная работа, Саркеева. Стремление увеличить объемы продаж и повысить конкурентоспособность является главным ориентиром во всех коммерческих структурах. В тоже время очевидно, что успех не происходит сам собой
 Скачать 1.79 Mb.
|
 Прямой экспорт Косвенный экспорт Совместный экспорт     Внутренний рынок       Внешний рынок Рисунок 1.7 – Основные направления экспортной деятельности предприятия Существует три направления экспортной деятельности:
Описание направлений экспортной деятельности можно посмотреть в таблице 1.4. Таблица 1.4 – Описание направлений экспортной деятельности [34, с.364]
Предприятия, которые только начинают свою экспортную деятельность, чаще используют косвенный экспорт. Поэтому следует выделить преимущества косвенного экспорта, а именно: 1) экспортное предприятие базируется в стране производителя, что делает связь с ней проще, чем с зарубежными посредниками; 2) уровень инвестиций и степень риска ниже, чем при организации своего сбыта и структуры маркетингового обслуживания, поскольку он не требует выделения крупных людских и организационных ресурсов; 3) можно не иметь собственного опыта в зарубежном экспорте и использовать знания и опыт выбранной экспортной организации; 4) вознаграждение торгующего предприятия основано на комиссии, издержки предприятия являются переменными [11]. Данный вариант особенно удобен для малых и средних предприятий. Но его недостатки связаны с тем, что: 1) предприятие не контролирует свой продукт в зарубежных странах (может быть плохо налажено обслуживание, использоваться несоответствующие средства продвижения, завышена цена и т.п.). Все это может навредить репутации компании и испортить имидж товара; 2) еще одно звено в отечественной цепочке распределения увеличивает расходы и снижает прибыль; 3) невозможность приобрести международный опыт. При косвенном экспорте у фирмы мало возможностей для установления международных контактов, ограничена информация о потенциале зарубежного рынка (отсутствие ориентированности на долгосрочную перспективу) [11]. Также следует отметить преимущества и недостатки прямого экспорта. Прозоровский С.А. выделяет преимущества прямого экспорта: 1)возможность, приобретения опыта на местных рынках и контактов с потенциальными потребителями; 2) более короткая, чем при косвенном экспорте цепочка распределения; 3) больше контроля над комплексом маркетинга [11]. Недостатками прямого экспорта он считает следующее: 1) невозможность контролировать цену в связи с существованием тарифов и отсутствие контроля над распределением; 2) требуются издержки на организацию торговых структур; 3) необходимость решения проблем, связанных с межкультурными коммуникациями [11]. В целом, преимущества выбора экспортной деятельности состоит в минимальных рисках и затратах, которые компания несет при реализации такого метода выхода на внешние рынки. Основной недостаток экспортной деятельности – низкий уровень контроля выбранных торговых посредников в целевой стране. Экспортная деятельность часто является «разведкой» и помогает предприятию оценить реальный спрос на ее товар, понять недостатки продукта с учетом местной специфики потребления. Если продукт начинает пользоваться спросом, предприятие может перейти к более контролируемой деятельности на внешних рынках. Совместная предпринимательская деятельность. Данная стратегия выхода предприятия на внешний рынок основывается на соединении её усилий с коммерческими предприятиями страны-партнёра с целью создания производственных и маркетинговых мощностей. В отличие от экспорта при совместной предпринимательской деятельности (СПД) формируется партнерство, в результате которого за рубежом создаются определённые мощности. А от прямого инвестирования ее отличает то, что в стране–партнере формируется объединение с какой–либо местной организацией [7, с. 379]. Международный маркетинг использует четыре вида СПД [12, c.588]: а) лицензирование (включая франчайзинг); б) подрядное производство; в) управление по контракту; г) предприятия совместного владения. Лицензирование является одним из наиболее простых путей выхода на внешний рынок. Лицензирование – это контрактное соглашение, по которому предприятие разрешает другой фирме использовать торговую марку, патент, промышленный секрет или другую собственность в обмен на гонорар или лицензионный платеж. Лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, а лицензиату не приходится начинать с нуля, ибо он сразу получает производственный опыт, хорошо известный товар или имя. Однако лицензирование имеет и потенциальные недостатки, которые заключаются в том, что при лицензировании предприятие располагает меньшим контролем над лицензиатом, чем над своим вновь созданным предприятием. К тому же, в случае крупного успеха лицензиата, прибыли пойдут именно ему, а не лицензиару. В результате, выходя на внешний рынок таким образом, предприятие может само создать себе конкурента [11]. Франчайзинг – это разновидность лицензирования деятельности, по которой предприятие – франчайзер передает своему посреднику (предприятию – франчайзи) лицензию на осуществление деятельности под своей торговой маркой. Передавать можно как просто возможность использования торгового знака и продуктов компании, так и целый бизнес-процесс [11]. По факту договор франчайзинга отличается от лицензирования более жесткими требованиями к посреднику и узкой областью применения. Договор франчайзинга создается для того, чтобы сделать из своего посредника еще один филиал, встроить его в свои бизнес процессы, навязав ему свои правила работы. Договор лицензирования имеет больше свобод к использованию нематериальной собственности компании. Франчайзи имеет более высокую зависимость от успеха франчайзера (головной компании). Лицензиат может использовать лицензию на совершенно других рынках, тем самым снижая свою зависимость от успеха головной компании [11]. Второй разновидностью стратегии СПД является подрядное производство, т.е. заключение контракта с местными производителями на выпуск товара. Этот способ выхода на внешний рынок также имеет недостатки. Применяя его, предприятие меньше контролирует процесс производства, что чревато потерей связанных с этим производством потенциальных прибылей. Однако подрядное производство дает предприятию возможность развернуть свою деятельность на внешнем рынке быстрее, с меньшим риском и с перспективой вступления в партнерство с местным производителем или покупки его предприятия [11]. Ещё одним способом выхода на внешний рынок, относящимся к стратегии совместной предпринимательской деятельности, является управление по контракту. При этом способе предприятие предоставляет иностранному зарубежному партнёру «ноу-хау» в области управления, а тот обеспечивает необходимый капитал. Иначе говоря, предприятие экспортирует не товар, а скорее управленческие услуги. Контрактное производство предполагает передачу производства предприятия на местном рынке, и сохранение остальных функций (маркетинг, продажи, дистрибуция) за головной компанией. Такой тип стратегии выхода на внешний рынок использует компания IKEA. Она находит небольшие местные компании для производства ее товаров внутри целевого рынка и значимо экономит на транспортных расходах (экспорт товара на внешний рынок). Управление по контракту – это способ выхода на зарубежный рынок с минимальным риском и получением дохода с самого начала деятельности. Однако прибегать к нему нецелесообразно, если предприятие располагает ограниченным штатом квалифицированных управляющих, которых можно использовать с большей выгодой для себя, или в том случае, когда самостоятельное осуществление всего предприятия принесет гораздо большие прибыли. Кроме того, управление по контракту на некоторое время лишает фирму возможности развернуть собственное предприятие [11]. Преимущества такого способа получения доступа к внешнему рынку: низкие затраты на организацию производства (не нужно строить свои производственные площадки), сохранение контроля над самыми важными функциями предприятия (маркетинг, продажи и постпродажный сервис), обход многих входных барьеров и исключение проблем с адаптацией цены под конъюнктуру рынка. К недостаткам такой стратегии можно отнести сложность переноса производства высоко–технологичных продуктов, сложность найти компетентного партнера и риск заимствования ценных технологий и навыков работы в отрасли в долгосрочной перспективе. Наконец, ещё одним способом проникновения на внешний рынок является создание предприятия совместного владения. Такое предприятие представляет собой объединение усилий зарубежных и местных вкладчиков капитала с целью создания местного коммерческого предприятия, которым они владеют и управляют совместно. Существуют разные пути возникновения такого предприятия, например, зарубежный инвестор может купить себе долю в местном предприятии, или местная фирма может купить себе долю в уже существующем местном предприятии зарубежной компании, либо обе стороны могут совместными усилиями создать совершенно новое предприятие. Предприятие совместного владения может оказаться необходимым или желательным по экономическим или политическим соображениям. В частности, выходя на внешний рынок, предприятие может не иметь достаточно финансовых, физических или управленческих ресурсов для осуществления проекта в одиночку. Другая возможная причина предпочтения предприятия совместного владения – иностранное правительство только таким образом допускает на рынок своей страны товары инонациональных производств [25, с. 222]. Характеризуемый способ, как и другие, не лишён недостатков. Партнёры, относящиеся к разным странам, могут разойтись во мнениях по вопросам, связанным с капиталовложениями, маркетингом и другими принципами деятельности. Например, многие американские фирмы, вывозя капитал в те или иные страны, стремятся использовать заработанные средства для повторного инвестирования на расширение производства, а местные фирмы этих стран нередко предпочитают изымать эти поступления из оборота. Американские фирмы большую роль отводят маркетингу, а местные вкладчики часто полагаются исключительно на организацию сбыта. Кроме того, создание предприятий совместного владения может затруднить транснациональной компании проведение в жизнь конкретных политических установок в сфере производства и маркетинга во всемирном масштабе. Прямое инвестирование. Наиболее полной формой вовлечения в деятельность на зарубежном рынке является помещение капитала в создание за рубежом собственных сборочных или производственных предприятий . Такой метод выхода на зарубежные рынки называется еще иерархическим построением бизнеса. Этот бизнес может иметь форму филиала или отдельного независимого от головной компании предприятия. Можно выделить два основных пути использования инвестиционной стратегии выхода на внешний рынок: купить уже существующий бизнес или построить новую компанию «с нуля» [9]. Слияние и приобретение. Приобретение уже готового бизнеса на целевом внешнем рынке может быть достигнуто через проведение процесса слияния или покупку контрольного пакета акций предприятия. Такой метод является менее затратным, чем построение аналогичного бизнеса «с нуля» и может сразу обеспечит предприятию определенную долю на целевом рынке. Приобретение бизнеса также снижает будущую конкуренцию, так как приобретается обычно потенциальный конкурент. Приобретая готовый бизнес, необходимо знать все законодательные ограничения и правила данного процесса; иметь хороший штат специалистов, который правильно проведет слияние и организует интеграционные процессы между предприятиями; провести полный анализ покупаемого объекта [11]. Бизнес «с нуля». В деловом общении называется термином «green field strategy», что означает расширение бизнеса предприятия на внешний рынок через построение нового производственного объекта. Такой путь представляет собой минимальный риск и максимальный контроль для предприятия (ведь оно может сделать все таким образом, чтобы максимально оптимизировать бизнес-процессы между двумя предприятиями), но является очень высокозатратным и длительным по времени способом выхода на внешний рынок [9]. По мере накопления фирмой опыта экспортной работы и при достаточно большом объеме зарубежного рынка производственные предприятия за границей сулят ей явные выгоды: во–первых, предприятие может сэкономить деньги за счет более дешевой рабочей силы или более дешевого сырья, за счет льгот, предоставляемых иностранными правительствами зарубежным вкладчикам, за счет сокращения; транспортных расходов и так далее; во–вторых, создавая рабочие места, предприятие обеспечивает себе и более благоприятный образ в стране–партнере; в–третьих, у предприятия устанавливаются более глубокие отношения с государственными органами, клиентами, поставщиками и дистрибьюторами принимающей страны, что дает возможность лучше приспосабливать свои товары к местной маркетинговой среде; в–четвертых, предприятие сохраняет полный контроль над своими капиталовложениями и, следовательно, может разрабатывать такие политические установки в области производства и маркетинга, которые будут отвечать ее долговременным задачам в международном масштабе [33]. Однако основной недостаток прямого инвестирования заключается в том, что предприятие не застраховано от ухудшения рыночных условий; девальвации валюты или экспроприации ее собственности в случае каких–либо политических потрясений [33]. Вывод по разделу один. В результате обобщения теоретического материала можно сформулировать следующие неоспоримые положения:
Для выработки стратегии, обеспечивающей повышение ценности, необходим алгоритм выработки стратегического решения, позволяющий объединить в единую логическую цепь богатейший арсенал современных управленческих инструментов. Основными этапами механизма разработки стратегии являются формулирование целей и перспектив развития предпринимательской фирмы, исследование внутренней и внешней среды предприятия, оценка конкурентоспособности товара, выбор рынков, выбор метода выхода на зарубежный рынок, разработка рыночной стратегии, решение о структуре комплекса маркетинга и наконец, решение о структуре службы маркетинга. Особое внимание следует уделить решению о методах выхода на внешние рынки. Вопрос о правильном выборе метода выхода на зарубежный рынок приобретает особую актуальность, так как от этого зависит ведение удачной, эффективной деятельности предприятия на иностранной территории в современных условиях. Кроме того, при принятии решения о методе вступления на рынок задача предприятия сводится к оценке релевантных факторов влияния, которые говорят за или против соответствующего метода. Таким образом, компании, стремящиеся на зарубежные рынки товаров и услуг, должны оценить альтернативные методы выхода и выбрать наиболее привлекательный с точки зрения расходов путь, гарантирующий долгосрочное пребывание на этом рынке Существуют три основных стратегии выхода на зарубежный рынок: экспорт, совместная предпринимательская деятельность, прямое инвестирование. Каждый последующий стратегический подход потребует принятия на себя большего объема обязательств и большего риска, но сулит и более высокие прибыли. 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ПОТЕНЦИАЛ» КАК РОССИЙСКОГО МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 2.1 Общая характеристика и технико-экономические показатели деятельности предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Потенциал» расположено в г. Челябинск по адресу 454012, г Челябинск, Копейское шоссе, д. 5–п. Предприятие зарегистрировано 12 марта 2007 года регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по Ленинскому району г. Челябинска. Директор предприятия – Лебедев Алексей Викторович. Цель ООО «Потенциал» – использование всех имеющихся ресурсов для изготовления промышленных деталей и узлов самого высокого класса. Руководство предприятия уверено в качестве своей работы и предоставляет своим Заказчикам гарантию на все изготовленные детали и конструкции. Основным направлением деятельности ООО «Потенциал» является изготовление изделий различной сложности из стали, чугуна и цветных металлов по чертежам заказчиков. Также предприятие выполняет токарные, в том числе на станках с ЧПУ, фрезерные, координатно-расточные, шлифовальные, строгальные, зубонарезные (до М26) и другие виды работ, в том числе термообработка и гальванические покрытия[19]. Согласно документам, предъявленным при регистрации, основным видом деятельности является «Производство двигателей и турбин, кроме авиационных, автомобильных и мотоциклетных двигателей». Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе), консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления. В Уставе предприятия указаны следующие виды деятельности:
Высококвалифицированные специалисты ООО «Потенциал» позволяют компании изготавливать любые типы металлоконструкций по чертежам заказчика. Выбор способа изготовления детали, узла и металлоконструкции по чертежам заказчика зависит от ее конфигурации, размеров, качества, также точности обрабатываемых поверхностей и вида заготовки. Квалифицированный инженерный состав завода перед принятием решения о методах и последовательности обработки отдельных поверхностей изготавливаемой детали по чертежам и составления для нее технологического маршрута, посчитает себестоимость обработки в различных вариантах и выберет наиболее оптимальный процесс для данных условий производства. Изготовление, обработка и восстановление деталей по чертежам заказчика включают полный цикл работ от механической обработки деталей и их составляющих: корпусов, колец, стоек, до операций по плазменной резке и порошковой окраске. Основные виды работ, производимые ООО «Потенциал», представлены в таблице 2.1. Таблица 2.1 – Основные работы, производимые ООО «Потенциал» [19]
ООО «Потенциал» также имеет огромные производственные мощности для изготовления промышленных деталей по чертежам Заказчика. Цеха предприятия оборудованы новейшей техникой и станочным оборудованием для токарных и фрезерных работ, холодной штамповки, газо-плазменной резки, рубки, резки и гибки металла, сверловочных и сварочно-сборочных работ, которое позволяет выполнять как очень точные механические работы, так и изготавливать крупногабаритные детали и металлоконструкции по чертежам заказчика. Для изготовления формообразующей оснастки на предприятии широко используется следующее оборудование:
ООО «Потенциал» имеет линейно-функциональную структуру, которую можно посмотреть на рисунке 2.1. Характер передачи полномочий характеризуется как централизованный, в силу того, что право принимать наиболее важные решения остается за высшими уровнями управления. Между соседними отделами и подразделениями работы не дублируются [24, с.105]. Линейно-функциональная структура наиболее эффективна на том предприятии, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции, выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции, действует в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требует решения стандартных управленческих задач. Данная структура обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и «набор» функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач[29, с.16]. Организационную структуру предприятия ООО «Потенциал» можно увидеть на рисунке 2.1 Генеральный директор Коммерческий директор       Руководитель производства Отдел маркетинга Отдел продаж Начальник литейного цеха Начальник цеха металлоконструкций Начальник цеха механической обработки   Менеджеры по продажам  Начальник отдела кадров Главный бухгалтер Начальник участка   Отдел управления персоналом Бухгалтерия Рабочие Рисунок 2.1 – Структура ООО «Потенциал» За время работы ООО «Потенциал», клиентами и партнерами стали многие компании в Челябинске, Челябинской области и более 30 коммерческих организаций в различных регионах Российской Федерации. Предприятие ООО «Потенциал» не предъявляет особых требований к потребителям, отсутствует ориентация на определенный сегмент рынка. Главное условие, предъявляемое к покупателям, – их платежеспособность. Специалисты предприятия сами рассылают коммерческие предложения, рекламу, участвуют в специализированных выставках и ярмарках, выезжают в регионы потребителей продукции предприятия. Применяются следующие схемы заключения договоров (рисунок 2.2):  напрямуюД  оговора заключаются  через посредников договор комиссии договор на возмездное оказание услуг Рисунок 2.2 – Варианты заключение договоров Хозяйственная деятельность предприятия характеризуется определенной системой технико-экономических показателей. Технико-экономические показатели – система измерителей, характеризующая материально-производственную базу предприятий и комплексное использование ресурсов [30,с.106]. В таблице 2.2 представлены основные технико-экономические показатели предприятия за 2013 – 2014 год. Таблица 2.2 – Технико-экономические показатели ООО «Потенциал», тыс. руб.
По итогам отчетного 2014 года чистая прибыль предприятия составила 159 898 тыс. руб. или 4,58% от фактического размера прибыли, полученной по результатам основной деятельности. За предыдущий же год чистая прибыль составила 75 125 тыс. руб. или 2,98% от прибыли, полученной в результате основной деятельности. Соответственно, уровень отвлечения прибыли на финансирование прочих затрат предприятия возрос. Динамику важнейших показателей отобразим на рисунке 2.3.  Рисунок 2.3 – Динамика прибыли от продаж и чистой прибыли Из рисунка 2.3 видим, что доля чистой прибыли возросла с 2,98% до 4,58% на отчетный год. Рост чистой прибыли свидетельствует об оптимальной величине уплачиваемых налогов, заинтересованности предприятия в результатах работы и эффективном хозяйствовании. 2.2 Финансово-экономический анализ деятельности предприятия Финансовое состояние организации – это комплексное понятие, которое характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов организации. Финансовое состояние является результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений организации, и поэтому определяется всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов. Финансовое состояние предприятия зависит от результатов ее производственной, коммерческой и финансовой деятельности, и оно может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность организации своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о ее хорошем финансовом состоянии [15, с.132]. Цель анализа финансового состояния организации – своевременно выявлять и устранять причины нежелательных отклонений в финансовом состоянии организации, определять резервы улучшения финансового состояния организации и ее платежеспособности. Полученные относительные и абсолютные показатели можно сравнивать с общепринятыми нормами, с аналогичными данными других организаций, а также данными за предыдущие периоды. Результаты проведенного анализа позволяют разработать своевременные управленческие решения. В связи с чем, следует отметить актуальность проведения анализа основных финансово-экономических показателей предприятия и его материально-технической базы [15, с.140]. Рассмотрим динамику финансового состояния и платежеспособности ООО «Потенциал» в течение 2012 года – 2014 года для того, чтобы адекватно оценить состояние предприятия и результаты его деятельности. Анализ финансового состояния организации следует начинать с общей характеристики состава и структуры активов (имущества) и пассивов (источников) баланса. Сравнительный аналитический баланс активов ООО «Потенциал» представлен в Приложении Б. На конец отчетного периода активы баланса составили 2 944 788 тыс. руб. Большую часть в активах предприятия занимают внеоборотные активы (62,11%), в том числе на основные средства приходится 59,08% (или 1 710 675 тыс. руб.). В оборотных средствах основную часть занимают товарно-материальные запасы (27,67%, что составляет 814 803 тыс. руб.). Структура активов приведена на рисунке 2.4.  Рисунок 2.4 – Структура активов предприятия Динамику внеоборотных и оборотных активов предприятия можно проследить на рисунке 2.5.  Рисунок 2.5 – Динамика внеоборотных и оборотных активов предприятия Как видно из рисунка 2.5, несмотря на небольшой спад в 2013 году, на конец отчетного периода внеоборотные и оборотные активы выросли, что составило 1 829 133 тыс. руб. и 1 115 655 тыс. руб. соответственно. Сравнительный аналитический баланс пассивов ООО «Потенциал» представлен в Приложении Б. В пассивах предприятия преобладает собственный капитал и резервы (65,20%), что указывает на агрессивную политику руководства предприятия, предпочитающего рассчитывать на собственный капитал, чем на заемные средства. Но на конец 2014 года предприятие увеличивает краткосрочные пассивы за счет снижения долгосрочных обязательств. Динамика структуры пассивов предприятия приведена на рисунке 2.6.  Рисунок 2.6 – Структура пассивов предприятия Рассмотрим собственный капитал организации подробнее. На долю нераспределенной прибыли в составе собственного капитала приходилось 84,18% на 31.12.2012 г., 84,58% на конец 2013 года и 85,79% на конец 2014 года. Динамика нераспределенной прибыли в составе собственного капитала представлена на рисунке 2.7.  Рисунок 2.7 – Динамика нераспределенной прибыли в составе собственного капитала Имеет место устойчивая тенденция к росту нераспределенной прибыли, за рассматриваемый период данный показатель возрос на 194 404 тыс. руб., что составило 42,9% прироста. Постоянный рост значения нераспределенной прибыли свидетельствует о грамотном управлении доходами и расходам. На рисунке 2.8 представлена структура заемного капитала предприятия.  Рисунок 2.8 – Структура заемных источников средств Соотношение долгосрочных и краткосрочных обязательств в 2012 и в 2013 годах примерно одинаковое, но в 2014 году предприятие сделало выбор в пользу краткосрочных обязательств в ущерб долгосрочных. В таблице 2.3 представлено соотношение дебиторской и кредиторской задолженности. Таблица 2.3 – Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности
Как следует из таблицы 2.3, на конец 2012 года дебиторская задолженность практически равнялась кредиторской задолженности, но за 2013 год ситуация изменилась: наблюдается резкий рост кредиторской задолженности и снижение дебиторской задолженности. Это говорит о том, что предприятие предпочитает брать чужие денежные средства, чем более эффективно использовать свои. В 2014 году положение начало улучшаться, увеличив долю дебиторской задолженности в общей суммы с 29,6% до 30,3%. Перейдем к анализу показателей ликвидности. Ликвидность – способность к платежу, это наличие денежных средств или возможность их оперативно получать для удовлетворения текущих потребностей по мере их возникновения. Ликвидность означает способность организации обратить активы в наличность или получить наличные денежные средства. Срочность ликвидности лучше всего можно осознать, оценив возможные последствия способности компании покрыть свои краткосрочные обязательства[4, с.223]. В таблице 2.4 представлен анализ показателей ликвидности. Таблица 2.4 – Анализ показателей ликвидности тыс. руб.
Из таблицы 2.4, можно заметить, что коэффициент общей ликвидности уменьшился за анализируемый период с 3,922 до 2,373 пункта, но находится в пределах нормы. Следует отметить что, несмотря на то, что оборотные активы значительно превышают краткосрочные обязательства, в дальнейшем эта негативная тенденция может отрицательно сказаться на устойчивости хозяйственной деятельности организации. При этом своими денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями предприятие может покрыть лишь 20% всех краткосрочных обязательств, с помощью дебиторской задолженности – уже 59%. Показатели на 2012 год были значительно выше. Всю динамику коэффициентов ликвидности можно просмотреть на рисунке 2.9.  Рисунок 2.9 – Динамика коэффициентов ликвидности Здесь мы видим резкое снижение коэффициента критической ликвидности. Коэффициент критической ликвидности – это более жесткая оценка ликвидности предприятия. Он рассчитывается с использованием только наиболее ликвидных активов (денежных средств, легко реализуемых ценных бумаг) и дебиторской задолженности, которые сопоставляются с текущими обязательствами. Норма для этого показателя не менее 0,5, желательно 1. Как мы видим, коэффициент критической ликвидности находится в пределах нормы, но имеет отрицательную тенденцию. Коэффициент абсолютной ликвидности в 2013 году имел максимальное значение 0,265, но в 2014 году снизился до 0,202 пункта. Но находится также в пределах нормы. Коэффициент абсолютной ликвидности – отношение суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (ценных бумаг и депозитов) к общей сумме краткосрочных обязательств. Представляет интерес для руководства предприятия, поставщиков сырья и материалов. Таким образом, анализ показателей ликвидности выявил, что на предприятии ООО «Потенциал» присутствует спад коэффициентов ликвидности, не выходящий за рамки нормы. Однако, это все же отрицательная тенденция, может впоследствии негативно сказаться на устойчивости хозяйственной деятельности предприятия. Проведем анализ показателей рентабельности. Рентабельность представляет собой такое использование средств, при котором организация не только покрывает свои затраты доходами, но и получает прибыль. Показатели рентабельности характеризуют относительную доходность, или прибыльность, измеряемую в процентах к затратам или ресурсам [1,c.48]. Анализ показателей рентабельности представлен в таблице 2.5. Таблица 2.5 – Анализ показателей рентабельности
В таблице 2.5 мы видим, что рентабельность продаж немного снизилась. Рентабельность продаж характеризует прибыльность предприятия, показывая уровень прибыли на каждый рубль объема продаж. Динамику рентабельности продаж, можно просмотреть на рисунке 2.10.  Рисунок 2.10 – Динамика рентабельности продаж (в процентах) Из рисунка 2.10 видно, что по итогам 2013 года предприятием достигнут наибольший показатель рентабельности продаж – 9,64 %, в то же время наблюдается небольшой спад в 2014 году – 8,24%. Оборотные активы должны генерировать определенную прибыль при их использовании в операционной деятельности предприятия. Составной частью управления оборотными активами является обеспечение своевременного использования временно свободного остатка денежных активов для формирования эффективного портфеля краткосрочных финансовых инвестиций, выступающих в форме их эквивалентов[4, с. 115]. В таблице 2.6 представлен расчет свободных оборотных активов предприятия на 31 декабря периодов. Таблица 2.6 – Расчет свободных оборотных активов
Как указано выше, на протяжении всего анализируемого периода оборотные активы превышали краткосрочные обязательства. Положительная разница между оборотными активами и всеми обязательствами может быть обозначена как свободные оборотные активы. Данный показатель в 2012 г. составлял 92 571 тыс. руб., по состоянию на 31.12.2013 г. заметно снижение до 90 771 тыс. руб. Таким образом, предприятие в достаточной степени обеспечено собственными оборотными средствами, которые не будут использованы на покрытие обязательств перед кредиторами. В результате финансово-экономического анализа деятельности предприятия, можно утверждать, что финансовое состояние предприятия ООО «Потенциал» оценивается как устойчивое. Большую часть в активах предприятия занимают внеоборотные активы. В пассивах предприятия преобладает собственный капитал и резервы, что указывает на агрессивную политику руководства предприятия, предпочитающего рассчитывать на собственный капитал. Имеет место устойчивая тенденция к росту нераспределенной прибыли, что свидетельствует о грамотном управлении доходами и расходам. Расчет свободных оборотных активов предприятия выявил обеспеченность собственными оборотными средствами. Всё это благоприятствует дальнейшему развитию деятельности предприятия и открывает новые возможности для наращивания производственных мощностей. 2.3 SWOT-анализ деятельности предприятия и характеристика его конкурентоспособности на отечественном рынке Для определения места ООО «Потенциал» на рынке и прогнозирования его рыночной деятельности необходимо проанализировать и оценить потенциал предприятия, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства фирмы и могут оказать влияние на ее стратегию. Именно на таком подходе базируется метод SWOT-анализа (SWOT – аббревиатура первых букв английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – опасности, угрозы)[12, с 276]. SWOT-анализ позволяет провести систематизацию полученных результатов анализа по таким группам:
SWOT-анализ предусматривает анализ ситуации внутри предприятия и внешний анализ. Последний представляет собой исследование внешней среды фирмы, являющейся совокупностью активных субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и влияющих на возможности службы маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми потребителями отношения делового сотрудничества[12, с. 278]. SWOT- анализ ООО «Потенциал» представлен в таблице 2.7. Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам организации, ее положению на рынке и, в целом, во внешней среде, произведем построением матрицы корреляционного SWOT-анализа, которая представлена в таблице 2.7. Таблица 2.7 – SWOT- анализ ООО «Потенциал»
|