Операционный менеджмент. Операционный менеджмент контрольная работа(ред.). Структурные элементы концепции логистики

• Название: Структурные элементы концепции логистики
• Анкор: Операционный менеджмент
• Дата: 29.11.2022
• Размер: 42.39 Kb.
• Имя файла: Операционный менеджмент контрольная работа(ред.).docx
• Тип: Контрольная работа; #819083

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего образования

Омский государственный университет путей сообщения (ОмГУПС)
Кафедра: «Экономика транспорта, логистика и управление качеством»

Контрольная работа

по дисциплине «Операционный менеджмент»
на тему

«Структурные элементы концепции логистики»

Вариант 4


Омск 2022

Содержание

Введение 3

Задание №1 4

Задание №2 11

Заключение 13

Введение

Операционный менеджмент — деятельность компании, направленная на то, чтобы сделать процессы производства продуктов и услуг максимально эффективными: получить лучший результат за меньшие деньги. Из определения следуют две особенности операционного менеджмента:

1. 
   Операционный менеджмент сосредоточен только на основной деятельности. Его процессы фокусируются на том, чтобы планировать и контролировать ресурсы компании, которые нужны для её главных бизнес-процессов.
   
2. 
   Операционный менеджмент всегда стремится повысить эффективность процесса. Менеджер не просто управляет ресурсами для того, чтобы получить продукт или услугу. Он постоянно работает над тем, чтобы делать это максимально эффективно: повышать качество, почти не увеличивая затраты, или снижать затраты, не теряя в качестве.
   

Несмотря на то, что операционный менеджмент сосредоточен на основных операциях компании, это не значит, что он не затрагивает её вспомогательные функции. Каждому операционному менеджеру важно понимать, как основные и вспомогательные процессы влияют друг на друга.

Все перечисленные задачи операционного менеджмента можно разделить по трём направлениям: управление затратами, управление качеством и управлением объёмами производства продуктов и услуг.

Миссия операционного менеджмента состоит в том, чтобы найти баланс этих направлений, который был бы приемлем для компании. Управлять объёмами производства, качеством производимой продукции и затратами так, чтобы достичь операционной эффективности.

Целью работы является углубленное изучение структурных элементов операционного менеджмента.

Задание №1

1. Назовите отличия линейных и функциональных полномочий. Объясните необходимость создания и назначение формальных групп, выделяемых в рамках структуры.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархия носит название «скалярный процесс», а результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

Таким образом, линейные отвечают за единоличное управление своими цехами, участками и прочими отделами, а функциональные занимаются руководством в специализированных отделах, решают все задачи, а также принимают решения по всем вопросам руководители, которые состоят в линейно-функциональных подразделениях.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными группами. Их главной функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации, а отношения между людьми регулируются разного рода нормативными документами, законами, постановлениями и приказами.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например, комиссия по разработке какого-либо проекта.

В организации существуют 3 основных тина формальных групп:

1) группа руководителей — состоит из руководителей и их формальных заместителей;

2) производственная группа — люди, выполняющие совместную работу, сотрудники подразделений управления и производственных подразделений;

3) комитеты, команды — группы внутри организации, которым делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. В комитете подразумевается труп новое принятие решений и осуществление действий.

2. Какие виды адаптивных организационных структур применяются в рыночной экономике?

Более адекватными в условиях рыночных отношений большинство авторов признает адаптивные структуры.

Наиболее распространенной и гибкой структурой является матричная организационная структура. Матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой стороны руководителю проекта (целевой программы, продукта), который наделен полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами, качеством. Руководитель проекта (РП) взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации. При этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов профессиональные менеджеры.

3. Каким способом можно разрешить конфликт, вызванный невыполнением функциональных обязанностей?

Возникновению причин, порожденных трудовым процессом, способствуют следующие факторы:

а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них негативно влияют на эффективность действий другого (например, работник задерживает другого при работе на конвейере);

б) перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители);

в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководство-подчинение» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя;

г) плохое описание служебных функций персонала, в результате которого у людей складывается превратное представление о том, кто и за что отвечает и что делает, иногда должностные инструкции вовсе отсутствуют.

Разрешить конфликт, вызванный невыполнением функциональных обязанностей можно с помощью структурных (должностных, организационных) методов разрешения конфликтов:

1) Разъяснение требований к работе.

2) Создание новых координационных и интеграционных механизмов. Один из самых распространенных координационных механизмов - это цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия, то надо обратиться к их общему руководителю. Руководитель может использовать интеграционные механизмы (совещания между отделами, межфункциональные группы и т. д.).

З) Установление общей цели для всех подразделений и организаций.

4) Использование системы вознаграждений для поощрения конструктивного поведения людей.

4. Что дожжен делать руководитель для управления конфликтом?

В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутри коллективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего ему находиться как бы «над схваткой», но не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы. Для этого весьма подходящей является роль посредника. Кроме того успешная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности.

5. Из каких шагов состоит подпроцесс реализации решения?

Процесс реализации решения включает в себя следующие шаги:

1) Выбор коммуникативной формы, в которой будет выражено управленческое решение.

Управленческое решение — это информация, выраженная в определенной коммуникативной форме. Формы могут быть различными: приказ, то есть документ, предписывающие выполнить определенные действия определенным лицам. Это может быть устное распоряжение (указание) — в принципе это то же самое, что и приказ, но в устной форме. Это может быть просьба руководителя. Наиболее приемлемая коммуникативная форма определяется степенью соответствия предстоящей работы обязанностям и полномочиям сотрудника. Если эта работа входит в обязанности сотрудника, значит, приказ или устное распоряжение будет вполне приемлемой формой.

2) Разработку плана действий, который включает в себя: состав действий; последовательность осуществления; сроки реализации; ресурсы, обеспечивающие осуществление действий; исполнителей. Обычно план или программа действий фиксируется на бумаге и утверждается руководителем. План не является раз и навсегда заданной догмой. Для его корректировки в случае необходимости требуется наладить механизм обратной связи.

3) Подбор исполнителей.

Руководитель располагает информацией об иерархии соподчинения в организации; личных интересах, способностях, потребностях сотрудника (мотивации); о развивающемся потенциале исполнителя. При подборе исполнителя для конкретного мероприятия нужно обратиться к иерархии соподчинения (структуре организации). Проблемные ситуации могут возникать в одной сфере (например, в финансовой), а причины их могут лежать в совершенно в другой сфере — люди. Банкротство организаций — это, как правило, проблема менеджмента, то есть управляющих людей. Поэтому решение может затрагивать многие структурные подразделения организации. Это и будет отражено в плане.

4) Доведение задания до исполнителя.

Следующим моментом, который важен на этапе реализации решения, является доведение задач до исполнителя. Информация (управленческое решение) должно быть с необходимой степенью адекватности доведено до исполнителя решения.

Адекватность доведения решения до исполнителя предполагает:

— четкую формулировку решения исполнителю;

— предоставление условий и средств для выполнения решения;

— достижение внутреннего согласия исполнителя с предложенным вариантом решения;

— прогнозирование всех возможных коммуникационных барьеров, которые могут возникнуть при передаче информации.

Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании исполнителя некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. То есть, человек должен четко представлять, что делать и как.

6. Какую роль играет делегирование при реализации решения?

Делегирование — это процесс передачи задач и полномочий подчиненному, который берет на себя ответственность перед руководителем за результаты выполнения задач.

Сотрудник берет на себя ответственность перед руководителем. Ответственность — это обязательство выполнить задание качественно и в срок. Если не передавать задачи вообще или делать это неправильно, руководитель рано или поздно окажется, перегружен — у него не будет времени и сил, чтобы заниматься развитием. Подчиненный, принимая решение на реализацию, с этого момента времени:

1) самостоятельно принимает решения на свою ответственность;

2) своевременно и подробно информирует руководителя о ходе выполнения задач;

3) ставит руководителя в известность обо всех необычных случаях, которые могут повлечь за собой изменение самого решения;

4) организует взаимодействие с коллегами (с участием руководителя, если это требуется) по поводу выполнения решения;

5) повышает свою квалификацию, чтобы качественно выполнить задание

7. Для каких целей используется контрольный листок?

Контрольные листы — это каталоги, предназначенные для систематизированной проверки проблем планирования и принятия решений с точки зрения полноты и последовательности. Они представляют собой перечисление тех обстоятельств, которые нужно, и учесть и контролировать при осуществлении деятельности. В основе контрольных листов лежит идея фиксирования всех существенных моментов ситуации для того, чтобы избежать возможного пропуска важных факторов. Например, техник по обслуживанию самолетов имеет контрольный лист, где перечислены все элементы самолета, функционирование которых должно быть проверено перед стартом.

Основная область применения контрольных листов заключается в проверке обстоятельств, по которым для контроля реальной ситуации требуется сравнение с целевыми показателями, кроме того, контрольные листы применяются для построения методов, например, балльной оценки, которые используются затем для оценки альтернатив.

8. Какие решения принять лучше руководителю в отношении важных и срочных задач? Какой метод при этом он может использовать?

В отношении важных и срочных задач руководителю стоит расставить приоритеты в их решении для этого лучше всего подойдёт метод 4-х полей.

Метод 4-х полей — общий метод организации работы, который наглядно представляет существенные обстоятельства и их характеристики. Название его является собирательным, а суть в том, что для характеристики конкретной задачи или проблемы применяются 4 поля. Применение метода основывается на выделении характеристик, наиболее существенно влияющих на предмет исследования. Характеристики должны быть по возможности независимыми друг от друга, то есть изменение одной не должно влиять на изменение другой. Для построения матрицы нужно разделить каждую характеристику на 2 значения (например, высокий — низкий (приоритет); высокая — низкая (скорость)). Дальнейшее деление возможно, однако тогда, когда углубление анализа необходимо. Наглядным примеров универсального применения метода 4-х полей является так называемая матрица Эйзенхауэра — простой и практический инструмент эффективного управления временем.

Задание №2

Компания по производству легких, быстромонтируемых складских помещений решает вопрос о строительстве нового завода. При этом можно построить большой завод, малый завод либо вообще отказаться от строительства (примеры принятия стратегического решения). Внешняя рыночная среда (спрос, конкуренты, распоряжения муниципальных властей и др.) может благоприятствовать строительству, а может не благоприятствовать. Платежи (совокупный доход компании за несколько лет, обусловленный принятием того или иного решения) указаны в таблице:

Альтернативные стратегии	Доход компании, руб.
	При благоприятном состоянии среды(p1)	При неблагоприятном состоянии среды(p2)
Построить большой завод (С1)	200 000(A11)	-180 000(A12)
Построить малый завод (С2)	100 000(A21)	-20 000(A22)
Отказ от строительства (С3)	0(A31)	0(A32)

Для решения данной задачи, мы воспользуемся методом платёжной матрицы где:

p1 – доход, при благоприятном состоянии среды

p2 – потеря, при неблагоприятном состоянии среды

A11 – (200 000)

A21 – (100 000)

A12 – (- 180 000)

A22 – (-20 000)

A31 – (0)

A32 – (0)

C1 – построить большой завод

С2 – построить малый завод

С3 – отказ от строительства


Так как в данной задаче присутствуют условия полной неопределённости состояния среды, мы применим методы:

1. 
   MAXIMAX – этот принцип ориентирован на получение максимального ожидаемого результата. Решение по этому критерию – строительство большого завода.
   
2. 
   MAXIMIN (критерий Вальда) – этот принцип ориентирован на получение гарантированного выигрыша при наихудшем состоянии внешней среды. Решение по этому критерию – отказ от строительства.
   
3. 
   Равновесный подход (критерий Лапласа) – pi=0.5, равновесный подход (критерий Лапласа), при котором выбирается альтернатива с максимальным значением усредненного по всем состояниям среды платежа.
   

Здесь:

C1 = 200 000 х 0,5 + (-180 000) х 0,5 = 10 000

C2 = 100 000 х 0,5 +(-20 000) х 0,5 = 40 000

Решение по этому критерию – строительство малого завода.

Исходя из полученных результатов, мы делаем вывод о том, что наиболее выгодным будет являться решение о строительстве малого завода.

Заключение

Операционный менеджмент является главной составляющей деятельности предприятия. В ходе его проведения достигаются основные цели предприятия по производству товаров или услуг, максимизации прибыли, усовершенствованию технологий и т.п. При достижении этих целей менеджеры решают основные задачи операционного менеджмента, такие как сокращение времени запуска новой продукции в производство, разработка новых технологических процессов и внедрение их в существующую производственную систему, соблюдение ограничений, связанных с охраной окружающей среды, этических норм и государственного законодательства и т.д.

В процессе выполнения контрольной работы мы ответили на вопросы, касающиеся менеджмента организации, а так же принятия управленческих решений, решили задачу с использованием метода платёжной матрицы в условиях полной неопределенности.