ЛР1-2 Данные Текст. Сущность и основные понятия проектного управления
 Скачать 235.65 Kb.
|
|
Введение Управление проектами (Project Management) давно и уверенно получило статус относительно самостоятельной области менеджмента, использование методов которой повышает надежность достижения поставленных целей в запланированные сроки с требуемым качеством в рамках бюджета. Методология проектного управления фактически стала стандартом управления во многих организациях и применяется в той или иной степени практически везде (см.также [1-10]). Владение принципами и технологиями проектного управления – важная составляющая компетенций современного менеджера. Сущность и основные понятия проектного управления Проекты и процессы в деятельности организации В любой организации можно выделить два вида деятельности: Процессы (процессная, или, иначе говоря, операционная деятельность) – деятельность, состоящая из периодически повторяющихся работ. Например, если предприятие выпускает строительный кирпич, то непрерывный выпуск этой продукции – это процесс. Другой пример - постоянное функционирования системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) – это тоже процесс. Процесс характерен тем, что: а) в результате его осуществления получается один и тот же продукт/экземпляр процесса – например, какой-то объем кирпича; или реализованная и зафиксированная в CRM транзакция с клиентом; б) для непрерывного осуществления процесса необходим постоянный и, вообще говоря, теоретически неограниченный приток ресурсов – глины для кирпича, времени работников, функционирующего оборудования и т.д.; в) эта деятельность может рассматриваться как непрерывная, зачастую без конкретной даты начала и окончания. Назначение процессов – обеспечить функционирование организации или подразделения. Выполняя задачу по управлению процессной деятельностью, менеджер должен, прежде всего, стараться обеспечить её стабильность. Т.е. осуществляя контроль, своевременно выявлять отклонения процессов от запланированных параметров, и соответственно принимать управленческие решения по возвращению процессов к стабильному функционированию. Проекты (проектная деятельность) – в отличие от процессов, ра́зовая, направленная на создание чего-то нового, того, что раньше не было. Например, реконструкция цеха по выпуску кирпича или, другой пример - внедрение в производство нового продукта – строительных блоков с иными свойствами или размерами. Проект, в отличие от процесса, характерен тем, что: а) в результате его осуществления получается новый, уникальный результат (продукт проекта); б) реализация проекта происходит в условиях ограниченных ресурсов, выделенных на проект; в) деятельность носит вре́менный характер. Назначение проекта – перевести функционирование организации, подразделения, процесса и т.д. в новое состояние, обеспечить их преобразование, развитие. В отличие от управления процессами, где менеджер делает акцент на контроль и стабильность, в управлении проектами основополагающее значение имеет продуманная инициация и тщательное планирование деятельности. Далее (таблица ?) представлены основные отличия проектов и процессов. Таблица 1. Отличительные черты проекта и процесса
Конечно, оба вида деятельности – процессы и проекты - переплетаются и взаимно обусловливают друг друга. Например, обоснование, разработка и внедрение новой системы электронного документооборота в организации – это проект, а обеспечение функционирования и эксплуатация этой системы документооборота после внедрения – это процесс (операционная деятельность). Еще раз обратим внимание, что между проектами и процессами существует глубокая взаимосвязь. Причем эта взаимосвязь проявляется как для отдельных подразделений или локальных видов деятельности, так и на уровне функционирования организации в целом. Чередование таких проектных (качественно преобразующих) и процессных (относительно стабильных) этапов составляет цикл деятельности организации (рис.1). Появление новых проектов происходит тогда, когда, с одной стороны, появляется необходимость в реализации уникальных стратегических целей организации, с другой стороны имеются соответствующие возможности. Таким образом, деятельность организации можно рассматривать как комплекс процессов и проектных работ, которые тесно интегрированы, влияют друг на друга, являются взаимозависимыми, а иногда и конкурирующими за время и ресурсы.  Рисунок.1. Роль проектов в деятельности организации (адаптировано) Широкое внедрение проектного управления (англ. project management) – общая тенденция развития практики управления деятельностью организаций, обусловленная непрерывным, иногда турбулентным, развитием рынков. Так, всякое изменение в работе фирмы, инновации, программы достижения стратегических или иных уникальных целей можно рассматривать как проекты, ограниченные во времени и имеющие уникальные и часто взаимозависимые цели. В данном разделе рассмотрены особенности и основные компоненты управления проектами. Проект Термин «проект» имеет несколько смыслов, что проявляется в зависимости от того, к чему он применяется. Например, можно говорить о дизайн-проекте, предполагая, что этот проект представляет собой некий чертеж, или 3D-визуализацию желаемого внешнего вида помещения. Проект закона – это тоже проект, представляющий собой документ с текстом закона, который готовится к принятию. Проект локальной сети предприятия – документ/чертеж, описывающий предполагаемое размещение и объединение компьютеров и периферийного оборудования в пределах одного здания или помещения. Можно привести множество других примеров подобного рода проектов. Главное, что объединяет такие проекты – это то, все они представляют собой образ предполагаемого результата, чаще всего, какого-то материального результата (отремонтированного помещения; принятого закона; локальной сети и т.п.). Но можно привести и другие примеры проектов. Например, проект переоборудования предприятия; проект внедрения новой системы оплаты труда в организации; проект выхода предприятия на международный рынок; проект разработки стратегии компании и др. Отличие такого рода проектов от предыдущих, состоит в том, что они представляют собой не образ предполагаемого результата, а образ деятельности по достижению этого результата. Но в то же время для таких проектов, рассматриваемых как образ деятельности, как правило, существует и проект как образ предполагаемого результата. Например, для проекта переоборудования предприятия должен существовать и проект (чертеж и другие документы), в котором описан ожидаемый результат. В данном разделе мы будем предполагать второй смысл термина – проект как образ деятельности, если в тексте явно не будет указано иное. Итак, мы рассматриваем проект как комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение уникальных результатов в условиях временны́х и ресурсных ограничений. Управление проектом Управление проектом – процесс выполнения требований проекта путём «планирования, организации и контроля трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта». Для успешной реализации проекта необходимо, чтобы была определена соответствующая организационная (ролевая) структура. Эта структура может существенно различаться в зависимости от особенностей конкретного проекта, но, как правило, в каждом проекте должны быть определены следующие роли: заказчик проекта — физическое лицо или организация, инициирующее проект и впоследствии, как правило, являющееся владельцем или основным выгодополучателем создаваемого продукта (результата) проекта; руководитель (менеджер) проекта — лицо, осуществляющее управление проектом и несущее перед куратором и заказчиком ответственность за результаты проекта; куратор проекта — лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта; команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную структуру для выполнения работ проекта; руководство командой проекта осуществляет менеджер проекта. Учитывая проектные ограничения, можно сказать, что в самом общем виде управление проектом направлено на создание продукта проекта путем поиска баланса между проектными ограничениями. Наглядной иллюстрацией такого понимания является проектный треугольник, который отражает взаимозависимость проектных ограничений ( рис.2): изменение размера одной из сторон треугольника влияет на размер хотя бы одной из двух других сторон, и/или на площадь, что демонстрирует процесс балансировки проектных ограничений.  Рис.2. Проектный треугольник: размеры сторон треугольника отражают основные проектные ограничения; площадь треугольника - качество проекта. Жизненный цикл проекта Каждый проект имеет определенные фазы (стадии) развития, последовательность которых называется жизненным циклом проекта (рис.3). Можно также сказать, что жизненный цикл проекта – это промежуток времени между двумя событиями: событием S - моментом появления проекта и событием F - моментом его завершения.  Рис.3 - Этапы жизненного цикла проекта: сплошные стрелки показывают ход управления проектом при его реализации; пунктирные стрелки показывают обратные связи, отражающие возможность возврата к предыдущим этапам жизненного цикла проекта в зависимости от фактически складывающейся ситуации при его выполнении. Деление проекта на этапы, их количество, последовательность, возможно детализация, осуществляется исходя из целесообразности и удобства управления и, прежде всего, контроля со стороны организации, в которой реализуется проект; а также с учетом потребностей заинтересованных сторон проекта. Функциональные области (области знаний) управления проектами Функциональные области управления проектом (рис.4) показывают как предметные области управления проектом, так и области компетенций, которыми должны обладать лица, управляющие соответствующей областью.  Рисунок 4. Предметные области управления проектом Говоря простым языком, на этом рисунке показана структура понятия «управление проектом»; т.е. управляя проектом, нужно, по сути, управлять содержанием, качеством, сроками, рисками, ресурсами и т.д. этого проекта, Каждая из предметных областей включает в себя процессы, сгруппированные по их общим чертам с точки зрения компетенций участников управления проектом, а также ресурсов, необходимых для соответствующих процессов управления. Этапы жизненного цикла и процессы управления проектом Для каждого из этапов жизненного цикла проекта характерны определенные процессы из различных предметных областей управления проектом (таблица 2). Таблица 2. Процессы управления проектом
По сути, вышеприведенная таблица является хорошим ориентиром, показывающим, в какой последовательности выполняется деятельность по управлению проектом. Так, на начальном этапе (этап инициации): а) определяется круг заинтересованных сторон проекта, б) формируется команда проекта; в) разрабатывается устав проекта. Аналогично можно увидеть содержание процессов управления проектом на других этапах жизненного цикла. Последовательность процессов управления проектом определятся условиями конкретного проекта, но в любом случае проект должен начинаться с инициации проекта; проект должен оканчиваться этапом завершения проекта; выполнение процессов исполнения и контроля проекта начинается не раньше процессов планирования. Вместо заключения Проектное управление (проектный менеджмент- project management) активно используется во многих сферах. По сути, он является адаптацией общего менеджмента к условиям проектной деятельности, что видно из сопоставления традиционно рассматриваемых функций менеджмента (рис.5, блоки в левой части рисунка) и этапов жизненного цикла проекта (блоки в центральной части рисунка), которые по сути отражают функции управления проектом. Адаптационная специфика обусловлена особенностями проекта: уникальностью его продукта, разовостью реализации. Конечно, и в содержании управления проектом также проявляется специфика всех проектных ограничений.  Рис.5. Управление проектом как адаптация функций менеджмента к особенностям проектной деятельности Существует множество классификаций проектов. Например, по сфере деятельности, по масштабу, по длительности, по сложности, по предметной области и т.д. Отнесение проекта к тому или иному типу накладывает на него определенную специфику. Например, длительные инвестиционные проекты требуют более глубокого внимания к рискам, к вопросам финансирования и т.д. Отраслевые или, например, аграрные проекты имеют технологическую специфику. Однако независимо от того, к какому типу относятся проекты, подходы проектного управления, этапы жизненного цикла, функциональные области могут рассматриваться как универсальные компоненты проектного управления. Именно так обстоит дело с производственными проектами, организационными, инфраструктурными, технологическими и др. Именно для таких проектом применимы все составляющие проектного управления, рассмотренные в этом разделе. Но у некоторых проектов есть важная особенность, которая отличает их от большинства «традиционных» проектов; и это отличие приводит к тому, что управление такими проектами осуществляется иначе. Основная особенность последних – то, что результат (продукт) проекта изначально не известен или нечётко определен. А значит, понимание продукта проекта, формирование требований к нему происходит уже в ходе реализации проекта. Примером «традиционных» проектов (они называются проектами типа waterfall, или иначе, водопадными, или каскадными моделями) являются производственные, инфраструктурные, организационные и иные проекты, для которых четко и однозначно сформулированы требования к результату проекта так, что можно однозначно декомпозировать цели проекта и полностью разработать все планы проекта. Так, прежде чем осуществлять проект модернизации цеха, необходимо чётко понимать, что получится в конце проекта: какое оборудование, где будет располагаться, как будет выстроена технология, логистики, организация и т.д. То же самое относится, например, к проекту внедрения системы электронного документооборота в организации. на предприятии: изначально нужно понимать требования к системе, иметь чертежи, схемы расположения IT-компонентов, требования к оборудованию, программному обеспечению, сотрудникам, которые будут эксплуатировать систему и т.д. Примером второго типа проектов (они называются гибкими или Agile-проектами) являются IT-проекты, для которых не всегда изначально четко формулируются требования к результату. Особую категорию проектов, у которых не известен продукт, а имеется лишь предположение (гипотеза) о результате, являются научные проекты. Некоторые основные особенности водопадных и гибких моделей приведены далее (таблица 3). Таблица 3. Основные отличия каскадной и гибкой модели (см. также [11, 12,13])
Литература 1. ГОСТ 52806-2007 Менеджмент рисков проектов. 2. ГОСТ 52807-2007 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. 3. ГОСТ 53892-2010 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия. 4. ГОСТ 54840-2011 Проектный̆ менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов. 5. ГОСТ 54869-2011 Проектный̆ менеджмент. Требования к управлению проектом. 6. ГОСТ 54871-2011 Проектный̆ менеджмент. Требования к управлению программой. 7. ГОСТ ИСО 21500-2014 Руководство по проектному менеджменту (ISO 21500:2012 Guidance on project management) 8. ГОСТ Р ИСО 21504-2016 Управление проектами, программами и портфелем проектов. Руководство по управлению портфелем проектов (ISO 21504:2015 Project, programme and portfolio management - Guidance on portfolio management) 9. ГОСТ Р 58184-2018 Система менеджмента проектной деятельности. Основные положения 10. ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. Проектный офис 11. Agile-манифест разработки программного обеспечения и основные принципы // Интернет портал «systemo.biz».- [Электронный ресурс].- URL: http://systemo.biz/agile-manifest-razrabotki-programmnogo-obespecheniya-i-osnovnye-printsipy (дата обращения: 08.02.2020) 12. Вольфсон Б. Гибкие методологии разработки.- [Электронный ресурс].- URL: http://agilerussia.ru/methodologies/borisvolfson_ebook 13. Хелдман К. Профессиональное управление проектом / К.Хелдман; пер.с англ. А.В.Шаврина.-5-е изд.-М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012.-728с. 1 СДР – структурная декомпозиция работ (см. далее); используются также и иные аббревиатуры: WBS - Work Breakdown Structure, ИСР – иерархическая структура работ. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||