Технологии командообразования
 Скачать 41.9 Kb.
|
|
Технологии командообразования Команда – объединение людей, включенных в совместную деятельность, сплочение которых предопределено согласованностью способов взаимодействия, адекватных целям, ценностям и идеалам деятельности. Модели командообразования описательные (дескриптивные). Подобные модели стремятся дать картину того, как процесс развития группы происходит «естественным путем», т.е. без намеренного, спланированного и систематического вмешательства со стороны исследователя. Модель группового развития, (Б. Такмен): 1 стадия (формирование) участники группы пытаются сориентироваться в обстановке, друг в друге, в отношениях между собой и руководством. Они, как правило, ведут себя предельно корректно, действуют осторожно и с оглядкой. 1 стадия шторм. Как только предварительная ориентировка завершается и в первом приближении становится ясно, кто есть кто, начинается борьба «за место под солнцем», за ресурсы и привилегии, за авторитет и популярность. Фаза конфронтации или войны со всеми против всех (с формированием и распадом коалиций, поиском «козлов отпущения» и пр.) может длиться до тех пор, пока всем или, по крайней мере, влиятельному большинству не станет понятно, что пора договариваться о «правилах игры», вводить действенные регуляторы взаимодействия (стадия нормирования). Только после того как правили и нормы установлены и с ними в той или иной мере все согласны или вынуждены согласиться, группа может достаточно плодотворно работать (стадия работа). иногда добавляя пятую стадию — расставание, имея в виду, что все хорошее когда-нибудь заканчивается и команда должна быть готова достойно встретить свой конец. Стратегии пристройки (подлаживания) и стратегии ускорения процессов. Первый подход виден в работе X. Роббинса и М. Финли. Они довольно подробно описывают, что должны делать лидер команды и тренер-консультант на каждой из четырех стадий процесса командных метаморфоз. Другим примером является описание системы действий руководства организации, предложенное К. Бланшаром с соавторами и базирующееся на теории стилей управления Херси—Бланшара. В соответствии с данной теорией на первом этапе предлагается действовать в директивной манере, а затем последовательно применять тренерский, поддерживающий и делегирующий стили поведения. Стратегия ускорения представлена работой М. Геллерта и К. Новака. В своем руководстве они приводят перечень мероприятий, которые, по их мнению, могут существенно интенсифицировать командное развитие. Эти мероприятия расписаны по всем пяти стадиям группового процесса, включая стадию расставания Предписывающие (нормативные) модели, наоборот, характеризуют групповые процессы так, будто они всецело обусловлены действиями, которые совершают руководители организации. Выделяются следующие этапы командообразования. Комплектование/переукомплектование. Определяются численность и состав участников команды. Знакомство /углубление знакомства. Здесь устанавливается первичный контакт, необходимый уровень доверия среди участников. Происходят знакомство и ориентировка членов команды друг в друге и в ситуации. Институциализация. Команда должна быть вписана в структуру и системы организации. Она должна иметь права и обязанности, систему отчетности, доступ к информационным и иным ресурсам. Должны быть установлены и документально оформлены порядок работы, способы взаимодействия внутри команды и с подразделениями и службами организации. Формирование общего видения. Основная цель данного этапа — согласование взглядов, позиций, образа желаемого будущего и т.д. среди участников командообразования. Группа определяет цели, задачи, направления движения и специфику деятельности своей команды (организации). Позиционирование/перепозиционирование. На этой стадии происходят макро- и микропозиционирование участников. В результате макропозиционирования участники определяют предметно-функциональные позиции в деятельности своей команды и соответствие ее членов этим позициям. Учитываются все необходимые составляющие: склонности, способности, уровень профессиональных знаний, навыки и опыт, тип личности и т.д. В процессе микропозиционирования обозначаются и распределяются командные роли, обеспечивающие взаимодополнение и совместимость членов команды. Планирование первого шага. На этой ступени составляется конкретный план-график, распределяются ресурсы и ответственность. Исполнение. Здесь, собственно, осуществляется то, что было намечено и спланировано ранее. Рефлексия. Команда постоянно отслеживает, насколько эффективно она продвигается вперед. Участники оценивают выполнение конкретных заданий, анализируют, что мешает и что способствует продуктивной работе команды. Планирование второго шага. Команда планирует второй шаг с учетом анализа нового положения дел. В организации предполагается существование 2 типов команд – проектные и управленческие группы. Проект — временное предприятие (усилие), осуществляемое для создания уникального продукта или услуги. специфика проектной деятельности связана с двойным подчинением сотрудников: они сохраняют линейное подчинение руководителям своих подразделений (маркетолог подчиняется начальнику отдела маркетинга, программист — начальнику отдела информационных технологий и т.д.), в то же время на период проекта подчиняются руководителю (менеджеру) проекта. В отличие от проектных групп в организациях существуют самоуправляемые и управленческие команды. Если проектная группа создается под конкретную задачу (на любом уровне организационной иерархии), то самоуправляемая команда — постоянный формальный элемент структуры организации. Так, собственно управленческая команда (команда менеджеров) включает первых лиц организации и находится на высших уровнях организационной иерархии. Однако технологии командообра-зования уже давно проникли на средние и низовые уровни иерархии. Создаваемые здесь самоуправляемые команды, по сути, являются разновидностями управленческих команд, отличаясь от них, скорее, количественно, чем качественно (объемом полномочий). Самоуправляемые команды представляют собой малые группы людей, уполномоченные принимать решения о планировании, выполнении и оценке своей деятельности. Исторически для комплектации проектных групп используют типологические подходы (например, модель Кейрси, юнгианская модель), а для комплектации управленческих (самоуправляемых) команд — ролевые (например, модели Белбина, Марджерисона—МакКенна, Базарова—Щедровицкого). Методологическим основанием типологических моделей служат представления о типах (предрасположенностях) личности, а ролевых модели - представления об управленческой деятельности и ее составляющих. (при организации проектных групп целесообразно исходить из психотипов, а при работе с управленческими командами — из командных ролей) Психотип, отражает устойчивую предрасположенность личности к тому или иному стилю работы с информацией, принципу принятия решений или организации своего труда. КОМПЛЕКТОВАНИЕ ПРОЕКТНЫХ ГРУПП Наиболее популярные типологические подходы к комплектованию команд восходят к идеям Карла Густова Юнга. Юнг исходил из посылки, что основные психологические функции человека редредко или почти никогда не обладают одинаковой силой или одинаковой степе степе- нью развития. Обычно одна из функций имеет перевес как по развитию, так и по силе. Первая пара функций – экстраверсия (Extraversion, сокращенно E) / интроверсия (Introversion, I) – характеризует источник энергии. В случае экстравертной установки внутренний мир субъекта починяется внешним требованиям, его сознание ориентировано на внешний мир и основная энергия приходит оттуда, поскольку человек ее оттуда ждет. Интерес и внимание при кстраверсивной установке сосредоточены на внешних событиях (людях или вещах), прежде всего на тех, которые имеют место в ближайшей окружающей среде; поведение человека прямо связано с внешними объектами и детерминациям и, так сказать, исчерпывающе объясняется ими. В случае интровертной установки субъект в большей степени ориентируется на субъективные факторы. Мир для интроверта существует не столько сам по себе, сколько тем, каким он ему является. Человек черпает энергию и силы, исходя из своих внутренних ресурсов. Подобно тому, как в экстравертной установке объект играет слишком большую роль, в интровертной он не имеет достаточного голоса. Вторая пара функций – ощущение (Sensation, S) / интуиция (Intuition, N) – определяет предпочтения при работе с информацией. Субъект, у которого превалирует функция ощущения, пользуется опытом, склонен к наблюдению за конкретными объектами, имеет развитое чувство факта, внимателен к деталям («детали – не главное, детали – это все»). Субъект же, с превалирующей функцией интуиции, предпочитает работать с информацией через установление взаимосвязей и возможностей (концептуальное осмысление, понимание сути, целого). Интуитивный человек никогда не находится там, где пребывают общепризнанные реальные ценности, но всегда там, где имеются возможности, у него тонкое чутье для того, что зарождается и имеет будущее. Третья пара функций – мышление (Thinking, T) / чувство (Feeling, F) – определяет основания в принятии жизненно важных решений. Субъект, с превалирующей функцией мышления, старается руководствоваться, главным образом, объективной и беспристрастной логикой. Все его сколько-нибудь важные поступки проистекают из интеллектуально простроенных стратегий, или, по крайней мере, должны вытекать из них. Такой человек стремится ставить всю систему своих действий в зависимость от логических выводов на основании доступных объективных и субъективных данных. Люди же, с превалирующей функцией «чувство» могут иметь когнитивные способности ничуть не хуже других, но их мышление никогда не выступает sui generis (само по себе), оно есть лишь придаток к их чувству («Не могу же я думать то, чего не чувствую»; «Сredo quia impossibile est: Верую, ибо недоказуемо»). Такой человек может мыслить настолько, насколько ему позволяет чувство, но логические выводы, которые могут привести к нарушающему чувство результату, отклоняются. Бриггс и Майерс добавили еще одну функцию – результат (Judgment, J) / процесс (Perception, P) – которая характеризует, каким образом индивид предпочитает организовывать свою деятельность и деятельность других: ориентируется ли он на восприятие информации и предпочитает гибкий стиль поведения, основанный на адаптации к ситуации (P), или склонен к более структурированному стилю, ориентируется на оценку и предпочитает, чтобы все было организовано и спланировано заранее (J). Комбинации четырех пар функций дали 16 психотипов в модели Майерс—Бриггс. Понимая вклад каждого психотипа в командную работу и композицию существующей проектной группы, можно спрогнозировать ее сильные и слабые стороны, а также потенциальные конфликты и противоречия. Эта модель подтверждает тезис о том, что наиболее эффективной будет гетерогенная проектная группа. Однако модель Маерс-Бриггс вызвала много противоречий у исследователей и в дальнейшем Кейрси выделил 4 психотипа из этой модели: 1.– СТРАТЕГИ (NT) Склонны к стратегическому анализу, объективны и критичны. Способны вести за собой и ставить цели. Склонны к проектированию (NTP) и долгосрочному планированию (NTJ). Автономны. Улучшают и совершенствуют то, что есть. Требовательны и прямолинейны в отношениях с другими людьми. Стиль управления: провидец, разработчик концепций. Около 12% популяции. 2. SP – ТАКТИКИ Предпочитают независимость, спонтанность, свободу. Импульсивны, выразительны, гибки. Эффективны в кризисных ситуациях. Обладают большим запасом жизненных сил. Адаптивны, действуют ради действия. Могут потерять интерес е в стабильных условиях. Стиль управления: создают и разрешают проблемы. Около 36% популяции. 3. NF – ДИПЛОМАТЫ. Предпочитают заниматься поиском себя, мира и гармонии. Дружелюбны, терпимы, ценят отношения. Способны сглаживать противоречия, смягчать ситуацию, объединять. Обладают развитым воображением, образной, метафоричной речью, склонностью к интерпретации. Стиль управления: катализатор, оратор, политик. Около 14% популяции. 4. SJ – ЛОГИСТИКИ. Предпочитают традиции, стабильность. Ответственны, реалистичны. Поддерживают иерархию и субординацию. Руководствуются нормами и правилами, принимают жизнь такой, как она есть. Стиль управления: консолидация, стабильность, порядок. Около 38% популяции. КОМПЛЕКТОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД: РОЛЕВЫЕ ПОДХОДЫ В отличие от проектных групп, самоуправляемые и управленческие команды являются постоянными и формальными элементами структуры организации. Ролевые подходы исходят не от особенностей личности, а от требований управленческой деятельности, в которой выделяются этапы, типы задач или отдельные управленческие функции. Роль и представляет собой эту совокупность ожиданий, существующую относительно каждого члена команды. Методологические основания ролевых подходов восходят к концепции символического интеракционизма в социальной психологии Дж. Мида и школе человеческих отношений в менеджменте. Традиционно выделяют функциональные и командные (групповые) роли. Функциональные роли раскрываются через предметное содержание деятельности (например, финансовой, маркетинговой, производственной). Командные (групповые) роли – через вклад в деятельность, не являющуюся узко специализированной, а также коммуникативную и групподинамическую ситуацию внутри и вне команды. КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДНЫХ РОЛЕЙ Р.М. БЕЛБИНА 1.Менеджеры-трудяги: а) Реализатор (РЕ) Company Worker Претворяет идеи в практические дела. Человек, берущийся за работу, которую не сделает никто другой. Дисциплинированный, надежный, предусмотрительный и квалифицированный. Слабые стороны: Недостаток гибкости, невосприимчивость к непроверенным идеям, медленно реагирует на новые возможности. Б) Контролер (КН) Completer / Finisher Доводит деятельность до продукта. Избавляет команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Выявляет требующие внимания и «узкие» аспекты деятельности. Стремится получить наилучший результат из возможных. Минусы: Склонен беспокоится по поводу мелочей. Неохотно делегирует полномочия, может быть чрезмерно придирчив. 2.Лидеры: а) Ведущий (ВД) Chairman Распределяет задачи. Не доминирует над членами команды, но точно чувствует, когда нужно делегировать ответственность в группу, а когда принять на себя. Работает с талантливыми людьми, а не борется против них. Обычный с точки зрения интеллекта и способностей. Лидеры ВД и МТ не могут комфортно действовать в одной команде. Б) Мотиватор (МТ) Shaper Зачинщик мероприятий, постоянно тянет команду за собой. Соревнуется, бросает вызов, беспокоит, вытаскивает группу из рутины. Азартен, часто достигает очень высокого темпа, использует разнообразные подходы к делу. Минусы: Склонен к раздраженности, нетерпению, подозрителен, склонен к разочарованиям. Задевает чувства других людей. 3.Интеллектуалы: а) Аналитик (АН) Monitor Evaluator Независим, беспристрастен, проницателен, редко ошибается. Привержен лучшей идее, а не своей собственной. Стратегично мыслит. Обладает высоким уровнем интеллекта, способен оценить конкурирующие предложения. Отсутствие вдохновения и способности побуждать других к действиям, слабая ориентация на личный успех. Б) Генератор идей (ГИ) Plant Выдвигает новые идеи, креативен, талантлив, обладает высокой нестандартностью и гибкостью мышления, устремлен к творчеству. Ценит интеллект и оригинальность. Привержен своим идеям. Склонен к интроверсии. Недооценивает практические детали. Бюрократические документы считает посягательством на свою свободу. 4.Переговорщики. а) Гармонизатор (ГМ) Team Worker Ориентирован внутрь команды, умеет слушать. Разряжает обстановку, сглаживает противоречия между «трудными» личностями и помогает им конструктивно сосуществовать в одной команде, направляя их в конструктивное русло. Может проявлять нерешительность в решающие моменты. Легко поддается влиянию. Говорит меньше других. Б) Изыскатель (ИС) Resource Investigator Обнаруживает новое во внешней среде и сообщает команде об идеях, разработках и ресурсах за пределами группы. Налаживает полезные внешние контакт и проводит переговоры. Проявляет стойкость в сложной обстановке. Теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность. «КОЛЕСО КОМАНДЫ» МАРДЖЕРИСОНА – МАККЕНА Модель Марджерисона-МакКенна разделяет процесс управления на восемь рабочих функций (типов задач, навыков руководителей): консультирование, новаторство, стимулирование, развитие, организация, производство, контроль, поддержание, а также одну всеобъемлющую область координационной деятельности под названием «формирование связей» или «связи». В точном соответствии с восемью основным функциями, фиксируются восемь типов индивидуальных предпочтений или командных ролей, для «поддержания связей» специфическая командная роль не выделена, поскольку считается, что этот тип деятельности может выполнять любой член команды с развитыми коммуникативными способностями и навыками и соответствующими коммуникативными установками. Соотношение типов деятельности и командных ролей символически изображают в виде двух колес. Консультирование. Получение и предоставление информации через внешние / внутренние связи. Источниками информации могут быть: книги, периодические издания, отчеты, законодательство, семинары и конференции, систему контактов и связей, независимые консультанты или др. Роль «докладчик-консультант» (3% в международной выборке по данным Марджерисона). Справляется со сбором информации и может сделать информацию доступной и понятной для других. Предпочитает собрать все сведения до начала действий. Избегает конфликтов и прямых столкновений. Аналог в типологии Кейрси – экстраверсивные SP типы. Новаторство. Выдвижение новых идей и проведение их в жизнь. Новаторство включает стадии подготовки, инкубации (вынашивания проблемы), озарения и критической проверки. Новаторство в широком смысле представлено не только исследованиями и разработками новой продукции, это также связанная с разработкой новых подходов деятельность на всех уровнях организации. Роль «новатор-разработчик» (10%). Новатору-разработчику требуется широта взглядов, ориентация на будущее, готовность слушать и воспринимать информацию, стремление к совершенствованию, выход за рамки стандартных решений. Поглощен своими идеями, может быть рассеянным и невнимательным. Может оставаться непонятым. Аналоги в типологии Кейрси – любые с точки зрения экстраверсии / интроверсии NT типы с развитой функцией P. Стимулирование. Передача обращения клиентам и основным заинтересованным сторонам внутри организации и во вне. Частный случай – стимулирование сбыта, которое включает создание имиджа, презентации продуктов и услуг, представительские функции на всех уровнях, установление контактов (в том числе неофициальное), исследование новых возможностей сбыта. Роль «исследователь-промоутер» (10%). Может становиться инициатором перемен, энергичен, способен работать по нескольким направлениям одновременно, быстро улавливает происходящее. Предприимчив, обладает навыками убеждения. Не интересуется аспектами контроля и организации, может не уделять достаточного внимания деталям. Аналоги в типологии Кейрси – экстраверсивные SP и NF типы. Развитие. Деятельность по планированию и подготовке, включающая испытания новой продукции; анализ показателей, связанных с закупками; бюджетирование; планирование и проектирование, особенно в чрезвычайных обстоятельствах; развитие новых областей бизнеса; реорганизация; разработка новых схем деятельности. Роль «специалист по оценке и развитию» (17%). Испытывает желание продвигать идеи и внедрять нововведения, склонен к проектной деятельности. Не всегда генерирует продуктивные идеи самостоятельно, но умеет отлично работать с идеями других, не забывает о «подводных камнях». Может терять интерес к работе на стадии функционирования. Аналоги в типологии Кейрси – SP и NT типы. Организация. Это первостепенная функция для проектной деятельности и одна из ключевых – для регулярной деятельности. В общем виде включает урегулирование вопросов взаимосвязи между людьми и задачами. Согласно модели Марджерисона существует четыре аспекта организации: (1) внутренний технический фактор (системы); (2) внешний технический фактор (договора); (3) внутренний человеческий фактор (персонал); (4) внешний человеческий фактор (клиенты). Роль «координатор-организатор» (25%). Склонен оказывать влияние на события, легко принимает решение. Продвигается по направлению к цели, преодолевая конфликты, концентрируется на целях, задачах, сроках и бюджетных ограничениях. Подчиняет свою деятельность плану. Может игнорировать интересы других людей. Аналоги в типологии Кейрси – NT (с развитой функцией J) и SJ типы. Производство. Подразумевает разработку и реализацию систематических структурированных методов, позволяющих людям осуществлять регулярную деятельность. И, хотя в прошлом функция производства была больше ориентирована на условия функционирования, в условиях динамично меряющейся среды учет интересов клиентов требует от этой функции регулярного мониторинга и, при необходимости, пересмотра существующих бизнес процессов (от момента поступления заказов до момента окончательной доставки). Роль «специалист по производству и доработке» (24%). Главное требование – эффективное и квалифицированное выполнение работы. Практичен, рационален, концентрируется на реальных (осязаемых) проблемах и проектах. Способен соблюдать сроки, работать по плану, ориентирован на систематические методы. Имеет потребность в четкой структуре и распределении обязанностей. Способен выполнять одну и ту же работу длительный срок, может сопротивляться изменениям. Аналог в типологии Кейрси – экстраверсивные SJ тип. Контроль. Имеет первостепенное значение в регулярной деятельности и требует внимания деталям. В западных компаниях эта функция претерпела значительные изменения. Изначально упор делался на проверку продукции, сейчас функция контроля интегрируется в производственный процесс (и соответственно контроль интегрируется в другие функции команды). Роль «инспектор-контролер» (8%). Предпочитает работать самостоятельно, его вклад будет виден и эффективен, если команда понимает, что от него требуется. Идеальные исследователи, способные собрать множество информации, однако не склонны продвигать свои достижения и могут затягивать сроки. Аналоги в типологии Кейрси – интроверсивные SJ и NT типы. Поддержание. Обеспечение стабильного качества продукции и обслуживания клиентов. Определяет деятельность команды с точки зрения безопасности, надежности, этики, преданности, удержания старых клиентов, умения соответствовать требованиям времени. Роль «специалист по поддержанию достигнутого уровня» (2%). Более спокоен по сравнению с другими членами команды. Не склонен к незамедлительным реакциям, глубоко изучает вопрос до того, как действовать. Имеет твердые принципы и устойчивые ценности, выбирают сферы деятельности, связанные с заботой о других. Аналог в типологии Кейрси – NF тип. Связи. Обеспечение внутренних и внешних взаимосвязей между (1) членами команды; (2) командой и другими группами в организации; (3) командой и поставщиками; (4) командой и клиентами. Все роли. Любой член команды с рядом развитых специальных умений, навыков и коммуникативных установок: активное слушание; готовность оказать помощь; управление взаимодействием; развитая коммуникация; умение организовать принятие решений и постановку целей в группе; делегирование полномочий и распределение ответственности; ориентация на развитие команды. МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РОЛЕЙ Т.Ю. БАЗАРОВА Для характеристики процесса управления здесь определены четыре основных типа задач, причем эти задачи объединены общей логикой по принципу «от общего к частному». Наиболее обобщенный тип задач – собственно «управленческие» – касаются стратегического планирования и изменения положения организации на рынке. Более конкретный уровень представляют «организаторские задачи» – это проектирование бизнес процессов и организационной структуры (оба первых типа связаны с инновациями). «Административные» задачи связаны с планированием и распределением ресурсов в режиме функционирования. Наконец, самый конкретный уровень – задачи руководства – обеспечивают человеческий фактор: обучение, мотивирование, наставничество, регулирование конфликтов. Управленец. Задачи: Определение стратегических направлений развития организации и условий, при которых выбранные направления должны быть изменены. - Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и ограничений рынка. -ƒ Определение стратегических целей и направлений развития организации. - Разработка стратегии. - Определение стратегических партнеров, установление связей. Компетенции: От исполнителя требуется способность гибко переопределять свои цели и подходы, работать в ситуации неопределенности, ориентироваться на максимизацию выигрыша. Необходимо высокое развитие ряда мыслительных, коммуникативных способностей и личностных качеств: • Нестандартность мышления*; • Гибкость мышления; • Стратегичность мышления*; • Гибкость в общении; • Мотивация достижения; • Готовность к изменениям*. Задачи: Разработка мероприятий по достижению целей организации (деятельность в условиях развития). ƒ- Деятельность по организационному проектированию: инновации, модернизация, изменение бизнес-процессов. - Распределение работ и функций. Проектирование деятельности подразделений и должностей. -ƒ Установление технологических норм и проектирование механизмов контроля за их соблюдением. -ƒ Систематизация, распределение ответственности, внутри организационных норм взаимодействие. Компетенции: От исполнителя требуется четко видеть итоговый результат и проектировать этапы его достижения, при этом не «увязать» в деталях. Требуется способность оптимальным и непротиворечивым образом группировать функции, структурировать большие объемы информации, гибко учитывать ограничения при проектировании структур и технологий. Необходимые качества: • Системность мышления; • Гибкость мышления*; • Способность проектировать*; • Ориентация на конкретный результат; • Способность к ведению переговоров; • Готовность к изменениям. Администратор. Задачи: Оперативное управление, поддержание бизнес-процессов и организационной структуры в режиме функционирования. - Тактическое планирование. -ƒ Оперативное распределение и перераспределение ресурсов в рамках существующих бизнес-процессов. - Обеспечение контроля за использованием ресурсов подразделениями. -ƒ Оценка текущих результатов работы и их соответствия ресурсным ограничениям. Компетенции: От исполнителя требуется ориентация на стабильную деятельность, способность работать с большими объемами информации, оценивать затраты ресурсов, прогнозировать «временные» конфликты. В целом мыслительный и коммуникативный блок «администратора» близок «организатору», кардинальное отличие – в личностном блоке качеств. Необходимые качества: • Системность мышления*; • Способность планировать*; • Ориентация на конкретный результат; • Способность к ведению переговоров; • Ответственность*. Руководитель. Задачи: Направление потенциала сотрудников, урегулирование вопросов, связанных с людьми (человеческим фактором). -ƒ Отбор, расстановка, оценка сотрудников. -ƒ Передача собственного опыта, адаптация, обучение (своими силами), мотивация. -ƒ Обеспечение правильного понимания и выполнения подчиненными задач. - Разрешение и урегулирование межличностных разногласий и конфликтов. -ƒ распространение специфических для организации формальных и неформальных норм, ценностей традиций и ритуалов поведения. Компетенции: Данный тип задач требует от исполнителя авторитета и влияния в группе вне зависимости от должностного положения, способности сплачивать группу, умения вдохновить, пробудить трудовой энтузиазм. Важно умение анализировать социально-психологический климат, прогнозировать и урегулировать конфликты. Необходимые качества: • Динамичность мышления; • Ориентация на конкретный результат; • Руководство группой*; • Эффективность взаимодействия с людьми*; • Гибкость в общении. |