Командообразование. Технология создания команды. Реферат. Технология создания команды. Технология создания команды
 Скачать 41.8 Kb.
|
|
РЕФЕРАТ На тему: Технология создания команды. Обучающийся группы СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………...3 Понятие команды и необходимость ее формирования……………....….....4 Виды команд…………………………………………………………...4 Эффективность команд………………………………………………..6 Потребность в команде………………………………………………..7 2. Формирование команды……………………………………………………..10 2.1. План формирования команды…………………………………………10 2.2. Основные подходы к формированию команды………………………10 3. Этапы развития команды…………………………………………………….12 4. Распределение командных ролей…………………………………………...13 5. Управление командой………………………………………………………. 17 ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………… ...18 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………. .20 ВВЕДЕНИЕ Квалифицированный персонал является одним из ключевых факторов успешного развития любой компании. Особое значение приобретает обеспечение человеческими ресурсами в периоды активного роста и развития компании. Растущий спрос на рынке труда приводит к повышению затрат на оплату труда и другие формы компенсаций привлекаемым сотрудникам. Но даже, если удается нанять сотрудника требуемой квалификации далеко не всегда человек, пришедший со стороны, «вписывается» в организацию, ведь у каждой компании свои требования к персоналу, уникальный климат и стиль ведения дел. Реальным выходом из проблемы кадрового дефицита может стать целенаправленная работа по развитию персонала в соответствии со стратегией компании. В настоящее время специалистами по управлению персоналом применяется большое количество разнообразных подходов к развитию персонала, разработанных в основном западными компаниями и адаптированными для российских условий. Однако, зачатую практическое применение этих подходов вызывает затруднения, связанные с отсутствием в компаниях налаженных технологий и процедур планирования и проведения мероприятий по развитию персонала. Но даже, если все необходимые кадровые процедуры спроектированы, возникает вопрос трудоемкости их поддержания и администрирования. На сегодняшний день одним из главных ресурсов, обеспечивающих эффективность работы в организации, является корпус специалистов и их умение взаимодействовать между собой. Способность специалиста работать в команде напрямую влияет на качество конечного результата. Именно «команда» определяет качество жизни в организации и количество ее прибылей. Команда - это группа специалистов, заинтересованных в достижении данного результата. Каждый в команде проявляет свою индивидуальность, занимая при этом то место, которое соответствует его способностям и возможностям, каждый ощущает себя нужным и незаменимым. В такой организации существует особый «командный дух», который помогает достигать высоких целей, занимать достойное место на рынке. Команда в коллективе - это качественное взаимодействие между сотрудниками, определение функций каждого, наличие механизмов разрешения конфликтов и эффективных технологий управления и решения проблем и трудных задач, стоящих перед организацией. Понятие команды и необходимость ее формирования. Виды команд. Команда - это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи. Основными признаками команды являются: эффективное конструктивное межличностное взаимодействие; профессионализм каждого из членов; положительное мышление - ориентация на общий успех; способность согласованно работать на общий результат; «нефиксированное», гибкое и мобильное распределение функций между членами команды. Виды команд в организации и методы их развития: 1. Управленческая команда. Состав: топ-менеджеры, линейные руководители. Цель деятельности: разработка и реализация стратегии, формирование развивающей среды организации. Инструменты развития: сессии стратегического планирования; тренинги формирования команды с экстремальной составляющей (развитие слаженности, взаимопомощи, умения принимать решения в ситуации неопределенности); развитие компетенций руководства (целеполагание, планирование, постановка задач, лидерство, развитие сотрудников, контроль и обратная связь); работа в проектных командах; формирование и трансляция корпоративной культуры; групповые формы работы с коллективом сотрудников (совещания, собрания, встречи и пр.). 2. Функциональная команда. Состав: сотрудники подразделения, департамента. Цель деятельности: достижение целей в рамках разработанной стратегии. Инструменты развития: корпоративное обучение с целью развития необходимых знаний и навыков для профессиональной деятельности; тренинг формирования команды на основе ценностей и принципов деятельности организации; социальные проекты, в которых команда работает на внешнюю задачу (строительство детской площадки, очистка леса от мусора или благоустройство парка и др.); участие в развивающих сессиях по улучшению качества работы; работа в проектных командах. 3. Проектная команда. Состав: участники проектной команды. Цель деятельности: достижение цели проекта. Инструменты развития: тренинг формирования команды с целью определения командных ролей, правил работы в проекте, формирования алгоритма командной работы в проекте; знаниевые семинары по развитию необходимых компетенций для реализации проекта. 4. Метакоманда. Состав: все сотрудники организации. Цель деятельности: реализация миссии и долгосрочных целей организации. Инструменты развития: совместное корпоративное обучение сотрудников из разных подразделений/департаментов с целью развития необходимых знаний и навыков для профессиональной деятельности и навыков совместной деятельности; тренинг формирования команды на основе ценностей и принципов деятельности организации (на тренинге сотрудники работают в «смешанных» командах по вертикали и горизонтали управления); социальные проекты, в которых команда работает на внешнюю задачу (строительство детской площадки, очистка леса от мусора или благоустройство парка и др.); участие в развивающих сессиях по улучшению качества совместной работы; работа в проектных командах по оптимизации деятельности бизнес-процессов; корпоративные праздники; корпоративный отдых. 1.2. Эффективность команды. Вопрос о команде в организации можно рассматривать точно так же, как и вопросы о росте профессионализма и квалификации сотрудников, о необходимости проведения маркетинговых исследований или новой рекламной кампании, о возможности получения нового кредита и т.п. Если с работой прекрасно справляется малоквалифицированный персонал, нет необходимости организовывать для него дополнительное обучение. Команда - это тот ресурс, который имеет мощный потенциал, когда создается к месту и ко времени, но та же команда окажется просто модной штучкой, когда она создается ради самой себя. Использование командной работы приводит к значительному изменению качества рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностям. Возрастание культурных различий работников требует развития таких важных навыков от членов команд, как способность работать с людьми, которые не похожи на них. Кроме того, развитие образования и технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только умения выполнять одну-две конкретные операции. Команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение термина «команда» — это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов. В данных определениях подчеркивается три важных момента, характерных для команд: взаимозависимость, разделяемая ответственность, результат. Таким образом, команда — это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющих навыки и умения, понимающих высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов. 1.3. Потребность в команде. Командная работа все шире применяется в современном мире, однако при создании и развитии команд в организациях требуются дополнительные усилия. Не всегда эти усилия оправдывают результат. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе. Для определения необходимости в командной работе можно использовать трехуровневую модель командообразований. Уровень А. Сплоченная рабочая группа. На уровне А — сплоченная рабочая группа, члены команды рассматривают себя членами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами «группы» потому, что вносят определенный вклад в результат работы данного подразделения. Для такой группы характерно: -наличие разделяемой всеми цели; -каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других. Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов. Уровень В. Эффективная рабочая команда. На уровне В — эффективная рабочая команда, внимание фокусируется на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у них возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Так же, как и сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда: -функционирует как автономное подразделение в организации; -члены группы делятся друг с другом рабочей информацией; -имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми. Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении ее эффективности при достижении рабочих задач как самоорганизующаяся, самоуправляющаяся команда. Уровень С. Эффективный организационный комплекс. На уровне С — эффективный организационный комплекс фокусируется на потребностях организации в целом. Слово комплекс используется для описания команды с большим числом людей и подкомандами, имеющими разное назначение и выполняющими различные стадии работы. Эффективное организационное объединение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эффективной рабочей команды плюс: -каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов; -командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с другими командами организации или их функциями; -команда оказывает влияние на политику и стратегию в организации; -люди входят и выходят из команды в соответствии с потребностями и временем проекта или в соответствии с ходом работы. Эффективный организационный комплекс объединяет работу отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничающий стиль и функционирует способом разделяемой всеми командности. Британские специалисты по формированию команд на высших уровнях менеджмента У. Критчли и Д. Кэйси считают, что необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Они выделяют три типа заданий: -простые задания, имеющие техническую природу; -обычные задания с умеренной степенью неопределенности; -задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон. По мнению У. Критчли и Д. Кэйси, для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные навыки и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники. Для выполнения заданий второго типа сотрудникам необходима общая информация и идеи, которые они могут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы. 2. Формирование команды. 2.1. План формирования команды. Определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию. При этом нужно: 1) определить назначение команды; 2) сформулировать ее цели; 3) поставить задачи; 4) определить роль команды; 5) выработать групповые нормы. Миссия. Миссия, или назначение, определяет причины существования команды. Миссия устанавливает границы того, что будет или не будет делаться. Цели. Цели — это конкретные конечные результаты или состояния, которые должны быть достигнуты командой для реализации ее миссии. Задачи — это действия, необходимые для достижения цели. Формулирование задач включает рассмотрение вопроса о ресурсах, требуемых для выполнения задач. Командная роль. Распределение ролей является частью работы, помогающей организации в достижении целей. Командная роль определяет рабочий подход, который команда должна принять на себя как группа. Руководство (нормы). Любой команде необходимы нормы, точно устанавливающие командные процессы и определяющие формы совместной работы людей в команде. 2.2. Основные подходы к формированию команды. Выделяют четыре основных подхода к формированию команды: Целеполагающий подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Цели могут быть стратегическими или соответствующими специфике деятельности. Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. Ролевой подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей. Подход к формированию команды через решение проблем (проблемно-ориентированный) включает последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики как организационный климат; компетентность руководящих органов "материнской организации" в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия; организацию ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды - есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры. 3. Этапы развития команды. Под командообразованием понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда». Можно выделить несколько этапов развития команды. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Кооперация. На этой стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Стадия характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем предыдущие, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы». Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, растает значение отношений «я — ты», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений, конструктивными попытками успешного решения задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры. Формирование и развитие команды чаще всего происходят одновременно. Подбирая команду из различных личностей с разными способностями и задачами, руководитель намечает направления дальнейшего ее развития. 4.Распределение командных ролей. Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения эффективности команды важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики (особенности) членов команды. В результате исследований Бередитом Белбином в 1981-1993 годах было установлено, что 5-10% людей оказываются неспособными эффективно работать в командах, и каждый работник играет, по меньшей мере, одну, две, а возможно и три или даже четыре командные роли, которые являются вполне естественными. При некоторых условиях люди способны также принимать на себя другие роли, хотя некоторые из этих ролей могут оказаться такими, в которых сотрудники чувствуют себя неловкими, а то и просто беспомощными. М. Белбин выделяет девять командных ролей: 1."Мыслитель" (генератор идей). Необходимые личные качества: творческая направленность; богатое воображение; неординарность мышления; стремление к новаторству; источник оригинальных идей для команды. Допустимые недостатки: недостаточность опыта межличностного общения; психологическая неустойчивость; может долго задерживаться на рассмотрении "интересных идей". 2."Исполнитель". Необходимые личные качества: претворяет идеи в практические действия; превращает решения в легко выполнимые задания; вносит упорядоченность в деятельность команды. Допустимые недостатки: недостаточная гибкость; неприязнь к фантастическим идеям; неприязнь к частым изменениям планов. 3."Доводчик" Необходимые личные качества: усердие и добросовестность; следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью; отслеживает своевременность выполнения заданий. Допустимые недостатки: чрезмерная обеспокоенность состоянием дел; склонность к внутренним переживаниям; нежелание перепоручать свои обязанности; неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других. 4."Оценщик" (эксперт). Необходимые личные качества: исповедует беспристрастный критический анализ ситуации; стратегический подход и проницательность в оценках; точность суждений; стремление рассматривать все возможные варианты решения. Допустимые недостатки: недооценка факторов стимулирования и воодушевления; недостаточность вдохновения и творческого воображения; способность сбивать других, подавляя их инициативу. 5."Исследователь ресурсов". Необходимые личные качества: владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов; талант импровизатора, энтузиазм, коммуникабельность. Допустимые недостатки: теряет интерес по мере угасания энтузиазма; перескакивает от одной задачи к другой; нуждается в повышенном внешнем давлении. 6."Формирователь". Необходимые личные качества: постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды; способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее; энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей сил. Допустимые недостатки: легко переходит в состояние раздраженности; импульсивность и нетерпеливость; нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении; результат любой ценой. 7."Коллективист". Необходимые личные качества: способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий; внимательно выслушивает собеседника; опирается на мнения других; чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности. Допустимые недостатки: нерешительность в кризисных ситуациях; стремление избегать обострения ситуаций; может воспрепятствовать совершению действий в решающий момент. 8."Председатель" (координатор). Необходимые личные качества: четко формулирует цели; способствует эффективному принятию решений; имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер. Допустимые недостатки: может производить впечатление человека, склонного к манипуляциям; склонность к переложению своих обязанностей на других; может приписывать себе заслуги всей команды. 9."Специалист". Необходимые личные качества: обладает редко встречающимися навыками и знаниями; целеустремленность и способность концентрировать усилия; инициативность и способность всецело отдаваться работе. Допустимые недостатки: полезен только в узкой профессиональной сфере; зачастую слабые коммуникативные навыки. Необходимо отметить, что в равной степени важными для эффективности командной работы их можно считать при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, обычно требуются, прежде всего, инновационные идеи (нужен "мыслитель"), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть претворены в практические действия и выполнимые задачи ("исполнитель"). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор ("председатель"), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного "формирователя". Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает "исследователь ресурсов". Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть "оценщик" ("эксперт"). Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются "коллективистом", тогда как благодаря наличию "специалиста" команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль "доводчика" состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий. Для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому члену команды должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае команда будет иметь возможность установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если такая ситуация имеет место, то тем членам команды, для которых естественные недостающие командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности которая обычно существует в хорошо организованных и управляемых командах. Следовательно, как для развитых команд, так и для находящихся в самом начале развития, совершенно необходимо найти подходящего руководителя — первого среди равных. 5. Управление командой. Руководитель команды должен: координировать команду; быть модератором, т.е. уметь создать благоприятный климат в команде; помогать членам команды советами; разрешать конфликты; докладывать о результатах; представлять команду за ее пределами; вести переговоры в интересах команды. Важнейшая задача руководителя команды—забота о том, чтобы работа в команде и сотрудничество с другими лицами, командами и организациями протекали как можно более эффективно. Внутри команды это означает: выработать и согласовать цели команды; сделать прозрачным и постоянно улучшать разделение труда в команде; заботиться о соблюдении сроков; проводить согласование с другими подразделениями фирмы. Руководитель команды сам должен обладать огромными знаниями по специальности, чтобы члены команды признали его руководителем. Руководителю необходимо владеть обширными знаниями методики труда и работы над проектом и знаниями специфических методов данной узкой специализации. Если речь идет о проблемах отношений в команде, руководитель должен, прежде всего, внимательно слушать и задавать вопросы, чтобы понять точку зрения коллеги. Ему нужно сразу выяснить, может ли он решить проблему сам или надо привлечь всю команду. Здесь необходимы тонкая интуиция и способность к сопереживанию. Иногда менеджеры говорят о том, что им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная и регулярная текучесть кадров в рабочих группах и отделах. При отборе и принятии новых сотрудников в свои команды менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут подбирать себе персонал. Любая команда, независимо от ее численности, имеет больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение задач команды в конкретный момент времени. Следует терпимо относиться к допустимым недостаткам отдельных членов команды и учиться управлять ими, а не искоренять их. Исследования показывают, что до 10% людей не способны к командной работе. Таких людей не следует принуждать к работе в команде. Существуют другие сферы деятельности, где они могут найти применение своим способностям. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Решать все проблемы реструктуризации предприятия в одиночку, ориентируясь лишь на свои силы, вероятно, не способен ни один руководитель, поэтому генеральному директору так необходимо сформировать компетентную и работоспособную антикризисную команду. Для этого он должен обладать хорошими организаторскими способностями, т.е. ориентироваться на конкретный результат деятельности, быть способным планировать и проектировать, уметь создать команду и руководить ей. Практика реструктуризации показывает, что этот процесс очень трудный и длительный, и нет примеров, когда бы этот процесс шел гладко, без перебоев. При распределении обязанностей в команде руководителю важно знать особенности ее членов. Если члены группы солидарны и в состоянии противостоять негативным внешним влияниям, то группу можно охарактеризовать как прочную. Влияние прочности группы на результат ее деятельности очень велико, однако оно может быть как позитивным, так и негативным, в зависимости от того, какую позицию займет команда или ее лидер по отношению к своей деятельности или фирме. Особое значение для деятельности команды имеет число ее членов. Численность группы влияет на готовность ее отдельных членов к определенным усилиям, на прочность группы и т.д., а также на результаты деятельности всей команды. Труд в маленьких группах приносит больше удовлетворения, так как не только совпадение взглядов членов группы и окружения, но и определенная стабилизация посредством групповых норм поведения и распределения ролей сильнее формируют чувство солидарности и совместного влияния. Если члены команды хорошо чувствуют себя в группе и настроены на продуктивную работу, то создаются благоприятные условия труда, в том числе: необходимая информация поступает в неискаженном виде и оперативно попадает к тому сотруднику, который в ней нуждается; участники в полной мере осознают общую цель и стремятся к ее достижению; потенциал каждого члена группы оптимально используется, дополняя возможности других; личные недостатки быстро выявляются и нивелируются; всемерно мотивируется рост производительности труда; из допущенных ошибок извлекают уроки; инициатива и помощь, идеи и энергия, которые поступают извне, оптимально интегрируются внутри группы; если один из членов начинает испытывать неуверенность или какие-либо трудности, это быстро фиксируется и компенсируется; все члены обладают необходимыми знаниями и навыками. Только создав хорошую команду единомышленников, можно быть уверенным, что сложные задачи реструктуризации будут решены. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. Издание 3-е—Ростов н/Д: Феникс, 2006. 2. Вольфан Крюгер. Taschen guide. Руководство командой. Омега-Л. Москва—2005. 3. В. С. Липатов. Методы исследования трудовых процессов. Москва: МКУ, 2003. 4. Ю. М. Осипов. Основы предпринимательского дела. Москва: Тригон, 2002. 5. А. Кульман. Экономические механизмы. Москва: Прогресс, 1999. 6. Э. Мате, Д. Тиксье. Матетиально-техническое обеспечение деятельности предприятия. - Москва: Прогресс, 1994. 7. К. Макконнелл, С. Брю. Экономикс. Москва: Республика, 1993. |