лек.ксо ФЗО (ллв). Тема 1 Эволюция концепции ксо. Объекты и субъекты ксо

• Название: Тема 1 Эволюция концепции ксо. Объекты и субъекты ксо
• Анкор: лек.ксо ФЗО (ллв).doc
• Дата: 31.05.2018
• Размер: 0.79 Mb.
• Имя файла: лек.ксо ФЗО (ллв).doc
• Тип: Документы; #19843
• страница: 3 из 5

Тема 3

Внутренний и внешний контекст корпоративной

социальной ответственности
План

1. Внутренняя корпоративная социальная ответственность.

1.1. Основные черты и особенности внутренней корпоративной социальной ответственности.

1.2. Виды внутренней корпоративной социальной ответственности.

1.3. Анализ результатов реализации внутренней корпоративной социальной ответственности.

1.4. Становление внутренней корпоративной социальной ответственности.

1.5. Подходы и принципы составления социального пакета.

1.6. Организация и тенденции развития внутренней социальной ответственности.

2. Внешняя корпоративная социальная ответственность.

2.1. Поддержка образования и науки.

2.2. Поддержка здравоохранения.

2.3. Поддержка культуры.

2.4. Корпоративное волонтерство.
1. Внутренняя корпоративная социальная ответственность

1.1. Основные черты и особенности внутренней корпоративной социальной ответственности

С точки зрения структуры социальных инвестиций, свя­занных с реализацией на практике концепции КСО органи­зации, они могут быть направлены как внутрь организации, так и во внешнюю среду. В зависимости от этого социаль­ные инвестиции могут быть внутренними или внешними.

КСО в соответствии с направленностью связанных с ней инвестиций также делят на внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя корпоративная социальная ответственность — это КСО, реализуемая с помощью инвестиций, которые на­правлены внутрь организации.

Внешняя корпоративная социальная ответственность — это КСО, реализуемая с помощью инвестиций, которые направлены во внешнюю среду организации [кор, с. 138].

Социальные инвестиции в данном случае понимаются как материальные, технологические, управленческие, фи­нансовые и иные ресурсы компании, направляемые на ре­ализацию корпоративных социальных программ, осущест­вление которых в стратегическом отношении предполагает получение компанией определенного экономического эф­фекта.

Внутренняя КСО проявляется в отношениях собствен­ников и руководства с работниками организации. При этом имеется в виду не только базовый уровень ответственности, определяемый законодательством, то есть, строго говоря, правовая или юридическая ответственность, но и в боль­шей степени дополнительный добровольный отклик орга­низации на социальные проблемы, возникающие у ее ра­ботников.

Направления внутренней социальной ответственности:

• 
  меры социальной защиты сотрудников организации;
  
• 
  развитие человеческого капитала организации;
  
• 
  выявление и учет интересов работников организации при принятии важных управленческих решений;
  
• 
  проведение социально ответственной реструктуризации [кор, с. 139].
  

К мерам социальной защиты сотрудников организации — можно отнести следующие конкретные ее виды:

• 
  ликвидацию всяческой дискриминации при найме на работу, оплате работы, карьерном продвижении;
  
• 
  меры по обеспечению защиты жизни и здоровья ра­ботников, а также оказание помощи работникам в крити­ческих ситуациях. При этом следует отметить, что до раз­работки концепции КСО вопрос рассматривался более узко, речь шла только о безопасности труда. Сейчас вопрос рассматривается гораздо шире и меры по обеспечению за­щиты жизни и здоровья работников считаются необходи­мыми в КСО. Ученые, исследующие ключевые тенденции последнего времени в области управления человеческим капиталом с учетом концепции КСО, отмечают следующую закономерность: те возможности организации, которые ис­пользуются для мотивации сотрудников, позволяют осла­бить различные негативные последствия нагрузки, приво­дящие к ухудшению здоровья;
  
• 
  поддержание достойной заработной платы — ста­бильной и при этом социально значимой.
  

Развитие человеческого капитала организации — происходит через обучающие программы и программы подготовки и повышения квалификации, что повышает конкурентоспособность работников, снижает за­висимость от одного работодателя, уменьшает нагрузку на государственный бюджет в случае потери работником своего места. Развитие человеческого капитала проводится в рамках стратегии развития персонала с целью привлече­ния и удержания талантливых сотрудников. Кроме обуче­ния и профессионального развития, может включать также применение мотивационных схем оплаты труда, поддержа­ние внутренних коммуникаций в организации.

Система взаимодействия с работниками как основными стейкхолдерами любой ком­паниие включает выявление и учет инте­ресов сотрудников при принятии важных управленческих решений. Подобный подход отражает одну из ключевых тенденций последнего времени — ответственное отноше­ние к сотрудникам и эффективное управление персоналом предусматривают их всестороннее вовлечение в процесс развития организации.

Социально ответственная ре­структуризация— это направление социальных программ компании, которое призвано обеспечить проведение ре­структуризации социально ответственным образом.
1.2. Виды внутренней корпоративной социальной ответственности

В рамках каждого направления конкретная организация разрабатывает и осуществляет свой комплекс мероприятий, создавая большое количество внутренних видов КСО, при­меняемых на практике;

1. 
   социальная защита персонала;
   
2. 
   отсутствие дискриминации в практике найма на ра­боту;
   
3. 
   отсутствие дискриминации при карьерном продвиже­нии;
   
4. 
   обеспечение защиты жизни и здоровья работников, в том числе санаторно-курортное лечение для сотрудников;
   
5. 
   достойное вознаграждение за труд, включая систему оплаты труда и меры социальной поддержки;
   
6. 
   участие компании в ипотеке и жилищном строитель­стве для своих сотрудников, в том числе жилищное стро­ительство на условиях софинансирования муниципальных бюджетов;
   
7. 
   разработанная система взаимодействия с работника­ми как основными стейкхолдерами любой компании;
   
8. 
   обеспечение для работников возможности повыше­ния квалификации, постоянного обучения;
   
9. 
   уважение семейных обязанностей работников, вклю­чая гибкую систему занятости и отпусков;
   
10. 
    обоснованные меры, дающие возможность трудовой самореализации представителям уязвимых групп, таких как коренные представители местных сообществ, мигранты, инвалиды и др.;
    
11. 
    участие в решении вопросов, связанных с молодеж­ной или женской безработицей;
    
    12. 
        информационно-разъяснительная работа, связанная с возможностью получения выплат и льгот на основе соци­альных программ;
        
    13. 
        обучение и информирование работников в области социальной ответственности [кор, с. 140-141].
        

Этот список не является исчерпывающим, реальная практическая деятельность компаний в области КСО по­стоянно его дополняет.

Защита здоровья работников в современных условиях связана не только с созданием благоприятных условий тру­да, но и со стимулированием заинтересованности сотрудни­ков в достижении целей организации. Современное понима­ние существующей связи между активным использованием организацией своих мотивационных ресурсов и здоровьем сотрудников представлено в модели П. Рихтера «работа — ресурсы — здоровье». Главный для корпоративной социальной ответственности вывод: различные способы мотивации сотрудников позволяют ос­лабить многие негативные последствия нагрузки, приводя­щие к психосоматическим заболеваниям, эмоциональному выгоранию, а также депрессивным состояниям. Значит, раз­личные мотивационные программы, внедряемые в организа­циях, также являются одним из видов внутренней КСО.

В качестве важной задачи, стоящей перед работодателем, можно отметить распространение идей корпоративной от­ветственности среди сотрудников и привлечение персонала к ее реализации на практике. Становясь элементом корпо­ративной культуры и системы внутренних коммуникаций, эта концепция создает предпосылки для более успешного решения вопросов, находящихся в ведении менеджеров по управлению персоналом.

Принимая решения о конкретной программе КСО, ме­неджеры должны ориентироваться на стоящие перед организацией цели, а не на свои личные персональные интересы или убеждения. Мотивами для увеличения социальной от­ветственности бизнеса, которые хорошо сочетаются с достижением целей организации, могут быть следующие ре­зультаты внедрения мер КСО:

1. 
   развитие собственного персонала позволяет не толь­ко избежать текучести кадров, но и привлекать лучших спе­циалистов на рынке;
   
2. 
   растет производительность труда в компании;
   
3. 
   улучшается имидж компании, улучшается репутация;
   
4. 
   происходит дополнительная реклама товара или ус­луги;
   
5. 
   происходит освещение деятельности компании в СМИ;
   
6. 
   достигается стабильность и устойчивость развития компании в долгосрочной перспективе;
   
7. 
   создается дополнительная возможность привлечения инвестиционного капитала для социально-ответственных компаний;
   
8. 
   обеспечивается сохранение социальной стабильности в обществе в целом;
   
9. 
   организация получает налоговые льготы [кор, с. 142].
   

Для реализации на практике концепции КСО, организа­ция проявляет социальную активность, разрабатывая и реа­лизуя социальные программы как внутренней, так и внешней направленности.

Социальные программы внутренней на­правленности предполагают добровольно осуществляемую компанией деятельность по развитию персонала, созданию благоприятных условий труда и жизни работников, а также стимулирование заинтересованности работников в достиже­нии целей организации путем учета их интересов при приня­тии важных решений. При этом главным критерием является соответствие программ миссии, целям и стратегии развития бизнеса. Миссия социально ответственной компании — это в том числе еще и официально сформулированная позиция компании в отношении своей социальной политики.

Отличительными особенностями социальных программ являются добровольность их проведения, системный харак­тер и обязательная увязанность с миссией и стратегией раз­вития компании.

Управление корпоративными социальными программа­ми предполагает наличие следующих этапов:

1 ) определение приоритетов социальной политики ком­пании;

2. 
   создание специальной структуры управления соци­альными программами;
   
3. 
   проведение программ обучения в области социальной ответственности;
   
4. 
   разработка социальных программ компании;
   
5. 
   реализация социальных программ компании;
   
6. 
   оценка и доведение до сведения заинтересованных сторон результатов реализации социальных программ ком­пании.
   

Приоритеты социальной политики компании — это за­фиксированные в документальном виде основные направ­ления реализации социальных программ компании.

Кроме социальных программ, для реализации на практи­ке КСО компании необходимо иметь социальный бюджет и желательно — корпоративный кодекс, этический кодекс или подобный им документ.

Социальный бюджет — это финансовые средства, вы­деляемые компанией на реализацию собственных социаль­ных программ.

Корпоративный кодекс — это формальное изложение ценностей и принципов построения деловых отношений компании [кор, с. 143-144].

В кодексе содержатся общая идеология ком­пании, ценности компании, этические нормы поведения, бизнес-нормы (заявленные минимальные стандарты) и обязательство компании их соблюдать, а также требовать соблюдения этих стандартов как от своих сотрудников, так и от поставщиков, подрядчиков, субподрядчиков и других деловых партнеров.

Начальным этапом процесса разработки мероприятий социальной ответственности организацииявляется анализ внутренних возможностей и потребностей организаций для их осуществления. Инициативными центрами социальной ответственности выступают общественные (некоммерче­ские) организации (профсоюзы, партии, движения) в во­просах оплаты труда, соблюдения режима труда и отдыха, переподготовки работников в случаях сокращения рабочих мест, медицинского обслуживания, санаторно-курортного лечения, компенсаций в случаях травматизма и т.п.

Инициаторами потребностей корпорации в осуществле­нии проектов (мер) социальной ответственности, выходя­щих за рамки деятельности организации, могут являться сами корпорации (холдинги, концерны, акционерные обще­ства) или партнерские объединения, действующие на кор­поративной основе при поддержке государственных орга­нов (бюджета).

Потребности в инвестициях в данном случае определя­ются исходя из региональных условий реализации проектов корпоративной социальной ответственности, количества работающих, текущих оценок и прогноза заболеваемости, демографических показателей, экологических характери­стик среды.

Возможности корпораций реализуются по схемам фи­нансового взаимодействия на основе расчетов экономиче­ской эффективности, предлагаемых проектов социальной направленности и обоснований долевого участия организаций в их реализации, подкрепленными соответствующими гарантиями.

Результаты начального этапа составляют основу для формирования стратегических целей и социальной полити­ки в поведении каждого из участников проектов. Ограниче­ниями процесса выступают общеэкономические факторы — инвестиционный климат, инфляция, кредитная политика, состояние финансового рынка, организационная культура, финансовая устойчивость участников соглашений, конъюн­ктура рынка в сфере бизнеса продвигаемых услуг.

Анализ среды в мероприятиях корпоративной социаль­ной ответственности осуществляется дифференцированно по видам взаимодействия:

• 
  с органами государственного управления (админи­страция района, области, налоговые и надзорные службы федерального уровня, службы социальной защиты);
  
• 
  организациями бизнеса (субъекты ПХД, обществен­ные движения и организации, объединения, инвесторы и кредиторы).
  

1.3. Анализ результатов реализации внутренней корпоративной

социальной ответственности

Наиболее полным, посвященных со­циальной деятельности бизнеса в России, является «Доклад о соци­альных инвестициях в России — 2008». Этот доклад был подготовлен Ассоциацией Менеджеров в рамках проекта Программы развития ООН по продвижению «Глобального договора» ООН. Доклад содержит анализ практик корпора­тивной социальной ответственности российских компаний, позиционируемых как лучшие.

В процессе подготовки Доклада были проведены анкет­ные опросы среди 102 компаний — лидеров КСО и углу­бленные неформальные интервью с руководителями выс­шего звена, отвечающими за реализацию КСО в этих компаниях. Среди опрошенных компаний были представле­ны в большинстве своем те, которые имели валовый объем продаж свыше 1 млрд руб., вне зависимости от отраслевой принадлежности. При этом на долю сферы услуг пришлось 38% компаний, на долю сырьевого сектора — 33%, на до­лю отраслей перерабатывающей промышленности — 29%. Активнее ответственность проявляется, когда она касается персонала собственного предприятия, и подобная диспро­порция между внутренними и внешними социальными ин­вестициями за последние годы только увеличивается.

1. Первый вывод, который можно сделать на основе анализа практики корпоративной социальной от­ветственности в России — в нашей стране преобладает вну­тренняя КСО.

2. Первыми критериями оценки социальных инвестиций в России стали количественный и качественный индексы, рассчитанные по агрегированным показателям для всех компаний.

Количественный индекс рассчитывался по трем разно­видностям: как величина социальных инвестиций, прихо­дящаяся на одного работника; как отношение социальных инвестиций к валовому объему продаж и как удельный вес социальных инвестиций в балансовой прибыли.

Социальные инвестиции в данном контексте — мате­риальные, технологические, управленческие, финансовые и иные ресурсы компании, направляемые на реализацию корпоративных социальных программ, осуществление ко­торых в стратегическом отношении предполагает получе­ние компанией определенного экономического эффекта.

При этом суммарные результаты по всем фирмам были соответственно: социальные инвестиции на одного работ­ника — 54,3 тыс. руб., отношение социальных инвестиций к валовому объему продаж — 3,76%, удельный вес инвести­ций в балансовой прибыли — 6,25%.

Качественный индекс социальных инвестиций показы­вает, каким образом процесс социального инвестирования выстраивается внутри компании, и рассчитывается на ос­нове тринадцати индикаторов, сведенных в три группы: институциональное оформление стратегии КСО (имеется в наличии у 87% опрошенных компаний), систему учета социальных мероприятий (реализуется у 52% компаний), и комплексность осуществляемых мероприятий (положи­тельно оценена у 64% компаний).

На основе приведенных данных можно утверждать, что в случае с социальной ответственностью российский биз­нес столкнулся с типично российской проблемой: докумен­тальное, формальное сопровождение социальных программ опережает как их реализацию, так и контрольно-учетные мероприятия.

3. Структура корпо­ративных социальных инвестиций. Они могут быть как внутренними для организации, так и внешними. В России преобладание внутренних социальных инве­стиций носит устойчивый характер, а инве­стиции, связанные с добросовестной деловой практикой и направленные на взаимодействие с потребителями и де­ловыми партнерами, пока не получают должного развития, т.к. первые более эффективны экономически (бы­стрее окупается).

4. В ходе исследования российские компании продемон­стрировали отсутствие единого понимания сущности КСО, и, как следствие, значительное разнообразие практических видов КСО.

Большинство компаний придерживаются обобщен­ных подходов, ориентированных на актуальные докумен­ты международных и российских организаций, таких как Глобальная инициатива по отчетности, Глобальный дого­вор ООН, Социальная хартия российского бизнеса РСПП и Позиция Комитета Ассоциации Менеджеров по корпора­тивной ответственности и других.

КСО в России носит как стратегический, так и реагиру­ющий характер. Такую модель, в которой выделяются два направления участия корпорации в жизни социума, создали М. Портер и М. Креймер. Если стратегическому направле­нию присущи дальновидность, долгосрочные перспективы, социальные инвестиции, улучшающие конкурентное по­ложение фирмы, то реагирующее направление — это прак- шка, направленная на покрытие общественных издержек, поддерживающая репутацию фирмы в краткосрочной пер­спективе.

Проведенное исследование показало, что реагирующая КСО все-таки преобладает в отечественном бизнесе по от­ношению к стратегической: это и нерегулярные благотво­рительные пожертвования музеям, и помощь малоимущим, и программы, снижающие экологические риски, — вариан­тов множество.

Но отдельные компании, например «Роснефть», осваи­вают и стратегическую КСО, реализуя такие долгосрочные социальные проекты, как ипотека и санаторно-курортное лечение для своих сотрудников или жилищное строитель­ство на условиях софинансирования муниципальных бюд­жетов.

5. Документы, в которых закреплена стратегия ком­пании в области КСО:

• 
  коллективный договор — 58%;
  
• 
  кодекс корпоративного поведения — 29%;
  
• 
  этический кодекс — 22%;
  
• 
  отдельный документ, утвержденный высшим испол­нительным органом -* 21%;
  
• 
  другое — 12%;
  
• 
  у 12% подобный специальный документ отсутствует.
  

6. Разнообразие в выборе подразделений, непосредственно от­вечающих за реализацию стратегий в области КСО:

• 
  департамент по управлению пер­соналом — 59%,
  
• 
  все подразделения организации в рамках реализации своих функций — 39%,
  
• 
  департамент по свя­зям с общественностью — 38%,
  
• 
  департамент по эколо­гии и охране окружающей среды — 14%,
  
• 
  департамент по социальному развитию — 12%,
  
• 
  специально созданные межфункциональные группы — 7%,
  
• 
  департамент марке­тинга — 6%,
  
• 
  департамент по социальной ответственно­сти — 5%,
  
• 
  департамент по отношениям с инвесторами — 3%,
  
• 
  другое — 14%.
  

Этот результат говорит о том, что лишь в редких случа­ях в компаниях имеются специальные комитеты по КСО; гораздо чаще, ввиду ориентированности на определенные группы людей, проблемами социальной ответственности занимаются маркетологи, менеджеры по персоналу и спе­циалисты по отношениям с инвесторами или же занимают­ся все подразделения, что, по сути, может означать отсут­ствие единой социальной политики организации.

Исходя из статистических данных, в про­цессе внедрения КСО в практику российские компании сталкиваются со следующими основными особенностями и проблемами:

1. 
   отсутствием единого понимания концепции КСО и ее инновационной стороны; если рассматривать практики ведущих российский компаний в сравнении с пирамидой А. Керолла, то в их деятельности экономическая, правовая, этическая и филантропическая ответственность будет соче­таться по-разному и не всегда выполняется условие убыва­ющей силы обязательств для данной последовательности;
   
2. 
   отсутствием систематического, сбалансированного подхода в социально-инвестиционной деятельности; пре­обладание реагирующего характера КСО;
   
3. 
   отсутствием определенности в качестве и количестве необходимой документации КСО;
   
4. 
   отсутствием четких инструкций по поводу организа­ции подразделения, отвечающего за реализацию КСО;
   
5. 
   преобладанием внутренних социальных инвестиций в ущерб внешним [кор, с. 151].
   

1.4. Становление внутренней корпоративной социальной ответственности

За последние 20 лет подход к социальной ответственно­сти бизнеса в России кардинально изменился: государство постепенно освобождается от своих социальных обяза­тельств и перекладывает их на частные предприятия. Об­ратной стороной такого процесса является увеличение со­циальной дифференциации населения.

С началом перестройки социальная инфраструктура российских предприятий менялась следующим образом:

• 
  1990—1995 гг. — сокращение;
  
• 
  1997/1998-2000 гг. — стабилизация;
  
• 
  2000-е гг. — 2010 г. — оптимизация.
  

К сожалению, в России ситуация с социальным обе­спечением работающего населения продолжает оставаться сложной. По данным Федеральной службы государствен­ной статистики РФ, 39,1% работников работают в усло­виях, не отвечающих гигиеническим нормативам труда. 68,7% работников получают заработную плату на уровне от 1 до 4 прожиточных минимумов, а 10,4% — ниже прожи­точного минимума [] . Это свидетельствует о низком уровне официальных доходов российского населения и высоком уровне бедности [дубовец].

Актуальность КСО для российских организаций объяс­няется причинами.

1. 
   Международная взаимозависимость экономических отношений, которая требует нового мышления, переноса западного опыта КСО на российскую почву.
   
2. 
   Изменение ожиданий и системы ценностей населе­ния РФ. Несмотря на известную терпеливость российско­го народа, со стороны работников, особенно квалифици­рованных, растут запросы не только к заработной плате, но и к условиям труда и отдыха, безопасности и т.п.
   
3. 
   Растущее расслоение общества, большая доля бед­ного населения. Чтобы избежать социальных потрясений, государство и бизнес заинтересованы поддерживать трудя­щееся население через социальные программы.
   
4. 
   Неразвитость гражданского общества в России, не­значительная роль политических партий, общественных, профсоюзных, религиозных организаций. В связи с этим бизнес вынужден брать на себя значительную долю ответ­ственности за развитие социума [кор, с. 160].
   

Особенности современной внутренней КСО в России:

• 
  концепция ответственности по отношению к персона­лу является абстрактным понятием для большинства рос­сийских менеджеров. Они оперируют более привычной тер­минологией: социальная политика, социальные программы, мотивация персонала, социальная инфраструктура и т.п.;
  
• 
  предприятия расширяют спектр форм социальной поддержки работников;
  
• 
  многие формы КСО развиваются под давлением го­сударства, например, размер и своевременность выплаты заработной платы, субсидирование обучения работников в вузах, контроль за безопасностью производства и др.;
  
• 
  в принятии решений о социальной поддержке персо­нала отсутствует прозрачность;
  
• 
  отмечается высокая дифференциация социальных льгот между разными категориями работников, особенно между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками;
  
• 
  слабо развиты такие прогрессивные направления КСО, как условия трудовой деятельности персонала и гу­манизация труда, в том числе раскрытие творческих спо­собностей работников;
  
• 
  отсутствует системный подход к реализации социаль­ной ответственности, особенно на средних и малых пред­приятиях, где функция КСО имеет размытый, организаци­онно не оформленный характер;
  
• 
  в России малые и средние предприятия далеки от концепции КСО. Это связано с низкой капитализацией большинства российских компаний, отсутствием средств на социальные программы и недостаточной информирован­ностью о направлениях социальной политики;
  
• 
  в отечественной науке и практике еще недостаточно разработаны современные методические подходы к разра­ботке и реализации КСО [кор, с. 161].
  

Анализ практики реализации корпоративных социаль­ных программ российскими компаниями показывает, что несмотря на молодость российского бизнеса, развитие КСО становится тенденцией, а комплекс отдельных социальных программ уже реализуют средние и мелкие предприятия.

Торгово-промышленная палата РФ выпускает ежегод­ный сборник «Социально-ответственный бизнес в Рос­сии — опыт лучших компаний». В сборнике представлены предприятия всех отраслей и регионов Российской Феде­рации, в том числе малый и средний бизнес. Правитель­ство РФ с 2000 г. проводит ежегодный Всероссийский конкурс «Российская организация высокой социальной ответственности». По результатам конкурса не только на­граждаются победители, но и распространяется передовой опыт социальной поддержки персонала.
1.5. Подходы и принципы составления социального пакета

В объявлениях об открытых вакансиях все чаще можно увидеть при­писку: «плюс социальный пакет». В последнее время со­циальный пакет становится неотъемлемой частью имиджа работодателей, сотрудничать с которыми престижно. Одна­ко наполнение пакета может быть раз­личным, а иногда прибавка пакета несет только рекламную цель.

Государство как регулятор социальных отношений заин­тересовано переложить бремя социальной ответственности на бизнес. В итоге на законодательном уровне наблюдает­ся ущемление прав работников, в частности, по условиям оплаты времени нетрудоспособности, доплаты за работу в ночное время, получению задолженности по заработной плате при банкротстве предприятия и т.д., поэтому многие российские организации сверх законодательно положенных преференций сейчас создают собственную дополнительную систему мотивации персонала в виде так называемого ком­пенсационного или социального пакета.

Социальный пакет — это вознаграждение за труд, кото­рое получает работник компании помимо зарплаты [кор, с. 164]. Стои­мость социального пакета может составлять от трети до по­ловины величины заработка. При этом каждая компания предлагает свой список компенсаций: одни ограничивают­ся выполнением положений трудового законодательства, оплачивая сотрудникам больничные и отпуска; другие — включают в пакет бесплатные обеды, медицинские стра­ховки, транспортные расходы, путевки на курорт, занятия в спортивных клубах; третьи — предоставляют в пользова­ние автомобиль, льготные кредиты, квартиры, пенсионное обеспечение и т.д.

Принципы составления социального пакета.

1. 
   Взаимовыгодное сотрудничество. Льготные компен­сации должны быть выгодны как сотруднику, так и работо­дателю.
   
2. 
   Поощрение предоставляется не в денежной форме, а в виде безналичной оплаты товаров и услуг или различ­ных скидок и льгот.
   
3. 
   Диверсификация видов компенсаций от бесплатных обедов до льготных кредитов, субсидий и ведомственного жилья.
   
4. 
   Дифференциация получателей компенсаций: моло­дые специалисты, пенсионеры, женщины, имеющие детей и т.д.
   
5. 
   Справедливость и прозрачность получения льгот [кор, с. 164].
   

Актуальность социального пакета как компенсационной формы вну­тренней социальной ответственности по отно­шению к персоналу объясняется причинами:

• 
  активное внедрение в современную кадровую поли­тику российских предприятий понятия «человеческий ка­питал», которое характеризуется мерой воплощенных в че­ловеке способностей и желания приносить своей фирме доход. Данное понятие предусматривает и ряд социально- психологических аспектов, сформировать которые только с помощью заработной платы невозможно;
  
• 
  рост конкуренции. Чем острее конкуренция, тем важ­нее для фирмы лояльность сотрудников и их мотивация;
  
• 
  необходимость привлечения в компанию высококва­лифицированных специалистов;
  
• 
  социальный пакет является гибким инструментом поощрения, так как формируется полностью работодателем с учетом изменяющихся пожеланий работников; социаль­ный пакет можно расширять, наполнять новым содержа­нием, стимулируя повышение производительности труда и оптимизируя затраты на управление персоналом;
  
• 
  разнообразие компенсаций имеет больший мотиви­рующий эффект, так как переменная часть оплаты труда, как правило, стимулирует творческую активность работ­ника;
  
• 
  безналичная форма компенсаций играет роль мораль­ного стимула, что особенно эффективно в мотивации совре­менного высококвалифицированного интеллектуального работник [кор, с. 165].
  

Таким образом, социальный пакет служит дополнитель­ным рычагом административного воздействия на работни­ков.

За рубежом затраты работодателей на рабочую силу по своему содержанию шире компенсаций работникам. Структура затрат утверждена Международной организаци­ей труда (МОТ) и включает десять групп показателей, по которым рассчитывается средний показатель на единицу отработанного или оплаченного времени:

• 
  прямая заработная плата;
  
• 
  оплата за неотработанное время;
  
• 
  единовременные премии и поощрения;
  
• 
  расходы на питание, топливо и другие натуральные выдачи;
  
• 
  расходы на обеспечение работников жильем;
  
• 
  расходы на социальную защиту;
  
• 
  расходы на профессиональное обучение;
  
• 
  расходы на культурно-бытовое обслуживание;
  
• 
  затраты, не вошедшие в ранее приведенные классифи­кационные группы;
  
• 
  налоги, относимые к затратам на рабочую силу [кор, с. 166].
  

В странах с развитой рыночной экономикой размер со­циального пакета учитывается государственными органами при предоставлении налоговых льгот предпринимателям, т.е. работодателям на Западе выгодно предоставлять со­циальный пакет. В отличие от западных фирм российские предприниматели за социальную ответственность по отно­шению к своему персоналу от государства никаких льгот не имеют.

Социальный пакет разрабатывается отделом по управле­нию персоналом и согласовывается с руководством компа­нии. Можно выделить несколько подходов, используемых для определения содержания компенсационного пакета для сотрудников.
Таблица

Подходы к формированию социального пакета для сотрудников организации

Подход	Характеристика
Ранжи­рование работни­ков	Работники компании делятся на должностные катего­рии, за которыми закрепляется определенный пакет льгот. По мере продвижения по служебной лестнице этот пакет дополняется
Лимити­рование	Льготные компенсации ограничиваются определен­ным лимитом по объему оказания услуг и по времени, например, осуществление добровольного медицин­ского страхования на долевой основе с работниками и на определенный срок. Это экономит средства пред­приятия на социальные программы и одновременно стимулирует ответственное отношение работников к предоставляемым льготам
Выбо­рочный подход	Руководство решает вопрос о предоставлении льгот отдельным сотрудникам уже за их ответственность, например, за ответственное выполнение важного задания, или за ответственное отношение к своему здоровью (установление льготных компенсаций не­курящим сотрудникам) и т.п.
Ранжи­рование льгот	Льготы делятся на основные и дополнительные. Основные получают все сотрудники компании, а дополнительные предоставляются индивидуально по шкале перевыполнения производственных заданий
Балльная оценка	Каждый работник ежегодно проходит аттестацию, по результатам которой получает определенное коли­чество баллов. В пределах набранной суммы баллов работник самостоятельно выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году
Комбини­рованный подход	Используются различные комбинации вышеперечис­ленных подходов

1.6. Организация и тенденции развития внутренней

социальной ответственности

КСО может быть интегрирована в деятельность корпорации на совершенно разных уровнях и в разных объемах. Она может быть внедрена на уровне философии (миссия, кодекс делового поведения), включена в программу мотивации персонала, использоваться как экспертная система при принятии управленческих решений и оценке социальных рисков.

Разработкой внутренней КСО обычно занимается отдел развития персонала, в некоторых компаниях — департамент корпоративных отношений, отдел по связям с обще­ственностью. Может быть создано отдельное подразделение КСО, подчиняющееся непосредственно Совету директоров.

Таблица

Направления развития внутренней корпоративной социальной ответственности

Направления развития КСО	Содержание КСО
	Необходимый минимум	Дополнительное развитие
Политика доходов	Зарплата(белая)— своевременная выплата в соответствующем размере	Гибкая система бону­сов и премий
Социальное обеспечение	Соцпакет: мед. страховка, спортклуб, парковка, питание, мобильный телефон, санаторно-курортное лечение	Пенсионное страхование, ведомственные поликлиника (медпункт), детсад, дом отдыха
Человече­ский капитал	Повышение квалификации, стажировки, тренинги, оплата высшего образования, диспансеризация	Оплата второго высшего образования, стимулирование новаторов, внедрение новых технологий, стимулирование здорового образа жизни
Условия труда	Улучшение санитарно-гигиенических условий, контроль за безопасностью труда и производственной дисциплиной, доплаты за вредность, ранний выход на пенсию	Улучшение эргономики, профилактика профзаболеваний, внедрение экологически чистых технологий, современные средства защиты, тренинги по безопасности труда, гибкий график работы, возможность работать на дому
Жилищная политика	Общежитие, дачные кооперативы	Жилищные кредиты, ссуды на покупку жилья, доплата за аренду квартиры
Гуманиза­ция труда	Ротация персонала, смена операций, освоение смежных профессий	Планирование карьерного роста, самоорга­низация на рабочем месте, участие в управлении, привлечение сотрудников к КСО, развитие корпоративной культуры

Необходимый минимум характеризует существующий стандартный набор социальных услуг для персонала на большинстве предприятий, предоставивших социальные отчеты. Указанные в таблице направления отражают низшую и высшую степень развития КСО в российских организациях. В наименьшей степени предприятия тратят средства на улучшение условий труда, жилищную политику и гуманизацию трудовой деятельности. Причем, если жилищная политика требует больших средств, то условия и гуманизация труда не считаются менеджерами актуальными направлениями КСО и при разработке социальных программ отходят на второстепенный план.

Можно дать следующие рекомендации по стимулированию развития КСО в российских организациях:

• 
  структурирование понятийного аппарата в данной области;
  
• 
  разработка российских стандартов, критериев и по­казателей отнесения компании к категории социально от­ветственной;
  
• 
  распространение опыта социальной политики успеш­ных корпораций;
  
• 
  системный анализ и совершенствование механизмов государственного управления в сфере защиты трудовых прав граждан;
  
• 
  разработка методики социального аудита и рейтингоания компаний по социальной ответственности [кор, с. 172].
  

2. Внешняя корпоративная социальная ответственность

2.1. Поддержка образования и науки

Внешняя корпоративная социальная ответственность — это КСО, реализуемая с помощью инвестиций, которые направлены во внешнюю среду организации [кор, с. 138].

Реализация внешних социальных программ осуществляется на основе ряда принципов:

• 
  компания добровольно осуществляет партнерские программы и проекты развития местных сообществ, на территориях которых находятся ее предприятия;
  
• 
  внешние социальные программы реализуются строго в соответствии с требованиями российского законодательства и внутренних нормативных актов в области благотво­рительности, спонсорства и социального партнерства;
  
• 
  управление затратами на внешние социальные программы осуществляется на основе бюджетного контроля п в соответствии с социальными приоритетами в конкрет­ном регионе;
  
• 
  по окончании отчетного периода компания оценивает эффективность реализованных внешних социальных программ в регионе на основе анализа трех основных состав­ляющих: затраты — результаты — наличие долгосрочного позитивного воздействия;
  
• 
  руководство компании ежегодно анализирует и в случае необходимости пересматривает приоритеты социальной политики в конкретном регионе [кор, с. 193].
  

2.2. Поддержка здравоохранения
2.3. Поддержка культуры
2.4. Корпоративное волонтерство

Некоторые крупные российские компании активно демонстрируют приверженность требованиям внешней социальной ответственности.

Корпоративное волонтерство традиционно является частью внешней корпоративной социальной ответственности бизнеса во всем мире. Однако в России до недавнего времени оказание помощи социально-незащищенным группам осуществлялось, преимущественно, в виде материальных пожертвований бизнеса. Это важная и нужная работа, но корпоративное волонтерство является более адресным и эффективным способом решения значимых проблем общества.

С 2009 г. в компании «Эльдорадо» принята Политика корпоративного волонтерства. Ее задача — упорядочить и систематизировать волонтерские инициативы, получившие в прошедшем году распространение во всех регионах деятельности компании. Наличие Политики не ставит перед собой цель формализации волонтерских инициатив. Политика нужна для того, чтобы подсказать сотрудникам способы решения проблем конкретных людей в тех местах, где они живут и работают.

Корпоративное волонтерство является частью корпоративной культуры и предполагает добровольную деятельность работников на благо общества при поддержке и поощрении со стороны компании [кор, с. 246]. Волонтеры — граждане, осуществляющие благотворительную деятельность в форме безвозмездного труда [кор, с. 385].

Добровольчество является не просто добрым делом, оно позволяет сотрудникам участвовать в решении общественных задач, внося свой вклад в решение проблем региона. Благодаря корпоративному волонтерству «Эльдорадо» укрепляет свою репутацию в регионах присутствия как социально ответственная компания.

Стимулируя своих сотрудников принимать личное участие в решении социально значимых проблем в регионах деятельности, «Эльдорадо» способствует формированию чувства личной ответственности и стремления участвовать в общественных событиях.

Одной из форм поддержки является организация внутрикорпоративного конкурса по выявлению самого значимого проекта в сфере корпоративной социальной ответственности и выбор «Самого социально ответственного региона».

Приведенные примеры можно многократно повторять, и, это свидетельствует о повороте в мировоззрении бизнес- элиты от настроений временщиков, стремящихся урвать сейчас как можно больше, без всякого разглядывания будущего, к принципам рачительного ведения хозяйствования, ответственности за улучшение общественного окружения.

Исследования ВЦИЭСТ зафиксировали, что более 70% отечественных фирм жертвуют деньги на благотворительность. Ежегодно бизнес страны тратит на социальные проекты около 150 млрд руб. По некоторым данным, отечественные компании выделяют сегодня на благотворительную деятельность в среднем 17% своей прибыли, в то время как западные — 2-3%. В эффектности некоторых социальных инвестиций, благотворительных акций и прочих форм социального партнерства сомнения нет. Но насколь­ко они эффективны? Решают ли эти траты финансовых и прочих ресурсов реальные социальные проблемы? Что они приносят самому бизнесу?

Опросы населения показывают, что россияне ждут от бизнеса:

• 
  создания новых рабочих мест (65%),
  
• 
  предоставления дополнительного «социального пакета» работникам своих предприятий (33%),
  
• 
  участия в строительстве городских социальных объектов (24%),
  
• 
  благоустройстве городов, поселков (19%) [кор, с. 246].
  

Раздачи денег от бизнеса не ждут. Россияне хотят от бизнеса существенных усилий в социальной сфере.

И результаты опроса, проведенного Лабораторией социальных технологий МАМ, убедительно демонстрируют абсолютную адекватность этим ожиданиям, понимание ( )течественным малым и средним бизнесом, как сути самой проблемы, так и перспектив ее решения.

Главной социальной проблемой современной России бизнес видит:

• 
  (40%) — бедность населения, включая необеспеченность и беззащитность ветеранов,
  
• 
  11% связывает главные социальные проблемы с детьми и молодежью,
  
• 
  10% — с экологией [кор, с. 247].
  

ЖКХ и наркомания, по мнению бизнеса — проблемы производные, зависимые от решения главной.

В свете сказанного выше, становится веским и обоснованным понимание бизнесом социальных инвестиций. 30% понимает их как вложения в общество, в котором мы живем, 28% — как социальную политику компании. 26% пока еще продолжает понимать социальные инвестиции как благотворительность, но зато уже только 1% связывает их с PR и никто — с давлением со стороны органов власти. Иначе говоря, отечественный бизнес понимает социальные инвестиции как собственный свободный и ответственный выбор.

Показательно и то, что востребованность оценки эффективности социальных инвестиций деловое сообщество связывает не с только с органами власти (14%), экспертами по социальной политике (5%) или даже пиарщиками (5%) и журналистами (1%)! Подавляющее большинство считает, что такая оценка необходима населению (20%) и самому бизнесу его учредителям и менеджерам (26%). В этой связи следует признать, что бизнес понимает свою роль в обществе и готов к прямому диалогу и партнерству с ним.

Более того, 30% считает, что социальные инвестиции необходимы бизнесу как средство коммуникации с органами власти и местной общественностью, 15% связывают с ними возможности расширения рынка, а 20% — видят в социальных инвестициях эффективное средство достижения конкурентных преимуществ и роста капитализации. И только 2% «говорят, что это выгодно».

Все вышеизложенное подтверждает и интерес бизнеса к конкретным технологиям и видам социальной ответственности. Только 5% интересует общая информация о социальных инвестициях. Но практически поровну (от 15% до 20%) распределился интерес к методике оценки эффективности социальных программ, выбору оптимального направления социальных инвестиций, в том числе — социальных инвестиций в развитие человеческого капитала и т.д.
Список литературы

1. Бакша Н.В., Данилюк А.А. Корпоративная социальная ответственность: учеб. пособие. Тюмень: ТГУ, 2012. 292 с.

2. Благов Ю. Е. Корпоративная социальная ответственность: эволюция концепции. М.: Высшая школа менеджмента, 2011.

3. Горфинкель В.Я. и др. Социальная ответственность менеджмента [Электронный ресурс]: учеб. пособие— электрон. текстовые данные. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 287 c. Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/16439. ЭБС «IPRbooks».

4. Дубовец Д. Роль социально-трудовых отношений в социально-эко­номической системе // Человек и труд. 2010. № 9.

5. Зарецкий А.Д., Иванова Т.Е. Корпоративная социальная ответственность: мировая и отечественная практика: учебное пособие. Издание 2-е, доп. и перераб. Краснодар: Просвещение-Юг, 2013. 360 с.

6. Канарш Г.Ю. Социальная справедливость. Философские концепции и российская ситуация: монография. М.: Изд-во МГУ, 2011. 236 с. Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/16439. ЭБС «IPRbooks».

7. Кричевский Н.А., Гончаров С.Ф. Корпоративная социальная ответственность. М.: Дашков и К, 2008.

8. Коротков Э.М., Александрова О.А., Антонов С.А. Корпоративная социальная ответственность: учебник для бакалавров; под ред. Э.М. Короткова. М.: Изд-во Юрайт, 2014. 445 с.

9. Корпоративный менеджмент / под ред. И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. М.: Омега-Л, 2011.