Тема. Тема 15. Парадигма современного менеджмента
 Скачать 53.3 Kb.
|
1 2 Тема 15. Парадигма современного менеджмента Конкурентные силы и стратегии М. Портера Современная парадигма управления основывается на разнообразных элементах управленческого воздействия. Она использует не только такие традиционные элементы, как власть, авторитет, персональная зависимость, экономическое принуждение, мотивация, но и такие относительно новые элементы, как творческое участие персонала, образование команд, приверженность, инновационность, управление знаниями. Современная парадигма управления все в меньшей степени опирается на тейлоризм, она характеризуется не простой исполнительностью каждого работника, а его инициативой. Парадигмой (от лат. paradeigma – пример, образец) принято считать ключевую идею, лежащую в основе построения научной концепции. Парадигма управления – это одновременно сама теория управления со своими понятиями, а также концептуальная схема постановки проблем и их решения, господствующая в науке управления. Управленческая парадигма – система концепций, методологий и методов, образующая модель постановки и решения проблем управления, принятую в конкретной социально-экономической системе. В настоящее время продолжает развиваться как практика, так и теория управления. При этом изменения в практике менеджмента приводят к соответствующему развитию теории. В частности, гуманизация управления, рассматриваемая как переключение внимания с технологического управления на управление человеческим поведением в организациях, повлекла смещение интересов теоретиков с вопросов классической теории менеджмента на вопросы поведенческого характера. В то же время развитие теории оказывает влияние на практику менеджмента. Одновременно теория развивается в соответствии с практикой управления, так как реальные закономерности в управлении сначала утверждаются на практике и лишь затем описываются теорией. Таким образом, под воздействием изменяющейся социально-экономической практики постоянно видоизменяется парадигма управления. Она не представляет собой устоявшуюся теорию и соответствующую схему выявления проблем и их решения. Она трансформируется по мере изменения в практике управления. В частности, в последние годы наметились следующие тенденции этих изменений: бурное развитие получает культура организации; стратегическое управление и стратегическое планирование находят свое применение во все более широком спектре специальных приложений; методы и технологии современного управления, отработанные в коммерческих организациях, распространяются на некоммерческие сферы, включая государственный сектор. В общем виде организационное проектирование – это процесс разработки организационных элементов, их связей и функциональных процессов проектируемой организации. Проектирование (от лат. projectus – брошенный вперед) есть процесс создания прототипа, прообраза возможного будущего состояния организации и предполагает описание ее технических, экономических, социальных и иных сторон. Как следует из определений, с позиций статики проектирование – это процесс разработки структурных составляющих и их взаимосвязей в моделируемой системе, в ходе реализации которых система имела бы устойчивость, надежность и экономичность при функционировании. Для этого устанавливаются необходимые пропорции между ее элементами, их размещение в пространстве и во времени. С позиций динамики организационное проектирование предусматривает разработку функциональных процессов систем, определение характера их связей внутри систем и с внешней средой, прогноз их развития. Организационное проектирование – это разработка системы управления вновь создаваемой организации или совершенствование системы управления действующей организации. Объектами организационного проектирования являются: организация в целом, ее структурные подразделения, организационные процессы: административный (проектируется формальная структура); инжиниринговый (технологический) – проектируется организация производственного процесса; инновационный (проектируются нововведения); функциональный (проектируются функциональные роли); деятельностный (проектируется совместная деятельность); системный (проектируются системные связи и синергетический (организационный) эффект). Цели организационного проектирования: - создание новой организации; - усовершенствование существующей организации (рационализация); - радикальное преобразование существующей организации (реорганизация). Центральная задача организационного проектирования – определение состава и необходимой численности подразделений и должностей, их функций, полномочий, связей между ними, форм и методов их осуществления, закрепление всего этого в нормативных документах. Принципы оргпроектирования: - Адекватность структуры, носящей организационный характер, соответственно и деятельности управленческого объекта. - Способность к быстрым изменениям в соответствии ситуаций. - Максимальная оптимизация всех уровней управления. - Создание идеальной сбалансированности прав и полномочий. - Распределение равномерной нагрузки на все звенья управления. - Безупречная полная согласованность всех решений и деятельности структурных подразделений, без исключения. Методы организационного проектирования: - Метод аналогий. - Метод структуризации целей. - Метод организационного моделирования. - Экспертно-аналитический метод. Любой специалист, представляя содержание собственных знаний, пользуется комплексным отражением их основополагающей сущности. Единство комплексного представления подходов, законов, принципов и других основных категорий необходимо для профессионального общения, обсуждения направлений развития теории и ее реального применения на практике. Так, геометрия рассматривает комплекс основных положений (теорема Пифагора, сумма углов в треугольнике и т.д.) в практическом их применении, например для измерений при строительстве дома. Одной из важнейших задач современной профессиональной подготовки, специализации или применения полученных знаний на практике является системное представление теоретических положений и практических навыков. Форму такого системного объединения и профессионального представления основ знаний любой сферы деятельности или их составляющих принято называть «концепцией». Концепция — системное понимание и представление знания. На определенном этапе развития каждой области знаний складывается система профессиональных концепций, разделяемых и используемых большинством специалистов. Состав и содержание таких систем в разных отраслях и дисциплинах могут различаться. Вместе с тем большинство из них, например, экономика, организация и т.д., содержат как фундаментальные положения (законы, принципы и т.п.), так и практические правила (организация структур, процедур и т.д.). Это обеспечивает понятное отражение сущности рассматриваемого. Объединение таких элементов в целостную, комплексную систему, разделяемых большинством представлений, составляет формируемую и применяемую профессионалами модель, называемую «парадигмой». Парадигма — общепринятая, лаконичная модель представления. Таким образом, комплексное представление основного подхода и содержания изучаемой дисциплины можно лаконично представить парадигмой и конструктивно раскрыть наиболее важными концепциями ее применения. Постановочно-методическую, учебно-познавательную и инструментально-коммуникационную природу определения, введения и использования парадигмы в освоении и применении профессиональных знаний обосновал известный исследователь науки Томас Кун. Он предполагал, что вне зависимости от принятого в конкретной области знаний категорийно-понятийного аппарата, его индивидуального понимания или способа и сферы применения именно парадигма приобретает методические функции организации общепринятой и понятной системы профессиональных взглядов, исполняя роль ее концептуального начала и объединяющей основы. Парадигма менеджмента как профессионального руководства подчиненными определяет его ведущее положение относительно управления. Понимание этого исключительно важно сегодня, когда в погоне за модными наименованиями должностей менеджерами называют не только руководителей, но и тех, кто непосредственно не занимается руководством. Сегодня в бытовом употреблении, в официальных документах и объявлениях организаций часто можно встретить такие наименования должностей, как: «менеджер по продажам», «менеджер по снабжению», «менеджер по уборке» и т.п. Понятно, что в большинстве случаев эти работники аппарата управления организации не имеют собственных подчиненных, хотя в той или иной степени управляют или могут управлять предметами или процессами. Данное определение менеджмента как искусства постановки и достижения цели является основой представления его парадигмы. Она определяется такими принципиальными положениями, как: • профессиональная основа подготовки и найма менеджера; • позиционирование во главе организации или ее подразделения; • закрепление статуса руководителя как минимум одним подчиненным; • полномочия постановки цели, принятия решений и контроля исполнения; • персональная ответственность за результаты работы подчиненных. Понятно, что менеджеру необходимо опираться на работу специалистов и исполнителей, образующих вместе с ними аппарат управления организации. Принципиально признаваемая большинством профессионалов и официально применяемая ими на практике система менеджмента является важнейшей составляющей его парадигмы. Она во многом определяет и устанавливает принципы, общепринятые нормы и профессиональные правила функциональносодержательного взаимодействия руководителя и подчиненных в организации. Особое значение представление официального содержания и профессионального понимания парадигмы конкретной области знаний приобретает для смежных направлений и дисциплин. Здесь она принципиально устанавливает основы конструктивного сочетания и совместного применения всей системы профессиональных знаний. В этом проявляется связующая роль парадигмы менеджмента, определяющей основы соотношения и взаимодействия механизмов руководства и управления в современной организации. Все это позволяет сделать вывод о том, что именно парадигма менеджмента самым тесным и непосредственным образом объединяет руководство и управление, закладывая конструктивные основы их взаимодействия. Они целенаправленно и однозначно позиционируют менеджмент во главе всего комплекса процессов и систем современной организации и соответственно так называемой «пирамиды» управления. В широком понимании современной парадигмы менеджмента она закрепляет и представляет высший уровень его позиционирования относительно управления. Именно на этом основании формулируется и применяется принципиальное положение о том, что собственно менеджерами правильно называть только руководителей подразделений и организации в целом, составляющих, как правило, меньшую часть ее аппарата управления. Все это позволяет рассматривать современную парадигму менеджмента в качестве единой основы построения и применения реально действующих систем руководства и процессов управления в организации. Общепринятость является важнейшим признаком адекватности и действенности актуальной парадигмы менеджмента, поскольку она подразумевает всеобщность не просто декларируемых, а реально действующих положений. Именно парадигма определяет фактическое признание и практическое использование большинством менеджеров декларированных положений в реально осуществляющихся процессах постановки и достижения целей их организаций. При этом, как правило, радикальная часть продвинутых исследователей и менеджеров дополняет и совершенствует ее содержание инновационными составляющими, а консервативно настроенные ученые и практики все еще отстаивают ряд предшествовавших положений. На этом же позиционируется такая существенная характеристика парадигмы менеджмента, как ее современность. Она устанавливает соответствие парадигмы уровню развития научных знаний и совершенству практического менеджмента и становится основой оценки эффективности организации и ее менеджеров. Современная парадигма естественным образом приходит на смену предшествовавшей, отжившей, опровергнутой, что, собственно, и отражает совершенствование и развитие менеджмента. При этом содержание, тенденции, темпы таких преобразований могут быть самыми различными, но всегда складывающимися, а не устанавливаемыми. Необходимо осознавать, что парадигму нельзя объявить, установить, назначить сверху, как бы ни были авторитетны субъекты или очевидны ее преимущества. На самом деле современная парадигма формируется и реально используется только тогда, когда ее сущность и содержание соответствуют социально-экономическому развитию и действительно разделяются большинством профессионалов. Это особенно важно правильно понимать и применять потому, что в отечественной практике процессы становления парадигмы менеджмента нередко развиваются непоследовательно, искусственно, крайне противоречиво. Причины подобных противоречий заключаются не столько в недостаточной разработке концепции, сколько в уровне профессиональной подготовки менеджеров. На практике это означает, что и форма представления, и содержание применения парадигмы менеджмента должны соответствовать реалиям и особенностям функционирования профессионального сообщества. Современную парадигму менеджмента, как бы совершенна ни была ее теоретическая концепция, невозможно внедрять. Ее следует взращивать и развивать путем «селекции», «прививок» и адаптации новых форм и методов к реальным социально-экономическим условиям организаций и потенциалу их систем управления. Все это предполагает углубление подготовки профессионалов, совершенствование систем, модернизацию процессов постановки и достижения целей организации на основе принятия, овладения и применения современных подходов большинством действующих менеджеров. Для того чтобы изучить и освоить применение парадигмы менеджмента, следует использовать объяснения преподавателей, изучать профессиональную литературу, толкования справочников и т.д. Современный менеджер должен владеть содержанием не только парадигмы и основных концепций классического менеджмента, но и постоянно пополнять свои знания соответствующими инновационными разработками и составляющими, дополнять и совершенствовать их. В учебной дисциплине и практической деятельности парадигма менеджмента определяет комплекс основополагающих подходов, взглядов, представлений построения систем и процессов руководства и управления, формирующихся и применяемых в реально действующих организациях. Наполнением этого комплекса становится содержание таких научных категорий и профессионально применяемых правил и положений, как законы, принципы, функции, методы, формы, структуры и процедуры менеджмента. Представление современной парадигмы менеджмента во многом определяется составом и содержанием всей палитры дисциплин его предметной специализации. Обусловлено это тем, что каждая из них раскрывает, детализирует и представляет одну наиболее значимую и разработанную на сегодняшний день концепцию или составляющую общей системы профессиональных знаний. Комплексное отражение состава и содержания этих проблем и рассматривающих их дисциплин позволяет изучающему четко ориентироваться в широком круге разнообразных публикаций и источников профессиональных знаний (табл. 1). Таблица 1 Предметная структуризация профессиональных знаний менеджера
Сложившаяся в период существования централизованной командно-административной системы практика управления организацией базировалась на разработке механизма роста объемов производства, снижения издержек выпуска продукции, регламентации номенклатуры продукции и ограничения попыток организации новых видов деятельности. Предприятие при этом рассматривалось как «закрытая» система; его цели и задачи считались заданными и постоянными. Следствием такого положения явилось убеждение, что успех трудового коллектива определяется ростом производительности труда и эффективным использованием всех видов ресурсов. Установившийся порядок управления в период экстенсивного развития не был ориентирован на перспективу и в настоящее время стал практически неприемлемым. Переход к рыночным отношениям потребовал иного решения задач управления: их следовало рассматривать не столько изнутри организации, сколько извне, в открытой перспективе. В связи с этим современные тенденции развития экономики и у нас в стране, и за рубежом характеризуются переходом на новый тип управления. Суть новой парадигмы (системы взглядов, которая базируется на результатах научных исследований и практических достижениях) управления состоит в отходе от управленческого рационализма, от изначального убеждения, что успех фирмы, предприятия определяется его внутренней рациональной организацией, снижением издержек, выявлением внутрипроизводственных резервов. Согласно новой парадигме организация рассматривается прежде всего как «открытая система», которая характеризуется взаимодействием с внешней средой. Взаимосвязанные факторы внешней среды влияют на все, что происходит внутри организации. Энергия, информация, материалы – это объекты обмена предметов труда с внешней средой через проницаемые границы системы. Открытая система не является самообеспечиваемой – она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Главные предпосылки успеха организации обнаруживаются не внутри, а вне ее, т. е. успех организации зависит от того, насколько успешно предприятие приспосабливается к своему окружению – экономическому, научно-техническому, социально-политическому, сумеет ли вовремя распознать угрозу своему существованию вследствие изменения факторов внешней среды, не упустит ли свой шанс, сможет ли извлечь из предоставленных возможностей максимум выгоды. При таких критериях оценки деятельности организации внутренняя рациональность ее управления (при всей важности последней) все же отходит на второй план. Между тем успех деятельности организации во внешней среде во многом зависит и от внутриорганизационных возможностей: профессионализма, квалификации и кругозора менеджеров, культуры отношений, структуры власти (централизованная или децентрализованная), методов управления и оргструктуры, наконец, от умения управленческого персонала вести организационную работу. Концепция организаций как открытых систем знаменует поворот к рынку и потребителю. Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, должна самостоятельно решать не только внутренние проблемы, но и всю совокупность проблем, связанных с внешней средой. Среди важнейших задач организации сейчас выделяют маркетинговые исследования, расширение внешнеэкономических связей, привлечение иностранного капитала, налаживание коммуникаций и др. Прежде решение этих проблем вообще не входило в компетенцию предприятия. Современная же организация призвана, наряду с экономической функцией, выполнять и социальную, которая рассматривается в двух аспектах: с позиции ориентации на потребителя и его запросы, т. е. удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, производимых фирмой; с точки зрения решения социальных проблем персонала предприятия и окружающей организацию среды. М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование. Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности продукта. Стратегия снижения издержек широко применялась в конце Х1Х-начале XX вв. Сегодня она приобретает новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции» (из-за насыщения рынков), означающую общее снижение цен и доходов населения. Основной недостаток стратегии: из-за снижения издержек часто происходит неоправданное снижение качества производимого продукта. Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Когда уникальность товара закрепляется простой декларацией, тогда говорят о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Основной недостаток стратегии: часто требуются значительные вложения средств (инвестиций) в НИОКР и инновационные процессы. Фокусирование - это концентрация внимания на одном из сегментов рынка: особой группе покупателей, товаров или ограниченному географическому региону их распространения. Ее основной недостаток - требование точных результатов маркетинговых исследований, что не всегда возможно. Каждая из этих стратегий требует необходимых ресурсов, навыков и правильных управленческих действий менеджеров. В результате в наше время сформировано пять вариантов подходов к стратегии конкуренции компании, а именно: 1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей. 2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей. 3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством. 4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства. 5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Таблица 1. Отличительные черты основных конкурентных стратегий
Типовые стратегии развития Существующих эталонные (стандартные) стратегии развития организации: · стратегии концентрированного роста; · стратегии интегрированного роста; · стратегии диверсифицированного роста; · стратегии сокращения. Рассмотрим каждую из них. Группа 1. Стратегии концентрированного роста: · стратегия усиления позиции для уже освоенного продукта на уже освоенном рынке (за счет маркетинговых усилий); · стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта; · стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке. Группа 2. Стратегии интегрированного роста: · стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками); · стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями). Группа 3. Стратегии диверсифицированного роста: · стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на базе существующего старого производства; оно остается в центре бизнеса); · стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке); · стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; это самая сложная стратегия развития). Группа 4. Стратегии сокращения: · стратегия ликвидации бизнеса; · стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов); · стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися); · стратегия сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат). 1 2 |