Тема Деловая беседа. Деловое совещание. Деловые переговоры Основные вопросы
 Скачать 467.95 Kb.
|
|
Тема 5. Деловая беседа. Деловое совещание. Деловые переговоры Основные вопросы 1. Деловая беседа. Виды деловых бесед. 2. Деловое совещание. Классификация совещаний. 3. Деловые переговоры. Этапы переговоров. 1. Деловая беседа. Виды деловых бесед Деловое общение – это такое взаимодействие людей, которое подчинено решению определенной задачи (производственной, научной, коммерческой и т.д.), т.е. цель делового взаимодействия лежит за пределами процесса общения. Деловая беседа – это разговор преимущественно между двумя собеседниками, соответственно ее участники могут и должны принимать во внимание специфические особенности личности, мотивов, речевых характеристик друг друга, т.е. общение носит во многом межличностный характер и предполагает разнообразные способы речевого и неречевого воздействия партнеров друг на друга. В теории управления беседа рассматривается как вид делового общения, специально организованный предметный разговор, служащий решению управленческих задач. В отличие от деловых переговоров, которые значительно более жестко структурированы и, как правило, ведутся между представителями разных организаций (или подразделений одной организации), деловая беседа, хотя всегда имеет конкретный предмет, более личностно ориентирована и чаще происходит между представителями одной организации. Цели и задачи деловой беседы К числу целей, требующих проведения деловой беседы, можно отнести, во-первых, стремление одного собеседника посредством слова оказать определенное влияние на другого, вызвать желание у другого человека или группы действовать; во-вторых, необходимость выработки руководителем соответствующих решений на основании анализа мнений и высказываний сотрудников. В сравнении с другими видами речевой коммуникации деловая беседа обладает следующими преимуществами: Быстрота реагирования на высказывания собеседников, способствующая достижению целей. Повышение компетентности руководителя благодаря учету, критической проверке и оценке мнений, предложений, идей, возражений и критических замечаний, высказанных в беседе. Возможность более гибкого, дифференцированного подхода к предмету обсуждения как следствие понимания контекста проведения беседы, а также целей каждой из сторон. Деловую беседу как непосредственное взаимодействие двух ее участников нужно строить на основе следующих важных принципов: Сознательная настройка на уровень собеседника, учет содержания выполняемых им задач, его полномочий и сферы ответственности, жизненного и трудового опыта, интересов, особенностей его мышления и речи. Рациональная организация процесса беседы, что означает краткое изложение собеседниками содержания информации по обсуждаемой теме, т.к. пространное изложение и избыточная информация осложняют усвоение самого существенного. Простота, образность, четкость языка как условие доходчивости информации, следовательно, ориентации на собеседника. Виды деловых бесед По такому основанию, как цели и методы ведения разговора, принято выделять в качестве самостоятельных видов: собеседование при приеме на работу, собеседование при увольнении с работы, проблемные и дисциплинарные беседы. Беседа при приеме на работу носит характер «приемного» интервью, основная цель которого оценить деловые качества поступающего на работу. В сущности оно сводится к нескольким базовым вопросам и соответствующим ответам на них. Форма вопросов может варьироваться, но их содержание направлено на получение информации, которую можно сгруппировать в следующие блоки: Что представляет собой человек, обратившийся с заявлением о приеме на работу; Почему он ищет работу; Каковы его сильные и слабые стороны; Каковы его взгляды на эффективное руководство (иначе говоря, его представление о хорошем начальнике); Что он считает наиболее весомыми своими достижениями; На какую зарплату он рассчитывает. Беседа при увольнении с работы имеет две разновидности: ситуацию незапланированного, добровольного ухода сотрудника и ситуацию, когда работника приходится увольнять или сокращать. 1. В ходе беседы необходимо выявить истинную причину увольнения, его мотивы: вызвано оно неудовлетворенностью производственным процессом, невниманием или обидой, какими-либо иными причинами. Необходимость проведения собеседования в этом случае обусловлена заботой руководителя об улучшении управленческой деятельности на различных уровнях производства. Для этого полезно задавать вопросы, связанные с содержанием, объемом, условиями выполнения работником производственных заданий, выяснением его оценки таких заданий. Следует узнать, что не нравилось сотруднику в его работе и, напротив, что доставляло удовлетворение. Служащие, которые покидают организацию по собственному желанию, как правило, искренни в своих замечаниях и пожеланиях и делятся информацией, которая может улучшить положение тех, кто остается. 2. Иначе протекают беседы с работником, которого приходится увольнять. Процедура увольнения по решению руководства крайне трудна для всех, кто принимает в ней участие. В специальной литературе она получила название прощального разговора. Эта процедура опирается на знание специфики такого разговора и на владение техникой ее проведения. Так, прощальный разговор никогда не начинается перед выходными днями или праздниками: его не следует проводить непосредственно на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает большое количество народа; он не должен продолжаться более 20 минут, т.к. работник, переживающий неприятное известие, не в состоянии внимательно слушать и обдумывать различные подробности, которые ему излагает руководитель. Если руководителю предстоит упрекать работника в нарушении дисциплины или говорить о других нарушениях, то он должен быть точным и корректным в изложении фактов и не дать увольняемому оснований сомневаться в справедливости высказанных упреков. в зарубежной практике рекомендуется заготовить гуманный для увольняемого ход; например, предложить ему список свободных рабочих мест на другом предприятии или предложить нечто вроде «реабилитационной программы» для увольняемого, в которой предусмотрено сохранение его уверенности в собственных силах, поддержание его авторитета в глазах окружающих и домашних. Проблемные и дисциплинарные беседы вызваны к жизни либо возникновением сбоев в деятельности сотрудника и необходимостью критической оценки его работы, либо фактами нарушения дисциплины. В процессе подготовки проблемной беседы руководитель должен заранее ответить на вопросы о смысле, цели, результатах, средствах и методах решения проблемы, стремиться к тому, чтобы в ходе беседы подчиненный принял позицию руководства. При этом существуют некоторые правила, позволяющие избежать беседы в форме «разноса» и провести ее с конструктивными результатами. Для этого следует: 1. получить необходимые сведения о сотруднике и его работе; 2. построить беседу, соблюдая следующую очередность в сообщении информации; сообщение, содержащее положительную информацию о деятельности сотрудника; сообщение критического характера; сообщение похвально-поучительного характера; 3. быть конкретным и избегать неясностей (оборотов типа «Вы сделали не то, что нужно», «Вы не выполнили задания» и т.п.); 4. критиковать выполнение задания, а не личность. Соблюдение этих правил помогает создать положительный эмоциональный фон, который позволит провести неприятную часть разговора конструктивно, не вызывая ненужной враждебности со стороны сотрудника, не заставляя его занимать оборонительную позицию. При проведении проблемной беседы важно выяснить: не является ли возникшая проблема средством привлечь внимание? Не вызваны ли нарушения личными затруднениями (семейным конфликтом, болезнью близких и т.п.)? Не связана ли проблема с недостатком квалификации, помощи, обучения? Может быть работнику нужна большая самостоятельность? Или дело в том, что он не приемлет стиль руководства? Ответы на эти вопросы позволят принять решение о возможных организационных мероприятиях, которые необходимо осуществить в конкретный срок и которые могут стать программой по преодолению возникшей ситуации. Если в ходе проблемной беседы предполагается сообщить работнику о мерах дисциплинарного характера, решение о наказании следует выражать просто, четко, делая акцент на понимании и правильной оценке случившегося. Например: Как вы понимаете, наказания вам не избежать. Конечно, речь не идет о понижении в разряде, вы этого не заслужили, однако выговора вам не избежать. Понимаю, что это наказание радости вам не прибавит, но как бы не были высоки ваши другие заслуги, иначе поступить не могу. Умение делать замечания, показывающие, что и как следует изменить в работе, при этом отмечать, что уже сейчас делается этим работником хорошо, является показателем высокой коммуникативной компетенции руководителя. 2. Деловое совещание. Классификация совещаний Деловое совещание – это деятельность, связанная с принятием решений группой заинтересованных лиц. В теории управления деловое совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Это своеобразный форум по выработке ключевых решений и способ координации активности людей и подразделений. Ясно, что непродуктивные совещания – дорогое удовольствие как в материальном, так и в психологическом смысле. Необходимо помнить, что совещание не более чем средство управления и, как любое средство, оно должно быть использовано для правильных целей и надлежащим образом, чтобы достичь желаемого результата. Успех совещания зависит не только от поставленной цели, но и от того, как его участники приходят к пониманию задачи. Тщательное планирование таких элементов, как цели, состав участников, повестка дня и место проведения, - ключ к продуктивному совещанию. Виды деловых совещаний Деловые совещания классифицируются по следующим основаниям: принадлежность к сфере общественной жизни: деловые административные, научные или научно-технические (семинары, симпозиумы, конференции, съезды), собрания и заседания политических, профсоюзных и других общественных организаций, объединенные совещания; масштаб привлечения участников – международные, республиканские, отраслевые, региональные, областные, городские, районные, внутренние (в масштабе одной организации или ее подразделений); место проведения – местные, выездные; периодичность проведения – регулярные, постоянно действующие (собираются периодически, но без устойчивой регулярности); количество участников – в узком составе (до 5 человек), в расширенном составе (до 20 человек), представительные (более 20 человек). Деловые совещания могут классифицироваться по тематике рассматриваемых вопросов, по форме проведения, по основной задаче. Последние подразделяются на инструктивные, оперативные (диспетчерские), проблемные. Цели инструктивных совещаний – передача необходимых сведений и распоряжений сверху вниз по схеме управления для скорейшего их выполнения. Для сведения участников совещания доводятся принятые руководителем решения, распределяются задачи с соответствующим инструктажем, разъясняются неясные вопросы, определяются сроки и способы выполнения поручений. Цели оперативных (диспетчерских) совещаний – получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от инструктивных совещаний информация поступает снизу вверх по схеме управления. Участники такого совещания сообщают сведения о ходе работы на местах. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих 2-3 дней. Цели проблемных совещаний – поиск наилучших решений определенной проблемы в кратчайшие сроки. Оптимальное решение можно получить, используя следующие способы: 1/. нахождение решения без предварительной подготовки возможных решений на основе обсуждения всех предложений, внесенных участниками в ходе заседания; 2/. выбор оптимального решения из двух или нескольких вариантов, заранее подготовленных к обсуждению; 3/. Принятие решения, найденного руководителем до заседания, посредством убеждения сомневающихся в его правильности. Дискуссия Проблемное совещание может включать такую форму группового принятия решений, как дискуссия, которая предполагает общение на основе доводов и аргументов с целью найти истину путем всестороннего сопоставления различных мнений. Суть действий в дискуссии состоит в защите или опровержении тезиса. Напомним, что при выдвижении тезиса участники дискуссии обязаны соблюдать ряд правил: тезис должен быть четко сформулирован и ясен оппоненту, он должен оставаться неизменным в ходе всего диалога и не должен содержать в себе логических противоречий. Использование дискуссии в проблемном совещании ставит перед руководителем три группы взаимосвязанных задач: задачи по отношению к проблеме, задачи по отношению к группе участников дискуссии, задачи по отношению к каждому отдельному участнику. В соответствии с этим функции ведущего дискуссии определяются типом решаемых задач. Задачи по отношению к проблеме: 1. Сформулировать цель и тему дискуссии. Следить за регламентом, направлять дискуссию в русло намеченной цели. 2. Собрать максимум предложений по обсуждаемой проблеме, стараясь осветить все ее аспекты; анализировать поступающие предложения и высказываемые мнения. 3. Подвести итоги дискуссии, сопоставив ее цели с полученными результатами. На качество решения, принятого группой, заметное влияние оказывает последовательность шагов в рассмотрении поставленного вопроса. В теории управления используется модель «рефлексивной рамки», которая представляет собой схему принятия решения, состоящую из нескольких взаимосвязанных блоков вопросов. Ответы на эти вопросы позволяют группе увеличить эффективность принимаемого решения. К базовым категориям вопросов относятся следующие: В чем суть проблемы? Ясно ли она определена и понятно ли она сформулирована? Есть ли понимание общей ситуации, в которой эта проблема имеет место? Какова фактическая сторона дела? Какова история проблемы? В чем ее причины? На кого она влияет и как? Каким критериям должно соответствовать принимаемое решение? По каким стандартам оно должно оцениваться? Каковы принципиальные требования к решению: в какую сумму оно должно уложиться, чьи интересы нельзя затрагивать? Каковы возможные решения проблемы? Какое решение является наилучшим? Каким образом можно исполнить решение? Каковы этапы проведения его в жизнь? Кто несет ответственность? Задачи по отношению к участникам совещания в целом: 1. Поддерживать высокий уровень активности всей группы. Сопоставляя различные мнения, вычленять противоречия, спорные вопросы. 2. Поддерживать деловую атмосферу, не допуская личной конфронтации участников, препятствовать некорректным действиям. 3. Помочь группе прийти к согласованному мнению. Задачи по отношению к каждому участнику: 1. Уделять внимание каждому участнику. 2. Активизировать пассивных. 3. Подчеркнуть вклад каждого в общий итог, поблагодарить всех членов группы за участие в дискуссии. Мозговой штурм Проблемное совещание может включать мозговой штурм – способ работы группы, при котором первоочередной целью является нахождение новых альтернативных вариантов решения проблемной ситуации. Отправным моментом мозгового штурма является проблема, которая не нашла приемлемого решения. Для успешного проведения мозгового штурма члены группы должны придерживаться следующих правил: 1. Временно отказаться от оценки и критики идей и принимать все взгляды. 2. Поощрять свободное течение идей: чем шире круг предлагаемых идей, тем лучше. На этом этапе практические идеи не являются ценностью. 3. Достраивать, улучшать, модифицировать идеи других. Работать, смешивая идеи, до тех пор, пока не возникнет интересная комбинация. 4. Записывать все идеи. Хотя мозговой штурм является способом творческой работы группы, он имеет относительно шаблонные формы: сначала представляют проблему для рассмотрения; затем выдвигают как можно больше идей; лицо, излагающее проблему (клиент), выбирает несколько идей для дальнейшей разработки; на основе выбранных идей разрабатывают альтернативные варианты решений, действенные на практике. Более эффективно работает группа, в которой есть и специалисты, и «профаны». Профанам, не знающим проблемы детально, значительно легче высказывать идеи именно по той причине, что они мыслят нестандартно и их идеи служат своеобразными катализаторами идей для специалистов. Фактором, наиболее сильно препятствующим мозговому штурму, является критика: с одной стороны, лицо, высказывающее критику, как правило, мыслит привычно; а с другой – это мешает другим искать решения, отличающиеся от стандартных. Появлению новых идей также препятствуют официальность и формальность; поиск правильных решений; разъяснение и обоснования; пассивность клиента. В критической атмосфере практически невозможно заставить людей раскрыться в идеях. Поэтому успеху в появлении идей способствует прежде всего безопасная и открытая атмосфера, а кроме того, активное воображение и желание; развитие, переработка и соединение высказанных идей; переработка, удивление и сомнение в имеющемся решении; поиск аналогов соответствующих проблем и их применение к уже имеющимся; активность клиента. 3. Деловые переговоры. Этапы переговоров Переговоры – это обсуждение с целью заключения соглашения между кем-либо по какому-либо вопросу. Переговоры являются важным видом делового общения. С их помощью устанавливаются деловые связи, заключаются договоры, принимаются важные решения, подписываются ответственные документы, координируется совместная деятельность различных фирм, учреждений, предприятий. Переговоры – эффективное средство разрешения конфликтов, спорных вопросов, установления доброжелательных отношений и налаживания сотрудничества. Переговоры необходимы для принятия совместных решений. Как подчеркивают многие специалисты по ведению переговоров, успешные переговоры – это прежде всего взаимовыгодные решения, т.е. наиболее приемлемые для той и другой стороны в данной ситуации. Миллионер Харви Маккей в своей книге «Как уцелеть среди акул», бестселлере № 1 на рынке экономической литературы в США, пишет следующее: Сделку всегда можно совершить, если стороны считают ее взаимовыгодной. 9 из 10 судебных исков обычно завершаются до рассмотрения в суде, поскольку даже самые ожесточенные противники сядут за один стол, если их удастся убедить, что для них самих переговоры выгоднее, чем схватка. Что бы вы ни пытались купить или продать, сделка состоится, если вы сумеете продемонстрировать другой стороне, чем она для вас выгодна. «Краткий курс ведения переговоров» Харви Маккея заканчивается словами: «Кто выиграет? Как всегда тот игрок, у которого больше информации, лучше план и выше мастерство». В этой лаконичной формуле названы важнейшие слагаемые успеха деловых переговоров. На первый план автор выдвигает владение информацией, которая является самым эффективным орудием, самым ценным достоянием в любых переговорах. Диалог может быть плодотворным только в том случае, если обе стороны хорошо разбираются в обсуждаемой проблеме, компетентны в данной области. Кроме того, очень важно, чтобы получаемая информация не была односторонней и не искажала реальной действительности. Участникам переговоров приходится прилагать немалые усилия для сбора необходимой информации, но чем большей информацией они располагают, тем увереннее себя чувствуют. Положительные результаты будут зависеть и от умело разработанного плана ведения переговоров. Поэтому не нужно жалеть времени на подготовку к деловым переговорам, необходимо тщательно продумать все тонкости и детали предстоящего обсуждения, подобрать возможные аргументы для обоснования своей позиции, наметить, как лучше использовать те или иные приемы воздействия на оппонента. И, конечно, в переговорах выигрывают те участники, которые имеют хорошую подготовку, большой опыт, владеют культурой устной и письменной речи, правилами делового этикета, одним словом, у кого «выше мастерство». Говор о подготовке к деловым переговорам, необходимо разобраться в таких вещах, как стратегия и тактика переговоров. Стратегия той или иной деятельности – это постановка и разработка программы действий для достижения главной цели. Результатом реализации стратегических коммуникативных программ становятся: договоренность сторон, заключение долговременных соглашений об инвестициях, спонсорской поддержке, сотрудничестве, приоритете действий одной из сторон и т.д. Тактика деловой коммуникации – набор конкретных действий (в том числе речевых) из намеченной стратегической программы, которые совершаются в определенном порядке и в определенные сроки для достижения промежуточных целей или решения поэтапных задач. При планировании деловых контактов и рабочей программы переговоров полезны следующие советы специалистов: Действуйте коллегиально, не берите на себя все аспекты планирования; Обсуждайте рабочие варианты плана для уточнения деталей, не пренебрегайте опытом коллег; Доверяйте мнению консультантов, но отстаивайте и собственное. Не требуйте от сотрудников выполнения ваших функций; Подготавливайте планы в оговоренные сроки, но оставляйте время на их доработку, при этом не смешивайте при планировании стратегические цели и тактические задачи; Делите планы на перспективные, поэтапные и ежедневные, но не смешивайте личные планы с планами организации; Добивайтесь унификации планов организации по форме и содержанию, не делайте черновик плана небрежно, надеясь исправить неточности в окончательной редакции плана; Отложите черновик плана в сторону и просмотрите его «на свежую голову». Не принимайте первый вариант плана за единственно верный; Пользуйтесь словарями и справочниками, предупреждая ошибки в терминах и формулировках; Не тратьте время на создание планов для комиссии, а не для работы. Не забывайте информировать сотрудников об изменениях в плане (в ходе его выполнения). Характеристика переговоров На каждом этапе переговорного процесса партнеры должны оценивать специфические параметры этой коммуникативной ситуации: «жесткие» или «мягкие» переговоры, позиции и интересы сторон, умение спорить и уходить от спора, задавать вопросы и отвечать на них. Возможность заключения сделок, проведение торгов, постоянные контакты с поставщиками, потенциальными партнерами, специалистами по сбыту составляют проблему № 1 даже для бизнесменов, хорошо владеющих предметом разговора. Однако отечественные, а в еще большей степени западные специалисты по деловой коммуникации отмечают отсутствие элементарных навыков ведения переговоров у большого числа наших предпринимателей, т.е. они знают, о чем хотят говорить, каких результатов хотят достичь, но не умеют себя вести в соответствии с нормами и правилами переговорного процесса, не могут объяснить свою позицию, не понимают, как лучше отстаивать свою точку зрения и т.д. Множество выгодных сделок срывается (особенно в международных контактах) из-за неумения одной из сторон квалифицированно вести переговоры. Проведение деловых переговоров предполагает знание правил их подготовки, нормативных актов и других документов, регламентирующих переговорный процесс, а также правил организации контактов на каждом из этапов, выполнение кодекса этического поведения деловых людей и наконец, соблюдение определенных протокольных обычаев, традиционных ритуалов, принятых на официальных встречах. Даже в развитых странах, где соблюдение морального кодекса делового человека, всех писаных и неписаных законов делового общения считается нормой, нередко возникают конфликтные ситуации, в которых трудно определить приоритеты сторон. Дело в том, что быстрое развитие экономики, появление новых субъектов социально-экономической деятельности порождает и новый стиль отношений. И хотя прогрессивные предприниматели чаще стремятся к честным, этичным контактам с партнерами, в реальной жизни не каждый из них всегда соблюдает эти условия. Рассмотрим последовательно все этапы переговорного процесса и характеристики каждого из них. Этапы деловых переговоров Как правило, переговоры по любым вопросам подразумевают последовательность 4 основных этапов. Первый этап связан с взаимным уточнением интересов, позиций, точек зрения, концепций участников. На втором этапе происходит обсуждение выдвинутых положений, выдвигаются аргументы и доказательства в поддержку отстаиваемых позиций, взглядов, гипотез. На этом этапе часто возникает борьба интересов и позиций, исход которой ложится в основу третьего этапа. На третьем этапе происходит согласование позиций и выработка договоренности по каждому вопросу. Четвертый этап, хотя и удаленный во времени, предполагает анализ результатов и выполнение достигнутых договоренностей. Поведение сторон на всех этапах переговоров зависит от индивидуальных, «фирменных», национальных и других факторов. Существует несколько подходов (методов) к ведению переговоров; среди них выделяются, как правило, три основных: «жесткий», «мягкий» и принципиальный. 1. «Жесткий подход» (позиционный торг) изначально предопределяет излишне твердую позицию участника, изменить которую он готов лишь в самом крайнем случае. Цель торга – реализовать позицию своей стороны наиболее полно при минимальных уступках партнеру. Как показывает практика, такой подход редко бывает эффективен. Он создает благоприятную почву для разного рода уловок, задерживающих принятие решения. Распри по поводу занимаемых позиций ведут к напряженности в отношениях сторон, а иногда и к разрыву. Переход от оппозиционного торга к дружелюбному, «мягкому» ведению переговоров тоже не всегда является выходом из положения. 2. «Мягкий подход» возможен тогда, когда партнеры ведут себя «по- джентльменски», когда обсуждение происходит дружелюбно, без споров и конфликтов. Но этот подход не означает «сдачу позиций», бесконечные уступки в ущерб себе. Речь идет лишь о манере, форме, системе действий по достижению цели. 3. Принципиальные переговоры, или переговоры «по существу», предполагают объективную оценку каждой позиции и вынесение согласованного решения, направленного на максимальное удовлетворение интересов сторон во имя общего дела. Их эффективность достигается при условии реализации следующих положений: Разделите личностные мотивы и деловые интересы. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей. Нельзя забывать, что любой деловой диалог должны сопровождать следующие действия: Расположите партнера к себе (контакт, внимание, учет интересов, готовность выслушать и понять). Заинтересуйте партнера (представьте выгодные стороны, взаимные интересы, перспективы). Убедите партнера (логикой, аргументами, убежденностью, обоснованностью). Воздействуйте на партнера (активностью, искусством красноречия, мотивированностью). Завоюйте партнера (непоколебимостью доводов, достоверностью фактов, доверительностью тона обсуждения). К серьезным просчетам, которые допускают партнеры, избегая взаимовыгодных вариантов решения и настаивая только на своих решениях, относятся преждевременные суждения о позиции другой стороны; поиск единственного ответа; убеждение в невозможности справедливого «деления пирога»; мнение, что «решение их проблем – их проблема». Возможности реализации любого из названных выше подходов содержатся в стратегии и тактике переговоров. Стратегическая программа переговоров прогнозирует достижение главной цели на основании интересов и возможностей. К тактическим приемам, определяющим успех переговоров, можно отнести действия, направленные на получение предварительной информации, анализ интересов сторон, выход на определение возможной совместной зоны решений, подход к установлению согласия. Одной из продуктивных тактик ведения переговоров по существу является постепенное повышение сложности решаемых вопросов, когда сначала партнерам предлагают решить менее важные, менее проблемные вопросы, на которые довольно легко получить положительный ответ. Это создает благоприятный психологический климат, показывает, что проблема решаема. Далее следует поиск «общей зоны решений» и «общей формулы решений». Чтобы добиться от партнера соглашения по менее важным вопросам, можно «разложить» проблему на составляющие и добиваться соглашения по каждому элементу. Положительное решение ряда легких вопросов помогает убедить партнера в том, что решаемы и более сложные проблемы. Иногда в переговорах-торгах используют тактику «пакетирования» предложений, когда малопривлекательные предложения увязываются с рядом привлекательных и предлагаются партнеру, заинтересованному в быстрой реализации последних. Такая тактика ускоряет договоренность и дает приоритет инициатору пакета предложений. Может быть использована тактика постепенных уступок, эта тактика не обязательно ослабляет позицию партнера. Согласие пойти на уступку скорее рассматривается как желание избежать затруднений для обеих сторон. Чтобы представить себе еще до переговоров границы согласия на уступки, предел допустимых для своей стороны уступок в соответствии с объективными возможностями, целесообразно составить так называемый балансовый лист. Суть его – соотнесение интересов партнера со своими собственными, а также сравнение позиций и негативных последствий принятия решений с учетом определенных уступок. Составив балансовый лист, участник переговоров может скорректировать свою тактику, решив, какой стиль поведения он изберет. Что делать, если переговоры все-таки зашли в тупик? Необходимо вспомнить, что главное в переговорах это не утверждение нашей собственной позиции, а удовлетворение общих интересов. Специалист в области переговоров и урегулирования конфликтов Уильям Юри в конце своей книги «Преодолевая «нет» или переговоры с трудными людьми» рассказывает поучительную историю: Один человек оставил в наследство трем сыновьям 17 верблюдов. Половина верблюдов должна была отойти старшему сыну, треть – среднему, а девятая часть – младшему. Братья принялись делить наследство, но не смогли договориться, ведь 17 не делится ни на 2, ни на 3, ни на 9. В конце концов сыновья обратились за советом к мудрой старухе. Обдумав положение, она сказала: «Поглядим, что выйдет, если вы возьмете моего верблюда». Таким образом, у сыновей оказалось 18 верблюдов. Старший сын забрал свою половину, то есть 9. Средний сын взял треть, то есть 6. А младший получил девятую часть – двух верблюдов. 9, 6 и 2 в сумме дают 17. Один верблюд оказался лишним. Они вернули его мудрой старухе. Как и задача с 17 верблюдами, - пишет автор, - переговоры могут казаться безнадежными. Тогда, подобно мудрой старухе, вам надо отступить в сторону, посмотреть на проблему под свежим углом зрения и найти восемнадцатого верблюда. Не стоит отчаиваться, если переговоры зашли в тупик. Какими бы безнадежными они сначала ни казались, при желании сторон всегда можно найти правильное и взаимовыгодное решение. Помочь в таких переговорах, по словам Юри, может так называемая стратегия прорыва. В чем ее суть? Она требует поступков, противоположных нашим естественным побуждениям: Необходимо сдерживаться, когда очень хочется нанести ответный удар, выслушать, когда подмывает сказать, задавать вопросы, когда уже готовы все ответы, преодолевать различия, когда хочешь настоять на своем, просвещать вместо того, чтобы раздувать конфликт. Стратегия прорыва основана на уважении к оппоненту. Важно не заставить принять его решение, а дать возможность самому сделать свой выбор, а для этого нужно соответствующим образом изменить обстановку, трансформировать переговоры, превратить противника в партнера по конструктивным переговорам. Юри приводит такой пример: Во время Гражданской войны в Америке Авраам Линкольн выступил с речью, в которой сочувственно отозвался о мятежниках-южанах. Пожилая дама, ярая юнионистка, обвинила его в том, что он с симпатией говорит о врагах, вместо того, чтобы уничтожать их. Его ответ стал классическим: «Отчего же, мадам, - отвечал Линкольн, - разве я не уничтожаю врагов, делая их своими друзьями?» Умение представить проект решения так, чтобы партнер принял предложение – ключ к успеху согласования позиций при заключении сделки. Наиболее выгодный для заключения сделки момент наступает тогда, когда стороны убедятся во взаимопонимании, определят свои приоритеты, свое понимание возможных путей решения проблемы, согласятся с предложениями партнера. На этом этапе также может возникнуть спор или полемика, разгореться неожиданный конфликт. Как утверждают специалисты, лучший выход из ситуации – избегать любых споров, однако, если это невозможно, партнеры должны располагать четкими аргументами и набором фактов. Аргументация – это сложное речевое действие, которое подразумевает сравнительную оценку всех рассматриваемых положений и исключение тех из них, с которыми стороны принципиально не согласны. Построение системы аргументов связано с использованием следующих правил: Убедите партнера, что конструктивный подход важен ему самому. Не отвергайте и не принимайте «с ходу» жесткие позиции партнера. Не защищайте свои идеи от его нападок, не дав ему возможность выговориться. Поняв его точку зрения, направьте усилия на изучение интересов, которые стоят за его возражениями. Предложите партнеру несколько вариантов решения проблемы. Попросите его дать свои варианты. Обратите внимание на возможность выравнивания или сближения позиций. Попробуйте обсудить последствия принятия одной из предложенных позиций. Поощряйте критику вместо того, чтобы отказаться от нее. Старайтесь направлять ее в конструктивное русло. Используйте в диалоге вопросы, а не утверждения. Утверждения вызывают сопротивление, а вопросы вызывают ответы. Чаще делайте паузы, особенно после собственных вопросов. Если вам сделали неразумное предложение, не спешите отвечать. В молчании люди сосредоточиваются и ищут более надежные доводы и предложения. Какие переговоры можно считать успешными? Представить реальную картину помогут следующие показатели: - переговоры можно считать успешными, если обе стороны высоко оценили их итоги и расценили их как взаимный выигрыш; - показатель успешности – степень решения проблемы; - объективным критерием успешности переговоров может стать выполнение обеими сторонами взятых на себя обязательств. В реальной действительности участники переговоров могут столкнуться с невыполнением тех решений, которые были одобрены и подписаны на переговорах. Поэтому окончательное суждение о надежности партнеров выносится только на стадии контроля выполнения договоренностей. По завершении переговоров целесообразно обсудить вопросы типа: что способствовало успеху переговоров? Какие трудности возникли и как они были преодолены? Что не было учтено при подготовке, почему? |