для-пункта-1.2.. Тема Эволюция концепций и методов управления человеческими ресурсами организации
 Скачать 244 Kb.
|
Дополнительные пояснения различий между традиционным «Управлением кадрами» и «Управлением человеческим ресурсами» (HR –менеджментом)Управление, в широком смысле, являясь функцией управляющей части системы, включает в себя три составляющих: организацию, адаптацию и регулирование, которые обусловлены целями подсистемы. Организация решает такую цель, как сохранение упорядоченности системы, адаптация – цель сохранения упорядоченности системы в изменяющихся условиях, регуляция – сохранение устойчивости системы. В самом общем случае управление можно рассматривать как процесс, состоящий из двух принципиально различных частей (стадий): программирования и действий (регулирования). Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно понимать как важнейшее направление современного развитого корпоративного менеджмента. Оно «определяет общие направления политики компании в области взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках компании. Таким образом, возникает необходимость создания особой культуры в пределах организации, которая бы благоприятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работниками»9. В основе такого подхода – методологический плюрализм. «Плюрализм предлагает отношение к внешним и внутренним конфликтам организации как естественной среде и даже ресурсу развития, как более эффективный подход. Плюралистическая точка зрения рассматривает конфликты интересов и несогласие между работниками и управляющими по вопросу распределения прибылей компании как нормальное и неизбежное положение вещей. Руководство должно … стремиться к их разрешению путем установления здравой и логичной процедуры разрешения конфликтов и трудовых споров … Ведение переговоров для достижения компромиссов и поиск равновесия между требованиями различных групп». Командность (в одном из значений этого термина) – это совместное видение сотрудниками (и владельцами) организации в целом, т.е. понимание ее деятельности, тактики и стратегии, миссии и даже выбранной формы корпоративного стиля. Формирование корпоративной команды есть формирование организации как коалиции действия, основанной на взаимодополнении интересов ее участников, что невозможно без знания интересов друг друга. Корпоративное управление предполагает создание у участников коалиции действия мотивации к информационной открытости по поводу своей включенности в различные коалиции интересов. То есть, надо определить мотивы выбора (или соучастия в выборе) стратегии и тактики организации. Залог этого – добровольность вхождения в данную коалицию действия. Персонал перестает быть для управления лишь говорящим инструментом. Возникает скоординированное управление равноправным взаимодействием корпорации с внешней и внутренней общественностью. Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в индустриально развитых странах в 1980-1990 гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, которые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры как на общенациональном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия – все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес - организации. Некоторые взаимосвязи и различия между содержанием терминов «управление персоналом» (УП) и «управление человеческими ресурсами» (УЧР): 1. Так, УП является практической, утилитарной и инструментальной областью. Оно сосредоточено в основном на администрировании и применении политики. Вот его основные функции: планирование человеческих ресурсов, привлечение, набор, комплектация штата, увольнение; обучение и подготовка, профессиональный рост; условия найма, методы и нормы поощрения; условия труда и предоставление услуг работникам; формальные и неформальные коммуникации в пределах организации и консультации между представителями нанимателя и работниками на всех уровнях организации; переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям труда, процедуры разрешения или предотвращения споров. Другой вариант определения управления персоналом – это расценивать его как совокупность направлений политики, институтов и процедур, которые на практике позволяют применять принципы психологии труда. Цель УП состоит в том, чтобы не только с наименьшей эффективностью использовать труд работника и установить нормальные взаимоотношения между работниками в процессе труда, но и мотивировать работников как предоставлением такой работы, которая приносила бы им удовлетворение (если это возможно), так и предложением финансового и других видов вознаграждения за труд. Поэтому управление персоналом, как часть менеджмента, имеет дело с работниками на рабочих местах и занимается: привлечением, отбором, переводом, продвижением, разделением, оценкой, подготовкой и развитием кадров; мотивацией – разработкой основных должностных обязанностей, системой вознаграждения, построением системы дополнительных льгот, консультациями, участием работников в управлении, переговорами с работниками, соблюдением справедливости; социальной защитой – созданием безопасных условий труда, обеспечением соблюдения законодательства. 2. УЧР имеет, в отличие от УП, стратегические параметры и рассматривает общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании. На практике декларирование принятия стратегического подхода к УЧР могло бы включать следующее: краткое обобщение основных направлений политики компании в области УЧР в заявлении о миссии компании; представление соображений по поводу последствий для работников компании каждого из направлений ее стратегии и ведущих новых проектов; разработку дизайна организационной структуры таким образом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их приспосабливаться к существующей незыблемой форме организации; включение руководителя УЧР в состав совета директоров компании. Возникает необходимость при таких подходах, в рамках применения принципов УЧР, создания особой культуры в пределах организации (организационной культуры), которая бы благоприятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работниками. А УП, напротив, как раз и подвергалось критике за преимущественную озабоченность соблюдением работниками правил процедур, принятых в компании, нежели стремлением развивать их лояльность и преданность компании. УП характеризуется краткосрочностью своих перспектив, УЧР имеет долгосрочную перспективу. Оно стремится к интегрированию всех аспектов человеческих организации в единое целое и установлению высоких целей для работников. Подход, характерный для УЧР, подчеркивает необходимость: прямых коммуникаций с работниками, а не только с их коллективными представителями; разработки организационной культуры, которая была бы благоприятной для внедрения гибких методов работы; групповой работы и участия работников в выработке групповых решений; улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выполнении своих текущих обязанностей. Таким образом, УЧР (HR – менеджмент) включает: а) унификацию усилий; б) применение мер, призванных вдохновлять и мотивировать рабочую силу; в) информировать рабочих о подробностях общих целей, поставленных перед организацией; г) разработку политики для обеспечения лояльности и преданности ра- ботников своей компании. Основные проблемы, связанные с унитарным подходом в УП (в отличие от свойственного УЧР), следующие: унитарный подход не в состоянии охватить мотивы индивидуального работника, который вовсе не считает, что все работники компании «находятся в одной лодке»; считается, что этот подход не способен признать неизбежность конфликтов интересов в определенных ситуациях взаимоотношений руководства и работников компаний; он может нанести ущерб эффективному разрешению споров и конфликтов. Рассуждая с этих позиций зарубежных авторов, базирующихся на анализе жизнедеятельности зарубежных компаний в системе рыночных отношений, их необходимо осознать и сопоставить, как это ни покажется сложным, на первый взгляд, с отечественной практикой управления человеческими ресурсами. Особенно интересен был бы взгляд исследователя на советский период развития государства и его экономики, функционирования государственных и кооперативно-колхозных организаций. По большинству признаков, особенностей, принципов, описывающих понятие УЧР (в трудах зарубежных авторов), в советское время как раз и существовала четко выраженная Система управления человеческими ресурсами. Она культивировалась всей системой государственной политики и государственного управления, государственной «идеологической машиной».10 С началом системного кризиса в России, вызванного неудачной стратегией и практикой реформирования страны, деградировала и система УЧР. А то, что стало функционировать вместо нее, зачастую нельзя назвать и управлением персоналом (УП), если рассматривать это понятие применительно к приведенным выше характеристикам этого понятия (заимствованного у зарубежных авторов). Почему же так произошло? В значительной степени это случилось потому, что управляющие (менеджеры в современной терминологии) всегда выступают как представители интересов собственников, подотчетны им, прежде всего. Так было в советский период истории, так стало и после акционирования производственной организации. Но в советские времена декларировалось, что собственность является общенародной и народ, т.е. рабочий класс, крестьянство, имеет право контроля деятельности организаций. Отличие управленцев частного предприятия в том, что они стали подотчетны только владельцам бизнеса, но не наемным работникам, потребителям, общественности. Поэтому, в принципе, могут игнорировать интересы наемных работников и руководить в соответствии с представлениями владельцев бизнеса о производительности, экономической выгоде в деятельности производственной организации, а не ее социальной эффективности. Под социальной эффективностью понимается показатель степени, в которой организация выполняет свои задачи и удовлетворяет ожидания представителей заинтересованных групп.11 В этой связи в нынешней российской действительности мы можем наблюдать множество примеров, когда крупные и известные организации, особенно сырьевой отрасли экономики, стали в перестроечный период на путь достижения высокой производительности, а не эффективности (связанной с более широкими задачами). Напомним, что одна из форм неосязаемого «социального богатства», которую создает организация, это предоставление людям работы, наделение индивидов социальным статусом, обеспечение возможности социальных контактов. В организациях люди добывают новые знания и получают новые навыки, делают карьеру, расширяют кругозор, общаются, иными словами, – самореализуются. Таким образом, объективно необходима профессиональная компетентность и социальная ответственность современных менеджеров (особенно высшего звена) в формировании, поддержании и развитии гуманитарно-ориентированного менеджмента, что отнюдь не должно влиять негативно на производительность организации, а, наоборот, поднимать ее эффективность.1213 И отечественная и зарубежная управленческая практика свидетельствуют в пользу этого тезиса. 2.3 Эволюция науки и практики управления персоналом в россий- |