Изменений в организации. Тема Изменения в организации Сущность и направления организационных изменений
 Скачать 403.12 Kb.
|
|
Тема 8. Изменения в организации 8.1. Сущность и направления организационных изменений Под организационными изменениями понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Организационное изменение – это адаптация (освоение) организацией новых идей или форм поведения. Современным фирмам необходимо постоянно адаптироваться к новым ситуациям, если они хотят не просто сохранить свой бизнес, но и добиться процветания. Причины организационных изменений могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Их можно разделить на две группы: внешние и внутренние. К внешним следует отнести: - действия конкурентов, усложненные глобализацией; - экономические факторы (колебание процентной ставки, курса валют, инфляция); - прогрессивные изменения технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация, реинжениринг, СМК и др.); - политика, в том числе мировая, например, санкции в связи с событиями на Украине; - социальные тенденции (рождаемость, увеличение разводов, миграция населения и др.); - изменения рынка труда (рост образования, повышение квалификации, увеличение культурных различий). Внутренними причинами изменений могут стать: - бюрократизация аппарата управления, приводящая к увеличению управленческих расходов; - изменения соотношений сил противоборствующих групп внутри организации; - слепое следование устаревшим ценностям, традициям, нормам и правилам внутриорганизационного взаимодействия, что тормозит развитие организации; - усиливающиеся различия в системах ценностей между высшими управляющими и исполнителями. Конфликт ценностей порождает конфронтацию и разрушает кооперацию; - постепенное жесткое закрепление стабильных, негибких отношений силы и зависимости. Организационные изменения бывают различных типов, они могут затрагивать стратегию, технологию, продукцию, структуру и культуру (людей). В зависимости от воздействия внутренних и внешних сил организации получают возможность внедрять инновации в одной или нескольких сферах. Например, в стремительно изменяющейся индустрии детских игрушек производитель должен постоянно выпускать новые продукты. В традиционных отраслях, где наблюдается высокая конкуренция, технологические изменения используются для повышения эффективности. Инновации, внедренные в одной части организации, могут влиять на другие ее части. Выпуск нового продукта чаще всего требует технологических изменений, а новая технология заставляет компанию менять структуру и обучать сотрудников новым навыкам. Изменения необходимо проводить в двух ключевых взаимосвязанных направлениях, которые можно обозначить как «техническая система» и «организационная культура». «Техническая система». Цель воздействия в данном направлении – создание гибкой системы управления, позволяющей эффективно использовать и комбинировать все виды ресурсов: управление, структуру, персонал, технологии, информацию, финансы, время, оборудование, производственные площади. Это необходимо для того, чтобы добиться минимизации опасности со стороны внешней среды и максимизации использования собственных возможностей. Воздействие на «техническую систему» предполагает: · уточнение миссии и стратегии организации; · оптимизацию организационной структуры; · отлаживание финансовой деятельности; · упрощение процессов внутриорганизационной коммуникации и принятия решений; · освоение современных технологий; · разработку эффективных маркетинговых и PR-стратегий; · повышения эффективности управления человеческими ресурсами. Критериями эффективности воздействия в данном случае являются – прибыльность и производительность. «Организационная культура. Цель воздействия в данном направлении - создание системы ценностей управляющих и исполнителей, соответствующих целям организации. Воздействие на «организационную культуру» предполагает: · внедрение ценностей, традиций, норм и правил поведения, соответствующих требованиям постоянного, динамичного развития организации; · увеличение уровня кооперации и снижения уровня конфронтации между различными уровнями управления; · формирование общекорпоративных ценностей; · создание фирменного имиджа организации. Критерием эффективности воздействия в данном случае является создание в организации корпоративного духа. Организационные изменения классифицируют на следующие виды: - по организации проведения: запланированные и незапланированные. На незапланированные изменения необходимо реагировать очень быстро для того, чтобы свести к минимуму негативное воздействие или извлечь максимальную пользу; - по срокам: краткосрочные и долгосрочные; - по отношению к персоналу: повышающие эффективность работы персонала; повышающие квалификацию работников; направленные на улучшение климата, повышение удовлетворенности трудом идр.; - по способу осуществления: экспериментальные, то есть проходящие стадию апробации, проверки; прямые, реализуемые без экспериментов; - по объему: точечные (правила); системные (технологические и организационные системы); стратегические (принципы производства и управления); - по назначению: направленные на эффективность производства; на улучшение условий труда; на обогащение содержания труда; на повышение управляемости организации; на повышение качества продукции. Принимая решения об изменениях, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, — типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным. Рассматривая изменение некоторой переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других. Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных. Цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных. Структура. Структурные изменения — часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком «Кока-Кола», было создано специальное подразделение. Добавление нового подразделения к уже имеющимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений функциональных служб на уровне корпорации. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди, и может измениться система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам). Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью. Технология и задачи. Изменения в тесно связанных переменных — технологии и задачах — относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, — изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы. Когда, например, газеты начали заменять старый способ набора электронной системой верстки, им потребовалось больше специалистов по электронике и намного меньше наборщиков, чем ранее. Когда почти все газеты заявили о переходе на новый вид верстки, они встретились с сильным сопротивлением профсоюзов, которые опасались сокращения рабочих мест. Введение новых методов контроля за качеством и товарно-материальными запасами потребует большого количества изменений в задачах организации. Аналогичным образом использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации. Люди. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными. Руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться. Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их надо скоординировать с другими изменениями. 8.2. Стратегия изменений: выработка и реализация Процессом изменений можно управлять. Наблюдая за внешними тенденциями, появлением новых моделей и выясняя нужды потребителей, менеджеры осуществляют планируемые изменения, чтобы помочь организации адаптироваться к динамичной внешней среде и воспользоваться новыми возможностями. Если организация не отвечает требованиям внешней среды, вина за это ложится на менеджеров. Модель планируемых изменений включает четыре последовательных события. 1) существуют внешние и внутренние силы, способствующие изменениям; 2) менеджеры организации видят эти силы и осознают необходимость изменений; 3) воспринимаемая необходимость запускает процесс инициирования изменений; 4) процесс изменений затем реализуется. Особенности каждого из этих этапов будут зависеть от стиля работы организации и ее менеджеров. Последовательность событий, приводящих к изменениям, следующая: 1А. Силы внешней среды. Наблюдение за ситуацией на глобальном уровне, за конкурентами, потребителями и другими факторами. 1Б. Внутренние силы. Осмысление планов, целей, проблем и нужд компании. 2. Необходимость изменений. Определение проблем, оценка возможностей и осознание необходимости изменений технологии, продукции, структуры и культуры. 3. Инициирование изменений. Проведение исследований, творчество, поддержка борцов за идею, инновационных команд, автономных поисковых групп и инкубаторов идей. 4. Проведение изменений. Использование анализа противоборствующих сил и тактик по преодолению сопротивления. Рассмотрим несколько подробнее этапы инициирования и проведения изменений, поскольку в процессе их прохождения наиболее сильно проявляются качества персонала и умение менеджеров их использовать. Инициирование изменений После определения необходимости изменений и сообщения об этом персоналу следует предпринять шаги по их осуществлению. Это самая важная стадия управления изменениями, на которой формулируются, воспринимаются и развиваются идеи. Здесь организация должна провести исследования актуальных тенденций развития внутри и вне организации, которые могут быть использованы для осознания необходимости изменений, и создать условия для изменений. Исследования обычно направлены на получение знаний, которые могут оказаться полезными для организации. Однако не все потребности удовлетворяются на базе существующих знаний, организациям приходится изобретать и нечто новое. Инициирование инноваций означает, что менеджеры должны структурировать организацию таким образом, чтобы стимулировать инициативных людей на генерацию новых идей, усилить творческую деятельность сотрудников и отделов или сформировать инновационные команды, автономные поисковые группы и инкубаторы идей. Творческое начало может быть также результатом целенаправленной организационной деятельности. Большинство компаний ценят творческих сотрудников и часто целенаправленно ведут поиск одаренных специалистов. Однако творческими способностями обладают не только гении, но и рядовые сотрудники. Учитывая это, менеджеры должны создавать такую рабочую среду, где в полной мере реализовывался бы творческий потенциал компании и ее персонала. Чтобы способствовать изменениям, менеджеры могут также создавать инновационные команды (автономные проектные группы)– подразделения, отделенные от всей остальной организации, несущие ответственность за разработку и инициирование крупных инноваций. Члены этой группы получают большую творческую свободу, поскольку их работа не связана с жесткими организационными правилами и процедурами. Инновационные команды обычно немногочисленны, не имеют жесткой структуры и обладают характеристиками креативной организации. Другим популярным способом, который применяется для стимуляции творческого мышления, является создание инкубатора идей, т. е. внутренней программы, которая предполагает наличие безопасного места, где идеи сотрудников любых отделов организации могут получить развитие, не подвергаясь вмешательству корпоративной политики и бюрократии (типа бюро рационализации и изобретательства). Одним из ценных качеств инкубатора идей является то, что сотрудники, имеющие интересные идеи, могут приходить с ними сюда, а не «продавать» их по всей организации в надежде привлечь чье-нибудь внимание. Проведение изменений Корпоративная культура, поддерживающая творческое начало, инновационные команды, инкубаторы идей – все это способствует инициированию и развитию новых идей. Следующим шагом является проведение изменений. Новая творческая идея не принесет пользы, если не будет в полной мере использована. Если менеджеры пытаются внедрить инновации, предварительно не подготовив для них твердую почву, их планы останутся только на бумаге. В связи с этим профессор Гарвардского университета Джон Коттер предлагает компаниям, стремящимся к изменениям, следующее восьмиэтапное руководство, которое позволит им нарастить потенциал для проведения успешной трансформации: • посейте чувство крайней необходимости изменений путем тщательного изучения рынка и определения возможностей кризиса; • создайте мощную коалицию менеджеров, способных руководить изменениями; • сформулируйте видение будущего таким образом, чтобы направить изменения и стратегию на достижение этого видения; • сообщите об этом видении всем сотрудникам организации; • наделите правами других людей, чтобы действовать в направлении осуществления видения за счет снятия барьеров, изменения систем управления и поощрения принятия риска; • составьте план видимых краткосрочных улучшений и реализуйте его; • проведите оценку проделанной работы, определите, какие изменения произошли, и при необходимости внесите коррективы и разработайте новую программу; • подчеркните связь между новыми формами поведения и тем прогрессом, которого достигла организация. 8.3. Инновационное поведение. Поведенческие типы участия в инновационном процессе. Сопротивление изменениям Управление организационными изменениями требует постоянного внимания к человеческому фактору, развитию интеллектуального ресурса фирмы. Это определяет необходимость осуществлять не только повышение компетентности отдельных работников путем обучения, но и формирование инновационного поведения. Инновационное поведение (ИП) – система действий и поступков, совершаемых работниками в процессе осуществления нововведений и выражающих их реакцию на эти нововведения. Высшей формой инновационного поведения является самостоятельная разработка новшеств и их активное внедрение. ИП, являясь средством осуществления социальных инноваций и относясь к активным типам поведения, выступает основным способом развития индивида, коллектива, сообщества. Следует заметить, что преобразование индивидуальных (неявных) знаний в корпоративные (явные) является трудной управленческой задачей, затрагивающей интересы предприятия и человека. Решения этой задачи видится в участии личности в управлении. Коллективное принятие решений является непременным условием на современном инновационном предприятии. В результате у работников формируется мотив содействия организации, формируется корпоративное сознание, итогом чего является преобразование индивидуальных знаний в корпоративные. Рассмотрим основные поведенческие типы участников инновационного процесса по их отношению к нововведениям. Инноваторы — это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт, чтобы протолкнуть их. Они не всегда видят реальные возможности для внедрения предложений, потому что уже увлечены новым. Иногда им важно помочь осознать свое инициативное предложение в сопоставлении с широким фронтом работ по их внедрению. Нередко оказывается, что их инициативные предложения сразу же мельчают в сопоставлении с крупномасштабными задачами. Поэтому руководителю подразделения очень важно формировать у них панорамное видение ситуации. |