Изменений в организации. Тема Изменения в организации Сущность и направления организационных изменений
 Скачать 403.12 Kb.
|
|
стрессорами. Причины стресса. 1. Связанные с процессом труда. К стрессу приводят особенности трудового процесса, а его характер определяется индивидуальными реакциями на стрессоры. Высокие нагрузки, требующие концентрации усилий; плохие физические условия труда (плохое освещение, слишком низкая или слишком высокая температура, чрезмерный шум); однообразие работы; необходимость выполнять множество самых разнообразных действий, из-за чего повышается темп деятельности; слишком высокая ответственность, возлагаемая на руководителя или работника; низкое качество управления; несоответствие полномочий и обязанностей, что приводит к ролевым конфликтам; различие между системой ценностей работника и предприятия; давление фактора времени, что ведет к отсутствию времени для отдыха — все это часто приводит к физическому и психическому истощению. Избежать этого помогает только разумная организация труда, при которой работник не перегружается, а периоды работы регулярно перемежаются с периодами отдыха. 2. Очень распространенной причиной стресса является неблагоприятная моральная атмосфера в коллективе. В этой ситуации обычно кажется, что работа идет своим чередом, а все обязанности работники выполняют в целом нормально. Однако незаметно качество работы все равно снижается. И причина этого заключается в том, что отношения в коллективе в высшей степени конфликтны, сотрудники не только не помогают, но и стремятся незаметно нанести какой-то ущерб друг другу. 3. Фрустрация, то есть блокирование мотивации (стремления), не позволяющее индивиду достичь желаемой цели. Причиной стресса может стать и слишком малая рабочая нагрузка, которая вызывает беспокойство и чувство безнадежности. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, нередко начинает сомневаться в собственной ценности и положении в организации, ощущает себя явно невознагражденным. Одна из наиболее типичных реакций на фрустрацию – агрессия (требование «справедливости», угрозы обращения к вышестоящему начальству), кроме того, возможны и все указанные ранее реакции на стресс. Наблюдаются также апатия, увольнение «по собственному желанию», регресс к менее зрелому поведению (жалость к себе, обиды). Причиной фрустрации могут быть и сослуживцы, воздвигающие барьеры на вашем пути к достижению цели, и поломка оборудования, и сам индивид, ставящий перед собой цели, превосходящие его возможности. 4. Более скрытой причиной стресса является конфликт ролей, который возникает тогда, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Например, продавец может получить задание моментально реагировать на просьбы клиентов и одновременно другое указание, в соответствии с которым он не должен забывать заполнять полки товаром. 5. Несовпадение темпов общения. Важно либо подстроиться к темпу общения собеседника, либо объяснить ему недопустимость его темпа в общении с вами, либо перейти к компромиссному варианту общения. 6. Страх сделать ошибку. Страх ошибки часто «блокирует» творческие способности человека. Он постепенно начинает отказываться от всего нового и рискованного. В итоге постепенно человек начинает вообще «бояться жить». 7. Факторы, связанные с деловой карьерой: профессиональная «неуспешность»; боязнь ранней отставки; статус несоответствия; отсутствие гарантированной работы; фрустрация из-за достижения «предела» своей карьеры и др. Управление стрессом. Управление стрессом возможно следующими способами: - - построение «мостов» между работой и семьей, создание понимания важности работы управленца; - предотвращение и контроль над уровнем стресса (улучшение коммуникативных навыков, участие сотрудников в управлении, обогащение их труда, повышение квалификации в плане межличностных отношений, создание в организации благоприятного социально-психологического климата); - уклонение от стрессов (перевод в рамках организации для изменения социального, психологического и организационного окружения на рабочем месте, тренинги с целью повышения квалификации в межличностных отношениях, обеспечение большей автономии работника, досрочный выход на пенсию); - преодоление стрессов (социальная поддержка, возможность релаксации, биологическая обратная связь, дни отдыха и личные оздоровительные программы). Социальная поддержка. Дефицит социальных контактов обусловливает высокую степень тревожности, озлобленность и одиночество. Лекарство от этой болезни – социальная поддержка в организации и за ее пределами. Она может исходить от непосредственного начальника, коллег, друзей, семьи. Поддержка даже одного человека, «который тебя понимает», существенно снижает уровень стресса. Женщины придают социальной поддержке большее значение, чем мужчины, и чувствуют себя еще более комфортно, оказывая такую поддержку другим. Лучший вариант социальной поддержки – создание в организации благоприятного социально-психологического климата. Релаксация. Аналогично практике медитации, релаксация предполагает спокойные, устремленные во внутренний мир индивида размышления, способствующие физическому и эмоциональному отдыху организма, что позволяет временно забыть о проблемах и способствует снижению уровня стресса. Релаксация особенно полезна перед напряженной встречей или после нее. Биологическая обратная связь. Первый ее этап – изучение реакций индивида на различные стрессоры (учащенное сердцебиение, головные боли). Далее следует обучение методикам контроля и управления своей рефлекторной нервной системой. Каждый из нас имеет возможность осуществлять управление внутренними процессами своего организма. Дни отдыха, которые могу быть использованы для снятия стресса. Большинство работников возвращается из отпуска эмоционально обновленными. Оздоровление. В организациях реализуются специальные программы оздоровления сотрудников. Специалисты могут посоветовать работникам конкретные методы изменения стиля жизни, такие как регуляция дыхания, мышечное расслабление, позитивные мысленные образы, регулирование питания и т.д. Основная задача программ оздоровления – достижение соответствия сотрудников и рабочей среды. Чтобы минимизировать уровень стрессов в коллективе, не снижая при этом производительности, руководитель должен прислушаться к следующим рекомендациям: - почаще задумывайтесь над точностью оценки способностей и склонностей ваших работников. Соответствие этим качествам объема и сложности поручаемых заданий – важное условие профилактики стрессов среди подчиненных; - не пренебрегайте «бюрократией», то есть четким определением функций, полномочий и пределов ответственности работников. Этим вы предотвратите массу мелких конфликтов и взаимных обид; - не раздражайтесь, если работник отказывается от полученного задания, лучше обсудите с ним основательность отказа; - как можно чаще демонстрируйте свое доверие и поддержку подчиненным. (По данным одного из американских исследований, сотрудники, испытывавшие значительный стресс, но чувствовавшие поддержку начальника, в два раза меньше болели в течение года, чем те, кто такой поддержки не замечал). 8.5. Построение инновационных коммуникаций в организации. Инновационная мобилизация персонала Инновационная коммуникация (ИК) – это деятельность, направленная на претворение инноваций в жизнь. Сущность ИК заключается в трех основных составляющих: - коммуникации как сфере деятельности; - технологическом аспекте коммуникации; - реализации идей и действий предпринимателя. Эффективные коммуникации, как проявление творчества, образуют особую инновационную культуру. Для движения научной идеи к практическому использованию нужна реализация соответствующей системы связей и отношений. Эта система не изолирована, она находится в ряду других управленческих систем и несет в себе замыслы, знания и предыдущий опыт в виде специальных аналитических приемов, экономических расчетов и методов принятия решений. Инновационные коммуникации базируется на системе взглядов по экономической оптимизации инноваций. Суть ее заключается в следующем. 1. Чтобы оптимизировать коммуникации, следует рационализировать их совокупность на всем инновационном пути либо оптимизировать значительные участки этого пути. Для решения такой задачи необходимо с системных позиций подходить к выбору коммуникативных отношений, структуризации управления, к проектированию взаимосвязанных процессов движения ресурсов в инновациях. 2. Построение коммуникативных отношений в инновационной системе осуществляется не столько менеджерами, сколько другими работниками. 3. Возникающие издержки коммуникаций на протяжении всего инновационного процесса можно рассматривать как плату за партнерство субъектов инновации. Чем выше способность инновационной системы к адаптации в условиях все возрастающей неопределенности окружающей среды, тем более эффективны инновационные коммуникации. Общие свойства системы инновационных коммуникаций: 1. Система инновационных коммуникаций есть целостная совокупность экономических отношений субъектов инновации; 2. Между субъектами такой системы действуют существенные связи, которые с закономерной необходимостью определяют интегративные качества системы; 3. Коммуникации между субъектами инновации определенным образом упорядочены, т.е. присутствуют черты организации; 4. Система инновационных коммуникаций обладает интегративными качествами. Указанные свойства коммуникаций проявляются всегда, когда они наполнены инновационными потоками, имеющими определенную целевую направленность и динамику. Особенности инновационных коммуникаций. В инноватике постоянно предпринимаются попытки построения единой теории инновационного процесса от начала до конца, т.е. когда этот процесс рассматривается во взаимосвязи стадий создания и коммерциализации новшеств. В результате было замечено, что эффективность инновационного процесса обеспечивается не столько результативностью каждого этапа инновации, сколько надежностью «стыков», скоростью перехода от любого предыдущего этапа к последующему. Динамика и результаты создания и реализации новшеств зависят в первую очередь от самих участников инноваций и их взаимодействия. Наиболее полная коммуникация субъектов инновации возникает на этапах активации и освоения новшества в производстве. Инновационные коммуникации и характерные для них отношения возникают там, где участники инновации вступают в рыночные отношения и обмениваются информацией по предмету и объекту нововведения, а также (и это главное) разделяют будущий результат и несут риски, связанные с ним. Для того чтобы инновационные коммуникации заработали эффективно, нужна инновационная мобилизация персонала. А это предполагает выполнение ряда условий. Во-первых, глава фирмы должен иметь команду единомышленников, которая могла бы стать «локомотивом» мотивационной мобилизации всего персонала в реализации ключевых факторов успеха Во-вторых, вся команда топ-менеджеров должна иметь объективные представления о том, что происходит в каждом рыночном сегменте фирмы, причем в динамике. В-третьих, вся команда должна уметь владеть инструментарием отработки траекторий развития фирмы, т.е. формировать и наращивать определенные конкурентные преимущества (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные; относительные и абсолютные) в тех или иных рыночных сегментах под те или иные стратегии. В-четвертых, важно отслеживать темпы развития отрасли, товара или услуги, спроса на них, изменения конкурентной среды по тем критериям, которые дают возможность более или менее определенно позиционировать фирму на рынке. В-пятых, важно представлять также и то, какие ключевые компетенции следует развивать топ-менеджерам, менеджерам среднего звена и специалистам подразделений, чтобы достойно отвечать на вызовы конкурентной среды в тех или иных рыночных сегментах. В-шестых, главной ценностью должны стать представления о том, что обеспечение всему персоналу холдинга долговременной гарантии занятости возможно только в том случае, если все станут клиентоориентированными, работая на удовлетворение потребностей покупателей услуг и товаров, которые необходимо периодически отслеживать в той мере, в какой растет конкуренция. В-седьмых, для того чтобы обеспечить инновационную мобилизацию персонала, необходимы серьезные успехи в формировании портфеля заказов, если фирма работает по этой маркетинговой схеме. А значит, важна особая подготовка сейлз-менеджеров, которые напрямую работают с потенциальными заказчиками, обеспечивая «заделы» на будущее. Они создают прочные тылы фирме. И только в этом случае персонал может работать на перспективу. Иначе глава фирмы будет вынужден выбирать стратегию выживания и обороны от конкурентов, что неминуемо приведет ее или к краху, или к смене бизнес-позиций. 8.6. Потенциал организационного поведения В оценке организационного поведения работников подразделений и фирмы в целом очень важно сначала разобраться в том, где искать поведенческие временные ресурсы. Здесь прежде всего необходимо выявить, сколько времени теряет каждый из работников на своем участке работ и в чем причины таких потерь, а затем постараться отследить вместе с каждым, как можно его сэкономить. Это поможет упорядочить организационное поведение. А потом важно изучить потенциал управленческого процесса в пространстве: какие факторы и почему мешают развернуть управленческий процесс на основе метода делегирования полномочий. Понимание времени как главного ресурса организационного поведения основывается на представлениях о том, что: • времени всегда не хватает, а поэтому его надо беречь, используя разумно; • время уходит безвозвратно, а поэтому его надо ценить, используя для важных дел и не растрачивая себя на мелочи; • время нельзя накопить, но его можно сэкономить, планируя события так, чтобы они были регламентированы определенным образом; • время нельзя передать, но можно его упорядочить, делегируя полномочия работникам. Особое значение приобретает время для руководителя, который организует поведение работников в идеале так, чтобы их производительность труда была высокой в течение дневных и недельных циклов. Однако в деловых организациях время может использоваться произ- водительно и непроизводительно. В первом случае отдача работников в единицу времени оценивается по их затраченным усилиям и полученным результатам. Во втором случае важно искать, на чем потеряно время и почему. Существует два вида временных потерь: зависящие от других и не зависящие от них. В практике применяются различные методы измерения и оценки временных потерь и методы экономии рабочего времени. Во-первых, это — хронометраж, т.е. объективные замеры времени представителями службы научной организации труда. Во-вторых, это — оценка времени в соответствии с планом работ: что выполнено в срок, а что — нет. В-третьих, это — оценка времени с точки зрения растущей перегрузки руководителя и работников той работой, которую они должны делать. И, наконец, в-четвертых, это — оценка факторов, «крадущих» рабочее время, и факторов, экономящих его, что предполагает самооценку и самоанализ. Потенциал управленческого процесса. Важным элементом экономического потенциала является организация управления — способы и умение определять цели, принимать решения, формировать программы, распределять функции и координировать деятельность организаций и людей в выполнении их задач и функций, формировать механизмы управления, рационализировать структуры организаций и обеспечивать эффективность их деятельности. Налаживание действенной системы управления необходимо как в отношении отдельных предприятий или их групп, так и в отношении экономики в целом. Новые, меняющие способ производства технологии, формирование многоукладного общества, связанное с разнообразием форм собственности и типов хозяйствования, развитие новых хозяйственных связей, отделение управления от собственности, рост крупных организаций, углубление знаний о человеке и мотивах его поведения внесли существенные изменения в организацию управления. Основой перестройки управления стали компьютеризация и телекоммуникации, обеспечивающие непосредственный обмен информацией и принятие решений с использованием информационных технологий. Основным направлением управленческих решений становится овладение рынками. В центре внимания — оценка емкости рынков, анализ конкурентоспособности, организация реализации товаров, стимулирование продаж и т.п. Для современной экономики развитых стран характерен переход от методов, характерных для иерархических структур управления, к методам, отражающим процесс его демократизации на рыночных принципах, делегирование полномочий более низким уровням управления при сохранении в верхнем эшелоне власти выработки стратегии и оценки перспектив развития. Линейно-функциональные и дивизиональные структуры организации управления в последней трети XX в. стали уступать место матричным и сетевым. Потенциал руководителя. Современный руководитель должен уметь: · создать необходимый уровень энергии и мобилизации у членов организации для адекватного ответа на вызов; · в условиях неопределенности создать видение будущего, цель, задать фокус приложения сил; · быть генератором инноваций, провоцировать постоянные изменения на рынке, обеспечивая конкурентное преимущество; · создать условия, в которых люди хотят стать частью организации, а не просто работать на эту организацию, среду в которой сотрудники хотят, а не должны что-то делать; · добиваться от обычных людей неординарных результатов, за счет демонстрации модели поведения, эмоциональной поддержки, их личностного и профессионального развития. Современный руководитель должен одновременно обладать как компетенциями менеджера, так и развитым лидерским потенциалом. Если регулярный менеджмент позволяет организации добиться эффективности в краткосрочной перспективе, то лидерство обеспечивает доминирование компании на рынке в долгосрочной перспективе, выживание в кризисных ситуациях. Сегодня требование быть лидером адресовано не только к управленцам высшего звена. На каждом структурном уровне организации есть свои ситуации вызова и неопределенности, требующие от руководителей и даже рядовых сотрудников лидерской состоятельности. В силу того, что лидирование в нестандартных ситуациях может быть не связано с занимаемой должностью, формальным статусом человека в организации. Для развития менеджерских компетенций предлагается широкий спектр программ, развивающих умение планировать, организовывать, контролировать, мотивировать, принимать решения, проявлять гибкость в выборе стиля управления в зависимости от параметров ситуации. От менеджера требуется: · умение проводить диагностику ситуации, идентифицировать угрозу, вызов и уровень неопределенности; · предъявлять соответствующую модель поведения, проявлять инициативу и ответственность в ситуациях вызова и неопределенности; · занимать лидерскую позицию в группе, опираясь на неформальный авторитет, референтную власть; · использовать технологии харизматического влияния для преодоления возможного сопротивления и апатии последователей; · управлять своим имиджем, репутацией, формировать брэнд лидера; · развивать лидерский потенциал других сотрудников; · использовать стили управления сотрудниками, адекватные параметрам ситуации; · осуществлять влияние, опираясь на ценности компании; · умение создавать фокус усилий группы за счет создания привлекательного образа будущего. |