Исследования рынка_2. Тема Матрица бкг bcgматрица
 Скачать 1.57 Mb.
|
|
1 13 Тема 2. Матрица БКГ BCG-матрица - это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Она используется для анализа актуальности продукта или услуги либо этапа жизненного цикла, на котором находится сама организация, исходя из динамики развития конкретного рынка и доли, занимаемой на нем организацией. Главная мысль и идея рассматриваемого инструмента заключается в том, что любая организация, бизнес, стартап-проект в процессе работы так или иначе формируют вокруг себя определенное количество субъектов, бизнес-единиц. Это структурные подразделения, отделы, компании-партнеры и иные элементы. Безусловно, они могут быть автономными, то есть изолированными от головной компании, и действовать самостоятельно, или могут быть неотъемлемой частью головного подразделения. В любом случае они являются неотъемлемыми стратегически важными единицами компании, которые должны находиться в поле постоянного мониторинга. Зачем необходимо и важно использовать матрицу для оценки рыночного потенциала? Главный аспект: матрица БКГ даёт возможность проанализировать сильные и слабые стороны рассматриваемых бизнес-единиц, измерить тот рыночный потенциал, который занимает каждая единица. А самое главное – спрогнозировать, какой объем прибыли, выручки, какой полезный синергетический эффект привнесет то или иное структурное подразделение. Графически BCG-матрица представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат с вертикальной осью «Темпы роста продаж» и горизонтальной осью «Относительная доля рынка». При ее построении темпы роста объемов продаж делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне, например, 5 или 10 %. Практически эта граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием. Не рекомендуется ее устанавливать ниже 5 % или ниже темпов роста экономики в целом. В первоначальном варианте такая граница проводилась на уровне удвоенного прироста валового внутреннего продукта страны с увеличением его на коэффициент инфляции. BCG-матрица, как и АВС-анализ, хороша тем, что может быть построена на разные объекты: клиентов, товары, поставщиков, территории и так далее. Таким образом, BCG-матрица представляет собой таблицу, разделённую на четыре части. Каждой из частей присвоено своё запоминающееся название: звезды, дойные коровы, темные лошадки, собаки. 2 14 Матрица БКГ имеет в основе две главные идеи, на которые стоит опираться и делать акцент при интерпретации полученных в ходе моделирования данных. Первая и центральная идея матрицы: предприятия и организации, занимающие лидирующие позиции на рынке, имеющие сильный рыночный потенциал, работают за счет минимизации затрат на производство продукции. Можно сделать вывод о стабильном и неуклонном росте показателя рентабельности по отрасли. Вторая, подкрепляющая первую идея: для того чтобы компании закрепить и упрочить свои позиции на рынке, необходимо развивать те категории товаров, услуг, которые развиваются быстрыми темпами. И наоборот, занимая долю рынка, характеризующуюся относительно невысокими темпами развития, можно существенно снизить инвестиции в развитие товарных категорий. Можно сформулировать основной смысл модели в одном предложении: матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках. Но самый главный аспект заключается в последующем инвестировании средств в быстрорастущие привлекательные новые сегменты. Это будет способствовать укреплению в этих сегментах положения собственных товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода. 3 15 Рассмотрим более подробно каждую из категорий матрицы БКГ. «Звёзды». Данная категория является приоритетной для предприятия. Рассмотрим особенности «звезд». Основная характеристика: с каждым последующим периодом продаж объем сбыта увеличивается в геометрической прогрессии. Это позволяет категории не только занимать лидирующие позиции по объему сбыта, но и сохранять высочайший уровень конкурентоспособности. Казалось бы, возрастающий объем сбыта обеспечивает увеличение объема чистой прибыли. Однако обратной стороной медали является то, что данная категория тянет на себя значительный уровень инвестиций и денежных потоков. Иными словами, собственник предприятия обязан уделять особое внимание «звездам» и вкладывать в них значительные материальные ресурсы. В графической интерпретации модели БКГ «звёзды» всегда располагаются в верхнем правом углу. Если рассматривать матрицу с позиции взаимодействия с потребителями, в данную категорию целесообразно включать клиентов, обеспечивающих максимальную доходность предприятию в рамках их возможностей. Такие клиенты характеризуются максимальной приверженностью бренду, высоким уровнем лояльности. Исходя из специфики бизнеса и основного вида деятельности, можно говорить, что 5 таких потребителей-«звёзд» могут гарантированно принести свыше 70 % от общей доли выручки всей компании. Вывод однозначен – потеря «звёзд» грозит компании потерей части объема прибыли. Тактика работы со «звездами», которой придерживаются обычно собственники бизнеса, направлена на повышение уровня лояльности и приверженности бренду со стороны целевой аудитории. Данную категорию матрицы, если мы рассматриваем потребителей, оберегают от внешних воздействий, разрабатывают для них специальные условия, тщательно скрывают от конкурентов и идут на послабления относительно, например, сбытовой политики. Если же мы говорим о товарной категории «звезд», то к таким продуктам, услугам тоже свой подход. Их запускают в рекламные кампании значительно чаще, чем товары из остальной ассортиментной линейки, постоянно совершенствуют дизайн, условия сбыта и даже особенности мерчандайзинга. 4 16 «Денежные мешки», «дойные коровы», «сливки» – синонимичные понятия в маркетинге и другая категория матрицы БКГ. «Дойные коровы» также приносят стабильный и постоянный доход предприятию, но всегда на одном уровне прибыли, в отличие от «звезд», которые с каждым отчетным периодом преумножают объем чистой прибыли, которая может быть очень внушительной. «Сливки» не перетягивают на себя одеяло, они просто есть и обеспечивают предприятию прибыль. Основная тактика работы с этой категорией – сохранение её в исходном состоянии и максимально эффективной. Любое управленческое решение, принятое в отношении этой категории, может оказаться фатальным, поэтому принимать решения нужно крайне разумно и аккуратно. «Дойные коровы» – это «золотая жила», та категория, которая зарабатывает деньги на развитие «звезд» или «темных лошадок». В графической интерпретации «дойные коровы» всегда располагаются в нижнем правом углу. Если рассматривать матрицу с позиции взаимодействия с потребителями, в данную категорию целесообразно включать клиентов, обеспечивающих высокие показатели продаж при отсутствии перспективы для роста или развития предприятия. Главная задача собственника бизнеса или маркетолога – проводить постоянный мониторинг отдачи этой категории матрицы. Тотальный контроль над клиентами этого блока может позволить выявить тех клиентов, которые могут быть переведены в категорию «звезд». Для этого просто следует выявлять точки контакта с ними и дополнительные пути развития. 5 17 «Знаки вопроса», «проблемы», «тёмные лошадки», «трудные дети» – это вариации названия следующего блока матрицы БКГ . Суть данной категории: товары этого блока обеспечивают компании невероятно быстрый и достаточно большой объем продаж, но занимают они относительно малую, незначительную долю рынка. Чтобы было понятно, приведем актуальный пример. Относительно недавно на рынке были чрезвычайно популярны товары для детей: спинеры, слаймы, тамагочи. На рынке они производили фурор – родители скупали новомодные игрушки для детей. Объем продаж был крайне высок, а доля рынка оставалась небольшой ввиду малочисленности целевой аудитории. При работе с этой категорией у собственника предприятия есть только два пути. При грамотном инвестировании в эту категорию товаров они могут со временем приобрести статус «звёзд». В противном случае, то есть при отсутствии должного внимания к этой позиции, они могут незамедлительно перейти в категорию «собаки», что неминуемо грозит компании убытками и крахом. В любом случае товары этой категории не делают предприятие стабильным и успешным ввиду малой доли рынка. Поэтому важно также провести анализ и сопоставить затраты на развитие категории или её ликвидацию. В графической интерпретации модели «темные лошадки» всегда располагаются в верхнем левом углу. Если рассматривать матрицу с позиции взаимодействия с потребителями, то в данную категорию целесообразно включать клиентов, потенциал которых достаточно высок, но объем продаж ниже, чем в других категориях. Не стоит торопиться с принятием решения по этой категории, поскольку причиной такого низкого вклада в развитие всего предприятия может являться начало взаимоотношений с потребителем. Иными словами, потребитель только познакомился с компанией и стал ее клиентом. Если данное предположение подтверждается анализом и мониторингом категории, следует предпринять все меры для перевода данного клиента в категорию «звезды». 6 18 «Мёртвый груз», «неудачники», «собаки» – варианты названия заключительной категории рассматриваемой матрицы БКГ. Данная категория выступает неким слабым звеном, поскольку она не обеспечивает компанию стабильным доходом, а на рынке занимает ничтожно малую долю. Объем продаж незначителен, и решение, которое может и должен принять собственник бизнеса – избавиться, свернуть данный блок матрицы, не обеспечивать его ресурсами, необходимыми для развития остальных, более успешных категорий. В графической интерпретации модели «собаки» всегда располагаются в нижнем левом углу. Если рассматривать матрицу с позиции взаимодействия с потребителями, данный блок занимают клиенты, совершившие покупки единократно, не обладающие потенциалом для развития компании. Задача собственника бизнеса или маркетолога – проводить постоянный мониторинг отдачи этой категории матрицы, получать от нее максимально возможную пользу и минимизировать затраты настолько, насколько это возможно. 7 19 Рассмотрим достоинства BCG[бэ ка гэ]-матрицы: -возможность графического и иллюстративного представления основных показателей бизнеса, влияние на которые оказывают конкретные маркетинговые решения; -возможность применять матрицу к любому объекту анализа, будь то товарные категории или потребительские сегменты; -относительная легкость в составлении и интерпретации полученных данных; -возможность сделать акцент на по-настоящему ключевых аспектах бизнеса, отсечь ненужные элементы; -возможность изыскать необходимые ресурсы и достаточно мобильно управлять границами категорий, осуществляя перевод данных из одной категории в другую. Также матрица позволяет обсуждать критерии идентификации ключевых покупателей и даёт возможность идентифицировать критерии отбора, связанные с долгосрочными деловыми целями. Матрица позволяет достичь полного согласия в отношении этих критериев и распознать потенциальных клиентов, а также разделить на категории уже существующих. Кроме того, матрица: – помогает понять покупательское восприятие ваших конкурентных преимуществ; – позволяет понять, какие исследования покупательских потребностей и восприятий необходимо провести; – даёт возможность получить полную поддержку тех покупателей, которые определены как ключевые клиенты; – позволяет начать дискуссию о том, как управлять и обслуживать остальные категории покупателей; – предлагает методологию, которая позволяет регулярно пересматривать и изменять полученные результаты. 8 20 Недостатки BCG-матрицы: -использование только двух показателей для мониторинга деятельности и сопоставления – объема продаж и доли занимаемого рынка. Данные показатели не могут в полной мере отразить специфику деятельности хозяйствующего субъекта; -распределение категорий рассматривается только с позиции товарной политики; -не учитывается синхромаркетинг, или маркетинг, применяющийся в условиях сезонного спроса, и вызванные из-за этого колебания объема продаж. Сюда же можно отнести и иные микро- и макроэкономические факторы, например экономический кризис; -при анализе игнорируется взаимосвязь бизнес-единиц, которые находятся в портфеле компании; -для построения BCG-матрицы необходимо собрать информацию о деятельности конкурента, который занимает самую сильную и устойчивую позицию на рынке. С этим могут возникнуть трудности. Для её получения придётся затратить усилия, возможно, даже прибегнуть к шпионажу. Матрица не даёт ответы на то, какое время подобная ситуация на рынке сохранится, через какое время «темные лошадки» станут «звёздами», какова вероятность, что они станут «собаками», сколько финансовых ресурсов принесут «дойные коровы» и на какое время их хватит. Матрица не учитывает стратегии, применяемые предприятием в других областях: в производстве, управлении персоналом, технологиях и так далее. Матрица применима, когда выпускаемый ассортимент товара узок. При широкой номенклатуре выпускаемых изделий для анализа придётся разделить их на группы и рассматривать каждую отдельно. Не анализируются ресурсы предприятия. Каждый инструмент обладает как достоинствами, так и недостатками. Как видим, BCG- матрица – не исключение. 9 21 Рассмотрим ограничения в использовании BCG[бэ ка гэ]-матрицы. Любой метод и инструмент исследования рынка имеют определенные ограничения в использовании и не могут применяться абсолютно любой бизнес-структурой. Условия использования рассматриваемой матрицы основываются на двух принципах. Первый принцип: только лидер рынка получает максимальный размер чистой прибыли. Второй принцип: при условии, что рыночный сегмент, в котором находится компания, растёт значительными темпами, собственник бизнеса должен принять решение о дополнительных инвестициях в этот сегмент. Такая тактика обеспечивает поддержание производственных мощностей и невозможность демаркетинга, когда спрос значительно превалирует над предложением. На основании этого и выдвигаются ограничения в использовании матрицы. Для принятия сложных управленческих решений стоит руководствоваться сразу несколькими инструментами портфельного анализа, которые охватывают более широкий спектр факторов, нежели BCG[бэ ка гэ]-матрица. Существуют ситуации, когда результаты матрицы не будут отражать объективную реальность: -кризис; -отсутствие входных барьеров на рынок, что повышает его привлекательность даже при небольших темпах роста; -ситуация жёсткой конкуренции на рынке, что сделает его менее прибыльным даже при высоких темпах роста. 10 22 Анализ указывает направления, в которых предприятие может развиваться, но не содержит в себе конкретных указаний, как достичь положительных результатов. Нужно предусмотреть, какими конкурентными преимуществами обладает товар для успешного продвижения на рынке. В ином случае инвестирование может оказаться бесполезным. BCG-анализ оказывается тем более ценным, чем новее положение компании на рынке. Если компания уже давно присутствует на рынке, вряд ли руководителя удивит список клиентов, оказавшихся в верхнем левом углу. Однако для нового предприятия или для предприятия, действующего на динамично развивающемся рынке, большинство клиентов окажется именно там. Сюда войдут и те, кто пока не является постоянными покупателями, но кого компании очень хотелось бы завоевать. Матрица представляет собой идеальное средство для пересмотра генеральных направлений работы. Периодичность составления подобной матрицы в среднем – один год. На слайде представлены показатели оценки стратегической позиции с использованием матрицы БКГ. 11 23 Рассмотрим основные показатели матрицы. Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка компании, темп роста рынка и объем продаж, прибыли анализируемых товарных групп. Расчет относительной доли рынка. Рассчитывается делением абсолютной доли рынка компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособности товара компании в отрасли. Если значение относительной доли рынка товара компании больше единицы, то товар компании занимает сильное положение на рынке и имеет высокую относительную долю рынка. Если значение относительной доли рынка меньше единицы, то товар компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой. Пример расчета относительной доли рынка. Компания оперирует в двух сегментах: завтраки и приправы. В сегменте «завтраки» доля компании – 40 %, а доля ключевого конкурента – 20 %. В сегменте «приправы» доля компании составляет 10 %, а доля ключевого конкурента – 30 %. Относительная доля рынка компании в сегменте «завтраки» будет составлять 2, что больше 1, а значит, показатель высокий. Относительная доля рынка в сегменте «приправы» будет составлять 0,33, что меньше единицы, значит, показатель низкий. 12 24 Расчет темпов роста рынка. Расчет темпов роста рынка откладывается по вертикальной оси матрицы БКГ и является показателем зрелости, насыщенности и привлекательности рынка, на котором компания реализует свои товары или услуги. Темпы роста рынка рассчитываются как средневзвешенное значение среди всех сегментов рынка, на которых действует компания. Например, если показатель темпа роста рынка больше десяти процентов, то рынок быстрорастущий, или рынок с высоким темпом роста. А если показатель роста рынка меньше десяти процентов, то это рынок, растущий медленно, или рынок с низким темпом роста. На слайде представлен пример расчета темпов роста рынка относительно трех рыночных сегментов – А , В , С . Важно отметить, что на темпы роста рынка может влиять огромное количество факторов: геополитическая ситуация в стране, санкции, уровень экономики, законодательство, конкуренция. Все эти факторы важно учитывать при расчете темпов роста рынка, а также при формулировании выводов. 13 |