Главная страница

РУР4. Тема Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения 1 Методы моделирования


Скачать 0.61 Mb.
НазваниеТема Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения 1 Методы моделирования
Дата07.04.2023
Размер0.61 Mb.
Формат файлаpdf
Имя файлаРУР4.pdf
ТипЗадача
#1045104

Тема 4. Модели, методология и организация
процесса разработки управленческого решения
4.1 Методы моделирования
4.2. Экспертные методы принятия решений
4.3 Оценка качеств эксперта
4.4 Экспертные оценки и способы измерений
4.5. Процесс принятия решения и его структура
Для повышения эффективности процесса разрешения сложных проблем могут применяться различные научные методы разработки и оптимизации управленческих решений:

методы моделирования;

методы экспертных оценок.

4.1 Методы моделирования
Базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.
Включают следующие этапы:
 постановка задачи;
 определение критериев эффективности;
 количественное измерение действующих факторов;
 построение математической модели изучаемого объекта;
 нахождение оптимального решения;
 проверка адекватности модели;
 корректировка и обновление модели.

Наиболее распространенные типы моделей.
Модели теории игр –
анализ возможных альтернатив с учетом возможных ответных действий конкурентов.
Недостаток – эти модели слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями.
Модели теории очередей –
используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них.
Задача сводится к поиску решения, которое позволит сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка.
Модели управления запасами –
позволяют найти такой оптимальный уровень запасов, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.
Модели линейного программирования –
применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

4.2.
Экспертные методы принятия решений
Применяются при недостатке информации и невозможности количественно оценить ситуацию.
Метод комиссий
регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения.
Преимущество:
- создание творческой обстановки.
Недостатки:
- отсутствие анонимности;
- различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью.

Метод мозговой атаки (коллективной генерации идей)
применяется для решения новых, малоизученных проблем.
Запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения
Этап 1 – формирование экспертной группы.
Этап 2 – составление группой анализа проблемы проблемной записки.
Этап 3 – генерация идей.
Этап 4 — систематизация идей группой анализа проблемы.
Этап 5 – деструкция (разрушение) идей – процедура оценки идей на практическую реализуемость, когда каждая из них подвергается всесторонней критике.
Этап 6 – составление перечня практически применимых идей.

Метод Дельфи
один из наиболее распространенных методов коллективной экспертной оценки.
1.
Анонимность экспертов (использование специальных анкет, компьютерных опросов).
2.
Регулируемая
обратная
связь
(несколько последовательных туров).
3.
Статистическая характеристика группового ответа
(
вариант решения, опирается на мнение большинства).

Метод сценариев – написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития под воздействием определенных управленческих решений.
1.
Метод получения согласованного мнения (несколько независимых групп экспертов вырабатывают согласованный сценарий).
2.
Метод повторяющегося объединения сценариев:
сначала разрабатываются отдельные сценарии в зависимости от наиболее важных факторов, влияющих на развитие проблемной ситуации; затем эти сценарии постепенно сближаются, и в итоге объединяются.

Метод суда –
основан на использовании процедуры судебного заседания.
«Защита» — сторонники обсуждаемой альтернативы решения.
«Обвинение» — противники.
«Суд» — выносят окончательное решение.

4.3
Оценка качеств эксперта
Экспертспециалист, оценки которого ЛПР считает полезным учитывать при принятии решений.
Существует три основные группы оценки качеств эксперта:
1.
Априорные - не используется информация о результатах участия в предшествовавших экспертизах:
1.1
Методы самооценивания:
- по балльной шкале;
- самооценка с использованием вербально-числовых шкал;
- самооценка по вербальной шкале;
- самооценка при помощи дифференциального метода - рассчитывается по формуле:

К
к
=
αК
и
+ (1
– α)К
з
, где
К
к
комплексная самооценка эксперта;
К
и
коэффициент информированности;
К
з
коэффициент знакомства с проблемой;
α – весовой коэффициент.
1.2
Методы взаимной оценки –
эксперты оценивают друг друга, составляя списки специалистов, которых они считают компетентными в данной области.
1.3.
Документационный (анкетный) метод –
учитывает объективные характеристики, имеющие документальное подтверждение (ученая степень, ученое звание, занимаемая должность, количество публикаций, индекс цитирования т.п.)

2
. Апостериорные – основанные на информации о результатах участия эксперта в предыдущих экспертизах:
2.1. Метод парных сравнений –
эксперту последовательно предъявляются пары сравниваемых объектов оценки, и он выбирает из каждой пары наиболее предпочтительный с его точки зрения объект. Это дает информацию о сравнительных предпочтениях эксперта в отношении оцениваемых объектов.
2.2
. Метод отклонения от результирующей групповой
оценки – основан на расчете коэффициента отклонения K
o
:
K
oi
= D
oi
/ D
max
, где
K
oi
– коэффициент отклонения суждений i-го эксперта;
D
oi
– отклонение индивидуальной оценки i-го эксперта от результирующей оценки;
D
max
– максимально возможное отклонение оценки эксперта от результирующей оценки.
3. Тестовые – проведение специального испытания.

4.4
Экспертные оценки и способы измерений
Экспертные оценки предполагают количественные или качественные измерения соответствующих показателей.
Методы получения количественных экспертных оценок:
Непосредственная количественная оценка
– эксперт указывает числовое значение показателя для оцениваемого объекта или его диапазон (например, стоимость квартиры или земельного участка, предполагаемую емкость рынка и т.п.).
Метод средней точки –
используется, когда альтернативных вариантов, требующих оценки, достаточно много. Вначале эксперт оценивает наиболее предпочтительную альтернативу f(a
1
) и наименее предпочтительную
f(a
2
).
Далее он должен подобрать альтернативный вариант a
3
,
оценка которого f(a
3
) расположена посередине между значениями
f(a
1
) и f(a
2
) и равна половине их суммы. Затем эксперту предлагается указать альтернативы, расположенные по предпочтительности точно между a
1
и a
3
, между a
3
и a
2
и т.д. Таким образом, указав распо- ложение альтернатив, можно посчитать их оценки, аналогично f(a
3
).

Методы получения качественных экспертных оценок:
Экспертная классификация

используется, когда необходимо определить принадлежность оцениваемых альтернатив к установленным и принятым классам, категориям, уровням, сортам и т.п.
(например, оценка дегустаторами сортов чая или определение категории отеля).
Ранжирование альтернатив –
упорядочение сравниваемых альтернатив по степени предпочтительности определенного признака.
Метод экспертных кривых

применяется при разработке прогнозов на основе анализа динамики изменения показателей, характеризующих объект экспертизы (например, темпов роста ВВП, инфляции, уровня безработицы и т.п.).

Двум рассмотренным выше группам методов получения экспертных оценок соответствуют и
два
типа
шкал
: количественные и качественные.
Количественные шкалы:
Абсолютная шкала – значение измерений, определяется однозначно и является единственным (количество рабочих мест и т.п.)
Шкала отношений –
измерения возможно производить в различных системах единиц (например, масса предмета в килограммах и фунтах), при этом отношения числовых оценок остаются неизменными.
Шкала интервалов –
при переходе одной системы измерений к другой отношения числовых значений не сохраняется, однако сохраняется отношение разностей числовых оценок (например, измерение температуры по
Цельсию, Фаренгейту и т.д.).
Шкала разностей –
при переходе от одной числовой системы измерений к другой меняется лишь точка начала отсчета (системы летоисчисления).

Шкалы качественных измерений:
Номинальная шкала (шкала наименований)
– разбиение оцениваемых альтернатив на классы по определенному признаку. (например, разбиение студентов одного курса на группы, разделение изделий по сортам и т.д.).
Порядковая шкала –
используется для ранжирования альтернатив по определенному свойству (например, важности, срочности и т.п.).
Вербально-числовая шкала –
применяется для измерения показателей, оценки которых носят заведомо субъективный характер (например, оценка степени риска при реализации инвестиционного проекта, конкурентоспособности определенного вида продукции и т.п.). В состав вербально-числовой шкалы входят содержательное (словесное) описание выделенных градаций и соответствующие им числовые значения.


п/п
Содержательное
описание градаций
Числовое
значение
1
Очень высокая
0,8 – 1,0 2
Высокая
0,64 – 0,8 3
Средняя
0,37 – 0,64 4
Низкая
0,2 – 0,37 5
Очень низкая
0,0 – 0,2
Таблица 2

Вербально-числовая шкала Харрингтона

4.5.
Процесс принятия решения и его структура
Процесс принятия решений (ППР) – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации (рисунок 2).

1.
Анализ управленческой ситуации – сбор и обработка информации (ее классификация, анализ и сравнение реальных значений контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми).
2.
Идентификация проблемы.
Проблема – это расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.
Общими показатели, характеризующими проблемные ситуации в организации, являются: низкие – прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие – издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты.
3.
Определение критериев выбора – показателей, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.
4.
Разработка альтернатив.
Поскольку на практике поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, менеджеры ищут не оптимальный, а приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее неприемлемые альтернативы.

5.
Выбор альтернативы
сопоставление вариантов решения на основе критериев выбора.
Результат выбора представляет собой компромисс между различными альтернативами и должен учитывать фактор риска (вероятности).
6.
Согласование решения.
Поскольку в процессе принятия решения существует противоречие между руководителями и исполнителями, лучший способ согласования решения привлечение работников к процессу его принятия (в большинстве случаев).
7.
Управление реализацией
определение комплекса работ и ресурсов и их распределение по исполнителям и срокам.
8.
Контроль и оценка результатов (обратная связь)
измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с ожидаемыми.
Кроме того, поскольку решение всегда носит временный характер, основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения.

В теории и практике управления перечисленные стадии объединяются в три этапа:
1)
разработка решения;
2)
выбор и утверждение решения;
3)
его реализация.
Соотношение этих этапов по времени выполнения, затрачиваемым ресурсом неодинаково.
Наиболее ресурсоемкий этап (как правило) –
третий.
Наименее ресурсоемкий
второй.
Но этот этап требует от менеджера высокой степени квалификации, ответственности, проявления воли, самостоятельности.


написать администратору сайта