Стретигия. Тема 2 (Автосохраненный). Тема Стратегия
 Скачать 275.17 Kb.
|
|
Тема 2.Стратегия. Задание 1. Разработать стратегию Вашей организации, используя следующий план: 1. Общая характеристика предприятия: организационно-правовая форма; орган управления, решающий стратегические вопросы; область деятельности; ассортимент; финансовое состояние. 2. Формулировка миссии и цели организации. 3. Анализ внешней среды. 4. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, оценка открывающихся возможностей и угроз. 5. Разработка и оценка стратегических альтернатив. 6. Выбор стратегии. 7. Определение мероприятий, позволяющих реализовать выбранную стратегию. 8. Оценка стратегии. ООО « Т-Север» ОГРН 115201005982 ИНН/КПП 2901259644 / 290101001 Дата регистрации 02.07.2001 Юридический адрес 163000,Архангельск г,Логинова ул,29, , ,163013,Архангельск г,Адмирала Кузнецова ул,15,1 Директор: Корнейчук Дмитрий Викторович. Среднесписочная численность 20 сотрудников Специальный налоговый режим: УСН Оптово-розничная база строительных материалов работает на рынке строительных материалов почти 20 лет. За это время компания зарекомендовала себя как надежный поставщик строительных материалов на рынках города Архангельска и Архангельской области. Компания осуществляет сотрудничество с заводами-производителями, что обеспечивает наличие товаров на складах предприятия. ООО «Т-Север» осуществляет доставку и погрузку купленного товара. Предприятие осуществляет продажу кровельных материалов, сотового поликарбоната, гипсокартона и комплектующих, древесных материалов, сетки рабицы, крепежей, цементов, извести, кирпича, панелей МДФ, ПВХ, ЛДП, фартуков, печного литья. Сухих строительных смесей, геркулес, утеплителей, изоляционных материалов, монтажной пены, герметиков, краски, хозяйственных товаров и инструментов. Опираясь на агрегированный бухгалтерский баланс за период 2018-2020 годов (приложение 1) проведем горизонтальный анализ финансовых результатов ООО «Т-Север» за период 2018-2020гг. (таблица 1). Таблица 1. Анализ изменения основных статей баланса ООО «Т-Север» за период 2018-2020гг.
Из таблицы 1 мы видим, что размер основных средств за 2020 год уменьшился на 36 тыс. руб. и достиг значения 9728 тыс. руб. В 2019 году, по сравнению с 2018 годом размер основных средств вырос на 39 тыс. руб., снижение основных средств говорит о том, что предприятие находится в стагнации, и требуются дополнительные вложения. Запасы предприятия за 2020 год снизились на 3077 тыс. руб. по сравнению с 2019 годом, что говорит о нехватке оборотных средств для закупки необходимого количества запасов. Дебиторская задолженность в 2020 году выросла на 1238 тыс. руб. по сравнению с 2019 годом, что свидетельствует о повышении операционных рисков предприятия. Денежные средства и денежные эквиваленты в 2020 году выросли на 81 тыс. руб. по сравнению с 2019 годом. Данные средства нужны предприятию для погашения текущих обязательств, которые представляют собой краткосрочные долги и счета. Нераспределенная прибыль за 2020 год возросла на 64 тыс. руб. по сравнению с 2019 годом. То есть прибыль собственника предприятия возросла за 2020 год на эту сумму. Заемные средства демонстрируют нам получение денежных средств от сторонних источников денег, то есть получение кредита, в 2020 году наблюдается снижение заемных средств на 876 тыс. руб. по сравнению с 2019 годом, а в 2019 году вырос на 1800 тыс. руб. по сравнению с 2018 годом. Это связанно с выплатами компании по кредиту за товар. Для анализа внутренней среды предприятия нами используется метод управленческого обследования. Нами были обследованы 5 функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационную культуру и имидж организации. 1. Маркетинг. Сильные стороны: гибкая ценовая политика формируется за счет налаженных и отработанных контактов с основными поставщиками из Китая и местными заводами производителями, что позволяет предлагать товар дешевле, чем у конкурентов. Основными конкурентами ООО «Т-Север» являются предприятия: ТК «Мега» Сеть строительных супермаркетов «Арсенал» Оптово-розничная компания «Венас». К сильным сторонам маркетинга компании также относятся: Качество товаров, подтвержденное сертификатами производителя; Качество обслуживания, сформировано за счет индивидуальной работы с каждым клиентом. Что включает в себя активную помощь со стороны персонала предприятия и гибкую систему скидок как при личном присутствии клиента в магазине, так и онлайн; Хороший имидж предприятия, который формируется за счет соблюдения правил и этических норм торговли, предоставления гарантии на товар и услуги и выполнения обязательств по ним; Хорошо представленный перечень товаров на сайте предприятия, что позволяет определиться с выбором, оставаясь дома, придерживаясь предписанной самоизоляции в условиях пандемии коронавируса; Бесконтактная доставка выбранного товара заказчику. Рассмотрим слабые стороны предприятия. Отсутствие полноценной рекламы. Сегодня информацию о компании возможно узнать из интернета, если специально задать параметры поиска в поисковике. В том случае появится ссылка на сайт компании. Этого не достаточно в условиях, когда торговля через интернет является практически единственной формой ведения бизнеса, в следствии пандемии короновируса; Отсутствие каких либо маркетинговых исследований рынка г. Архангельска и рынка строительных материалов вообще. 2. Финансы Сильные стороны: коэффициент финансовой устойчивости находится в пределах нормы, что говорит об устойчивом финансовом положении. Уменьшение кредиторской задолженности; Снижение издержек за счет получения скидок на продукцию от официальных дилеров, и, вследствие чего, снижение её себестоимости (увеличение прибыли). Слабые стороны: Большой финансовый рычаг. Значительное превышение объема заемных средств над собственными средствами, поэтому можем говорить о возможности наступления банкротства. Коэффициента маневренности свидетельствует о больших долгосрочных обязательствах, а это снижает финансовую независимость ООО «Т-Север» из-за высокого риска неплатежеспособности перед кредиторами. 3. Производство. Сильные стороны: Предприятие предлагает широкий ассортимент товаров строительных, хозяйственно-бытовых товаров различной ценовых категорий, что позволяет удовлетворить потребности разных слоев населения. Предприятие ориентированно на продажу высококачественных товаров. Слабые стороны: В связи с создавшейся из – за пандемии короновируса в мире экономической ситуации возникают проблемы с наличием на складах компании ходовых групп товаров из за отсутствия их у поставщиков, а также из за остановки продаж производителей из Китая, Италии, Испании, Турции, Европы вследствие закрытых границ. 4. Персонал. Сильные стороны: Квалифицированный руководящий состав. Весь руководящий состав имеет высшее образование. Сплоченный коллектив, что позволяет оперативно решать возникающие проблемы. Обучение и повышение квалификации персонала на базе учебных центров поставщиков. Сотрудники соответствуют имиджу фирмы и поддерживают его. Слабые стороны: Недостаток квалифицированных кадров. Недостаточное количество персонала в подразделениях. 5. Организационная культура и имидж. Сильные стороны: Доминирующими культурными ценностями в компании являются качество обслуживания, качество продукции. Положительный психологический климат в организации, с которым сталкивается клиент при взаимодействии с ее сотрудниками. Фирменный стиль. Слабые стороны: Отсутствие четкого алгоритма взаимодействия работника с клиентом На основании вышеперечисленных данных, можно сделать вывод, что компания ООО «Т-Север» в каждой функциональной зоне имеет слабые и сильные стороны. К сильным сторонам предприятия мы относим полную готовность к осуществлению дистанционных продаж, большой ассортимент, квалифицированный, обученный персонал, положительный имидж, финансовую стабильность. К слабым сторонам относим отсутствие рекламы, отсутствие маркетинговых исследований, высокая закредитованность, дефицит товаров вследствие закрытых границ из – за пандемии коронавируса. Далее проведем анализ внешней среды, который позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности предприятия. К угрозам следует отнести дефицит государственного бюджета, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки и неплатежи. Финансовое положение ООО «Т-Север» напрямую зависит от экономической ситуации в Архангельской области. При задолженности в бюджет и жесткой налоговой политике предприятие теряет значительную часть прибыли. При этом все зависит от покупательской способности населения. Для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию предприятия, нами используется STEP-анализ. На основе STEP-анализа определим тенденции развития внешней среды, риски, глобальные вызовы, факторы экономического роста ООО «Т-Север». Таблица 2. STEP-анализ ООО «Т-Север»
При выборе элементов стратегии для ООО «Т-Север» необходимо обращать внимание на факторы самого предприятия и среды, в которой оно работает. Стратегия роста остается актуальной для ООО «Т-Север» так как данную стратегию применяют не только новое организации, но и те, которые уже наращивают свои обороты. ООО «Т-Север» необходимо постоянно развиваться и превышать предыдущий уровень своего развития. В сложившихся условиях предприятию необходимо рассмотреть иную стратегию своего развития. В связи с запретом на продажи товаров предприятий, не осуществляющих торговлю товарами первой необходимости и продуктов питания. Предприятие вынуждено осуществлять продажи с помощью интернета. Поэтому нами предлагается стратегия проникновения, которая будет включать следующие элементы: Реконструкция имеющегося сайта ООО «Т-Север»; разработка приложения: создание и поддержание привлекательного имиджа компании: организация и проведение специальных акций распространение рекламной информации с помощью баннеров. В целях увеличения потребительской активности необходимо ввести: 1) на сайте: чат с менеджерами компании, для осуществления быстрых консультаций и заказов; подробное описание всего ассортимента; обучение сотрудников продажам онлайн; 2) для распространения информации о компании в социальных сетях: создать страницы компании в трех популярных социальных сетях; собирать отзывы довольных клиентов и публиковать их на страницах; подробно рассказывать о всех новинках; знакомить на страницах социальных сетей с ассортиментом товаров в соответствие с сезоном; 3) разработка и внедрение приложения для ООО «Т-Север» оформление быстрого заказа; реконструкция имеющегося сайта ООО «Т-Север» разработка приложения создание и поддержание привлекательного имиджа компании организация и проведение специальных акций распространение рекламной информации с помощью баннеров оплата онлайн сразу на расчетный счет; без контактная доставка; организация и проведение акций для пользователей приложения; регистрация пользователей позволит создать адресную рассылку в рекламных целях; 4) стимулирование покупательской активности в интернете с помощью проведения акций: все скидки на товар и акции проводить только для пользователей сайтом и приложением; 5) распространение рекламной информации с помощью баннеров: распространение баннеров с призывом пользоваться сайтом, страницами в социальных сетях и приложением ООО «Т-Север»; реклама быстрой, без контактной доставки купленного товара; 6) создание и поддержание привлекательного имиджа компании: положительные отзывы в социальных сетях; квалифицированный персонал; качественный товар; хорошо работающее приложение; -быстрая доставка. Благодаря внедрению приложения предприятие сможет получать: актуальную информацию об интересующих потенциальных клиентов товарах; контроль оплаты заказа; контроль доставки заказа; контроль обращения клиентов с претензиями; оперативную обработку претензий, жалоб; Для клиентов приложение позволит: быстрое оформление заказа; быстрая онлайн оплата заказа; быстрое обращение с жалобой, претензией; Предложенные элементы стратегии развития компании ООО «Т-Север», предполагают появление конкурентных преимуществ. Степень риска при невыполнении стратегии развития мала, т. к. мероприятия, сформулированные в стратегии, несут характер рекомендаций, повышающих эффективность деятельности, способствующих получению большей доли рынка. Оценка реализации стратегии позволяет сделать выводы о том, что у предприятия имеется определенный потенциал для развития. Имеются квалифицированные кадры и тенденции развития рынка. Ситуационное задание Каждый из двух видов бизнеса Корпорации А можно кратко охарактеризовать следующим образом: Бизнес А: Бизнес достаточно молодой, находится на стадии освоения рынка товаров, основанных на новейших технологиях. Энергично осуществляется поиск новых потребителей своей инновационной продукции. Объем продаж растет достаточно быстро, но ощутимой прибыли пока нет. Поток денежной наличности отрицательный, так как фирма инвестирует наличность в развитие данного вида бизнеса. Независимо от поведения своих конкурентов данный вид бизнеса сам выбирает стратегии поведения на рынке, так как имеет определенные преимущества перед конкурентами, относительная доля рынка достаточно высокая, но абсолютного преимущества на рынке бизнес пока не имеет. Бизнес Б: Покупатели постепенно теряют интерес к продукции данного бизнеса, так как продукция бизнеса вытесняется с рынка более совершенными и инновационными товарами бизнеса А. Происходит заметное падение спроса, уменьшение числа конкурентов и сужение ассортимента выпускаемой продукции. В результате у бизнеса практически отсутствуют важные ресурсы для его поддержания, он имеет целый ряд слабых сторон, мешающих ему приносить ощутимую прибыль Корпорации А. Используя данную информацию: А) определите стадии зрелости и конкурентные позиции данных отраслей Корпорации А; Б) определите положение каждого вида бизнеса на матрице модели ADL/LC; В) осуществите «естественный выбор» стратегии развития каждого бизнеса в соответствии с его позицией на матрице. Матрица ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл (ADL). Аббревиатура LC является сокращением сочетания Life-Cycle (жизненный цикл). Исходное предназначение матрицы состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев. В.С.Ефремов так характеризует данную матрицу. Матрица ADL/LC основана на концепции жизненного цикла и имеет размерность 4x5. По горизонтальной оси здесь откладывается относительное положение на рынке (конкурентная позиция), по вертикальной оси - стадия жизненного цикла продукции. При определении положения по оси «относительное положение на рынке» используются следующие показатели (конкурентная позиция): наличие патентов, эффективность производства, наличие гарантийного обслуживания, состояние вертикальной интеграции, отношение менеджмента к риску. При определении стадии жизненного цикла бизнес-единицы учитываются: темпы роста рынка, характеристики конкуренции, приверженность клиента торговой марке, стабильность доли на рынке, препятствие на входе нетехнологического плана, широта производственных линий, развитие технологий. Специалисты ADL описали характерные значения данных показателей для каждого положения СБЕ, их нахождение сводится к сравнению сложившейся ситуации с описанием консультантов ADL. Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие (рисунок 1): Зарождение – бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой; Ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение; Замедление роста – период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос; Зрелость – отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности; Затухание – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта. Бизнес А- Зарождение Бизнес Б – Затухание Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.  Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений. Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек. На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии. Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна: Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. Тема 6. Стратегический анализ. Задание 1. 1.TitlesMirorCorp. — это информационная компания, деятельность которой связана в основном с изданием газет, книг, журналов и другой печатной продукции, владеющая кабельным телевидением и другими телевизионными каналами. Определите особенности приведенной формулировки миссии. Особенности приведенной миссии компании Times Mirror Corp. Заключаются в том, что здесь приведены основные виды деятельности компании «издание газет, книг, журналов и другой печатной продукции», отличительными признаками компании является «владение кабельным телевидением и другими телевизионными каналами». При трактовке миссии использован узкий метод ее толкования - миссия трактуется как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от других ей подобных. Главным и самым сложным в миссии является ответ на вопрос: какова, главная цель организации? Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формировании миссии. Поэтому имеется множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремление в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие методы будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, так как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организационных путей и направлений развития и в конечном счете приведет к неэффективной работе. 2.Ниже приведены примеры корпоративных целей трех известных компаний: 2.1. McDonald's: 2.1.1. Достичь 100%-ного уровня удовлетворения клиента ежедневно, в каждом ресторане, каждого клиента. 2.2. Rubbrmaid: 2.2.1. Увеличить за 5 лет ежегодный объем продаж с 1 млрд. до 2 млрд. долл. 2.2.2. Раз в 1,5—2 года выходить на новый рынок. 2.2.3. Обеспечить, чтобы 30% общего объема продаж приходится на товары, запущенные в производство за последние 5 лет. 2.2.4. Обеспечить самые низкие издержки при самом высоком качестве продукции среди всех производителей отрасли. 2.2.5. Достичь среднего уровня годового прироста в 15% по показателям объема продаж, прибыли и дохода по акциям. 2.3. McCormik&Company: 2.3.1. Достичь 20% уровня дохода по акциям. 2.3.2. Довести годовой прирост продаж до 10%. 2.3.3. Поддерживать средний уровень годового прироста дохода по акциям на уровне 15%. 2.3.4. Сохранить показатель «задолженность к общей сумме капитала» на уровне до 40%. 2.3.5. Выделять на выплату дивидендов 25-30% чистого дохода. 2.3.6. Проводить политику приобретения других компаний, которые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общиe доходы. 2.3.7. Ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят или не могут принести соответствующего дохода, или не вписываются в стратегию компании. Выделите из числа приведенных целей стратегические. К какой группе относятся другие цели? Стратегические цели: 2.1.1; 2.2.1; 2.3.6; 2.3.7 Остальные относятся к финансовым. 3. Для привлечения новых групп потребителей электротехническая компания решила производить более надежные, чем у конкурентов, электробритвы. Потребовалось внедрение новых технологий. Сформулируйте миссию данной компании. На основе стратегии дифференциации, которая направлена на концентрацию производства товаров одного функционального назначения, модификация которых расширяет круг потенциальных потребителей, что позволяет достичь превосходства над другими за счет уникальности можно сформировать миссию компании. Миссия компании это то, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Все должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития. В данном случае миссия может звучать как: «Наша миссия - обеспечивать покупателей более надежными, чем у наших конкурентов, электротехническими товарами опираясь на технологические инновации». Тема 7.Стратегические матрицы. Задание 1 Сравните основные виды продукции АЦБК и выберите наиболее перспективные (по критериям рентабельности, рыночной доли и темпов роста рынка). Построение матрицы «темпы роста — рентабельность»
 Постановка задачи На предприятии выделены шесть потенциальных СЗХ. Экономическая характеристика каждой СЗХ представлена в табл. 4.10. Таблица 4.10 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СЗХ
Следует сопоставить и оценить рассматриваемые СЗХ, используя матрицу БКГ; выбрать перспективные СЗХ и дать стратегические рекомендации предприятию. Выбор наиболее перспективной продукции. Наиболее перспективным является дальнейшее развитие производства картона и бумаги, причем для упрочения позиций АЦБК на рынке следует переходить к увеличению производства конечной продукции (гофротары и отдельных видов бумаги). Ситуация в компании на данный момент. В настоящее время важнейшим направлением маркетинговой стратегии АЦБК является ориентация на более полную и глубокую переработку продукции в соответствии с требованиями конечного потребителя. Поэтому в последнее время на комбинате увеличен выпуск наиболее конкурентоспособных видов продукции с максимальной добавленной стоимостью (тарного картона и гофротары). Стратегия АЦБК направлена на завоевание лидирующих позиций на рынке картонной упаковки. В настоящее время более 30% гофрокартона, производимого АЦБК, направляется на Подольскую фабрику (входящую в структуру группы компаний «Титан») и становится в результате готовой продукцией, завершая тем самым линию комплексной переработки сырья: древесина — целлюлоза — картон различных видов — гофротара. Кроме того, стабильность качества выпускаемой продукции также является одной из приоритетных задач АЦБК. В 2003 г. на комбинате завершена модернизация первой картоноделательной машины. В результате не только выросла ее производительность, но и были улучшены качественные характеристики картона. Тема 8. Формирование стратегии и стратегический выбор. Стратегические планы. Задание 1. 1. На примере РАО «Газпром» определите возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны организации. 2. Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах является возможностью внешней среды или сильной стороной организации? 3. Покупатели и поставщики являются частью макросреды или микросреды организации? 4. Где впервые была опубликована методика SWOT-анализа? Стратегической целью ОАО «Газпром» является становление как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок. Особенность «Газпрома» и одно из его преимуществ заключаются в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России, у компании есть возможность стать своеобразным энергетическим «мостом» между рынками Европы и Азии, поставляя собственный газ и оказывая услуги по транзиту газа другим производителям. Это предопределяет содержание стратегий компании в ее ключевых областях деятельности. Определим сильные и слабые стороны ОАО Газпром, исходящих из внешней среды. Результаты анализа представлены в таблице 1. Таблица 1. Матрица сильных и слабых сторон ОАО «Газпром»
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||