Тема 2. Теории систем и основы системного анализа в управлении проектами. Задание 2 на отправку. Тема Теории систем и основы системного анализа в управлении проектами пример 1
 Скачать 0.51 Mb.
|
|
Тема 2. Теории систем и основы системного анализа в управлении проектами ПРИМЕР № 1. Автор: Дебашиш Найк, компания «Devocon» По материалам Делимся опытом» Второй Конференции Международной Ассоциации Практиков ТОС (19-20 мая 2012 г., Москва) Предыстория проекта Офтальмологическая клиника (Индия) занимается в основном проведением операций по лечению катаракты. Весь процесс (ОТ) можно разбить на 3 стадии: предоперационные мероприятия (прибытие пациента, оплата/страховка, расширение зрачка, переодевание в операционную одежду); операционная терапия, которая состоит из подготовки к операции (измерение давления, сахара в крови и его стабилизация при необходимости) и собственно операции; послеоперационные мероприятия (наложение повязки, отдых в постели при необходимости, выписка). Проблемой клиники было нестабильное время всего процесса ОТ: от 45 минут до 5,5 часов. Из-за этого некоторые пациенты были вынуждены долго ожидать своей очереди на операцию после прихода в назначенное время. В то же время, хирурги зачастую простаивали, когда пациент не являлся вовремя или его подготовка к операции занимала больше времени, чем обычно, из-за его индивидуальных особенностей. Все это отрицательно сказывалось на количестве проводимых операций (а значит — и прибыли) и удовлетворенности клиентов. Заведующий клиники находился в ситуации конфликта: не тратить напрасно время хирурга и приглашать пациентов пораньше — «с запасом», или обеспечить максимально комфортные условия для пациентов, сократив до минимума их время ожидания? Именно заведующий пригласил консультантов. Владелец клиники был настроен скептически, но дал свое согласие при условии, что внедрение не подвергнет клинику ни малейшему риску и не вызовет недовольства у сотрудников.  Решение ТОС Адаптация решения ТОС для производства на заказ МТО, с последующей интеграцией Lean: Время операции определяет график хирурга. Пациентов вносят в расписание согласно этого графика. Все остальные процессы подчинены времени операции. Внедряется принцип экспедирования в операционном отделении. Время цикла каждого процесса сокращается с помощью применения Lean. Хирург вовлечен в процесс непрерывного улучшения в целях сокращения времени операции без ущерба качеству. Стратегия Время ожидания пациента минимально без простоя хирурга. Необходимо сократить время процесса ОТ до 1,5-2 часов с 2,5-3 часов для 70% пациентов в настоящее время. Фактическое время работы с пациентом составляет 80-90 минут, если нет противопоказаний, повышенного уровня сахара в крови или высокого кровяного давления. Для пациентов с уже расширенными зрачками время составляет 40-60 минут. Тактика Внедрить принципы потока, механизм Буфер-Барабан-Канат, управление буферами, POOGI – процесс непрерывного улучшения.  Инъекция 1 Достижение сокращения времени исполнения — первичный показатель деятельности всего персонала операционного отделения, включая хирургов, но не за счет качества лечения. 70-80% пациентов должны находиться во всем процессе ОТ (поступление — предоперационная подготовка — операция — послеоперационный уход — выписка) не более 2 часов. Это дает всего один общий для всего персонала ОТ показатель, в дополнение к показателю качества медицинского обслуживания и работы с пациентами. Инъекция 2 Размер буфера времени исполнения напряженный, но достижимый. Вводится концепция Буфера времени исполнения с учетом непрерывного потока пациентов и следующими компонентами: Определение буфера — с момента поступления пациента до момента выписки (поступление — предоперационная подготовка — операция — послеоперационный уход — выписка); Размер (длина) буфера — для начала установлен в 2 часа. Временной статус буфера. Если предоперационная подготовка занимает менее 1 часа — зеленый; от 1 до 1:15 часа — желтый; от 1:15 до 1:45 часа — красный. Ответственный за предоперационную подготовку сотрудник наносит соответствующий цветовой код на личную карту пациента. Это является сигналом к действию для ответственного за весь процесс ОТ: если код зеленый, беспокоиться не о чем — этот пациент пройдет процесс вовремя. Если код желтый, нужно проследить, чтобы в дальнейшем не было никаких задержек. Если же код красный, ответственный фокусируется на этом пациенте и отправляет его в операционную как можно скорее. Запуск пациента в систему. Барабан — расписание хирурга — составляется на основе среднего времени операции (время, в которое укладывается 80% операций). Время прибытия пациента назначается ровно за 1 час до начала операции по расписанию хирурга. Трудность в том, что не все пациенты прибывают вовремя. Поэтому расписание оперативно модифицируется для улучшения потока. Для защиты барабана менеджер ставит в график немного больше пациентов, чем может обслужить хирург, чтобы барабан никогда не простаивал. Инъекция 3 Приоритеты в потоке пациентов устанавливаются в соответствии со статусом буфера — цветовым кодом. Ответственный за ОТ имеет право принимать решение о том, кого направлять в операционную, исходя из медицинских показаний и затраченного предоперационного времени, чтобы все пациенты прошли процесс в течение 2 часов. Инъекция 4 Наличие определенных видов критического сырья и компонентов находится под мониторингом. Назначен ответственный за подготовку всего необходимого за 1 день до операции. Инъекция 5 Причины, по которым пациенты не достигли целевых 2 часов, определяются и анализируются. Создан процесс определения причин. Заведующий отделением определяет и регистрирует причины по каждому случаю. Раз в неделю персонал ОТ проводит совещание, где обсуждаются эти причины и возможности сокращения времени исполнения ОТ. Инъекция 6 Врачи и персонал непрерывно учатся, чтобы сократить время процесса. Хирург — это барабан — и он задает время прохода. Постоянно совершенствуя свои навыки, хирург может увеличить скорость выполнения операции, не жертвуя ее качеством. Инъекция 7 Работает процесс генерации и внедрения идей по сокращению времени, непосредственно затрачиваемого на действия (touch time). Для пациента с уже расширенным зрачком время ожидания сокращается. Им можно назначать время прибытия менее, чем за 1 час до операции. Для пациентов, которые нуждаются в дополнительном предоперационном времени для стабилизации давления/содержания сахара, можно найти медицинское решение, которое позволит ускорить стабилизацию их состояния без риска. Внедрение: немедленные действия Разработать процедуры/инструкции по составлению графика хирургов. Создать процесс обеспечения соблюдения этих процедур/инструкций. Создать показатель — Время прохождения всего процесса ОТ за 2 часа — и измерять его для каждого пациента. Определять причины задержек, выявлять их корневые причины и находить решения. По результатам принятых решений изменять инструкции по составлению графика. Внедрить процесс «экспедирования» и обеспечить его соблюдение. Запустить процесс непрерывных улучшений — работать над привлечением большего количества клиентов, проводить больше операций при тех же ресурсах, увеличить доход и прибыль, снизить затраты без ущерба качеству услуг. Результаты Данные о времени исполнения ОТ до и после внедрения
Первые выгоды от внедрения Сокращение времени исполнения: до внедрения ТОС — около 49% пациентов проводили в клинике более 2,5 часов; после внедрения ТОС — около 86% пациентов проводят в клинике не более 2 часов. Весь персонал операционного отделения начал работать как одна команда. Улучшение удовлетворенности клиентов. Небольшое количество показателей способствует улучшениям и не создает путаницы. Команда мотивирована на дальнейшие улучшения и видят возможности дальнейших улучшений. Владелец доволен и заинтересовался развитием системы. И так далее… Какие выгоды может получить любая медицинская клиника от внедрения ТОС Улучшение потока пациентов и сокращение времени ожидания Повышение удовлетворенности клиентов Создание правильных показателей для получения лучших результатов Гармония в системе — мотивированные сотрудники и интеграция отделений Возможность обслуживать больше пациентов теми же ресурсами Повышение уровня предоставления услуг и получение конкурентного преимущества Улучшение финансовых результатов ПРИМЕР 2. СК «Северная казна» имеет филиалы в 35 субъектах России, уставный капитал составляет 482 млн. рублей, количество сотрудников превысило 1000 человек, из них 85% – это продавцы. Знакомство с ТОС было по книгам, потом был тренинг Школы бизнеса «Управляй будущим», и дальнейшее обучение в Москве TOC Strategic Solutions. В результате всего этого началось внедрение методов ТОС в компании. Попробую рассказать, что сделано на сегодня в Казне, и какие результаты мы получили. ТОС в финансах Для начала мы определились с расчетом прохода и отнесением затрат к ППЗ (полностью переменные затраты) и ОЗ (операционные затраты). При этом мы разделили подход для компании в целом и оценку для региональных филиалов. Для них мы разделили ОЗ на две составляющие – ОЗ филиала и ОЗ центрального офиса, финансируемые филиалом. В результате была введена формула для управления финансами и принятия управленческих решений: Доход (все поступления по всем видам страхования, от продажи имущества, взыскания с должников и т.д) Вычесть ППЗ (полностью переменные затраты) это выплаты страхового возмещения клиентам, комиссионные выплаты продавцам, обязательные процентные отчисления в компенсационное фонды по обязательным видам страхования Равно ПРОХОД (его минимально должно хватать на покрытие всех ОЗ) Минус Операционные затраты филиала (ОЗф, содержание офиса, фиксированная заработная плата) Минус Операционные затраты центрального офиса (ОЗцо, плата за право работать под нашей лицензией, абонентская плата за централизованные функции, платежи за услуги сверх абонентской платы) ИТОГО: Чистая прибыль, которая идет на инвестиции На основании этой формулы сегодня очень легко при отрицательных показателях чистой прибыли или прохода понять, из-за чего идет сбой и принять управленческие решения, позволяющие повысить эффективность. В дальнейшем было сделано: Введена оценка деятельности подразделений по ТОС. Проведено обучение центрального офиса принципам расчета Прохода. Структурированы статьи бюджета в программе учета. Единый формат расчета Прохода и чистой прибыли. Ежедневный отчет по Проходу для руководства СК. Подведение результатов деятельности продающих подразделений и проектов только в формате Прохода. Ежемесячно все подразделения делятся по результатам на 4 группы продающих подразделений. Базовый критерий – способность Дохода подразделения покрыть следующие показатели:  Разработана библиотека решений для работы с данными группами: 1 группа – все хорошо, наш почет и уважение. 2 группа – проход не позволяет покрыть ОЗцо (нет отчислений) – вводится план мероприятий по повышению дохода и снижению ППЗ (если это возможно без снижения качества). 3 группа – продаж не хватает на ОЗф (филиал не может себя содержать) и ОЗцо (нет обязательных отчислений), но проход положительный – работаем над повышением дохода, снижением ОЗф. Вводится согласование всех платежей Казначейством. 4 группа – денег не хватает ни на что. Филиал ставится на жесткое управление Казначейством и по сути вводится внешнее управление. Рассчитан Проход каждого агента СК за 3 года выявлены агенты с отрицательным проходом и по каждому принято решение. Рассчитан Проход по основным видам деятельности СК и страховым продуктам, по каждому принято решение – оставить/не оставить. В рамках оценки работы подразделений: Выявлены ключевые показатели для увеличения Прохода подразделения или отдельных сотрудников. Выявлены сотрудники, дающие отрицательный Проход. Управление платежами Что было до внедрения решений: Платежный календарь, формируемый вручную. Принципы формирования известны только казначейству. Управление календарем через электронные письма. Как стало: Внедрена цветовая индикация счетов и страховых выплат (зеленый — счет еще терпит, желтый — пора оплачивать, красный — критичный счет, черный — кто виноват и что делать). Определены критерии: присвоения цветовых маркеров счетам и выплатам; движения счетов и выплат между цветовыми зонами в зависимости от вида страхования, статуса контрагента и других параметров. Разработано техническое задание на формирование цветовых отчетов в системе учета. Систематизация оплаты счетов на основе их цветовых индикаторов выведена в отдельный проект. Повышение эффективности продавцов Внедрена цветовая воронка продаж, которая показывает на какой стадии воронки продаж находится клиент и как долго он там находится: выделены 4 этапа продаж; определены нормативные сроки и возможные результаты для каждого этапа и цветовой зоны; реализовано автоматическое отслеживание планового и фактического движения клиента по цветовым зонам этапов; воронка используется руководителями продающих подразделений, чтобы повысить эффективность своих сотрудников и своевременно вмешиваться в их работу.  Выявлены слабые места в технологии продаж, которые нужно развивать: неумение продавцов планировать; неготовность руководителей к ежедневному контролю; неумение продавцов общаться с клиентами на разных этапах продаж. Это привело к изменениям в подготовке руководителей «продажников», самих продавцов, внедрение новых способов и методов управления и контроля. Изменения в проектной деятельности Как это было до внедрения ТОС: Подразделения вели проектную деятельность изолированно. Каждое подразделение использовало собственные методы управления проектами. Проекты выполнялись с превышением сроков. Отсутствовал централизованный учет проектной деятельности. Что внедрили: Ежедневный анализ руководителем проекта проникновения в буфер времени и буфер денег. Еженедельный контроль на уровне Генерального директора проникновения в буферы. Устранение причин проникновения в буферы. Автоматический контроль загруженности критических ресурсов. Планирование портфеля проектов с учетом критичности ресурсов и их загруженности. Результаты внедрения управления проектами по методу критической цепи Сокращение продолжительности проектов, проекты укладываются в отведенный бюджет. Сокращение времени открытия филиала до 50% за счет внедрения цветовой индикации состояния задач и еженедельного анализа. Принятие решения об открытии филиала на основе расчета Прохода и отказ изначально от открытия филиалов с отрицательным Проходом. Внедрение оценки эффективности сотрудников на основе Прохода для аттестации и прохождения испытательного срока. Внедрение единых стандартов работы с приказами (формат, бизнес-процесс оформления, анализ НЖЯ и мероприятия по их устранению). Внедрение работы с персоналом (преодоление 6 слоев сопротивления). Что планируем внедрить в текущем году Автоматизация расчета Прохода по видам деятельности и продуктам в ежемесячном режиме. Контроль эффективности сотрудников по показателя доход-проход-чистая прибыль в ежемесячном автоматическом режиме. Реализация системы контроля статуса проектов по их проникновению в буферы в автоматическом режиме ежедневно. Внедрение системы принятия решений с использованием Туч. Внедрение Дерева существующей реальности, Дерева будущей реальности, Дерева стратегии и тактики для управления стратегией Компании ТЕМА 3. Проблематика Ключевыми потребностями клиента в полиграфии является своевременный выпуск продукции в максимально сжатые сроки при соответствующем качестве. Следовательно, эффективность работы типографии определяется, как способность удовлетворять эти потребности клиента и рынка. В повседневной работе типографии существовал ряд нежелательных явлений, не позволявших достигать желаемого уровня эффективности: Недоступность оборудования при необходимости обработки приоритетного заказа Регулярное изменение производственной очереди заказов с целью устранения простоев и отмены смен на участках Постоянное объединение однотипных заказов для сокращения приладок, приводящее к нарушению запланированной очередности Большой объем срочных заказов, сдвигающий сроки выполнения всей очереди Проталкивание своих заказов менеджерами, несмотря на производственную ситуацию Указанные факторы приводили к тому, что время производства было длительным и непредсказуемым. Выполнение заказов в срок находилось в пределах от 50 до 70%. Для «тушения пожаров» приходилось задействовать большое количество сверхурочных работ, снижая собственную прибыль. Согласитесь, что при такой организации процессов, крайне сложно качественно выполнять обязательства перед постоянными клиентам и тем более привлекать новых. Поиск решений Объективное решение в такой ситуации — это изменение самой системы управления производственным потоком. Методика Lean production, имеющая в основе принцип выравнивания потока заказов по номенклатуре и такту производства, была не уместна в чистом виде. В результате анализа потока было решено остановиться на методе планирования по принципу Барабан-Буфер-Канат (ББК), являющимся инструментом ТОС. Профессиональное подтверждение выбранного направления было получено на обучающем семинаре по ТОС Виктора Васильевича Вальчука, в школе бизнеса «Управляй будущим». Далее основам и методикам ТОС были обучены все ключевые сотрудники компании, что помогло избежать внутреннего сопротивления грядущим изменениям. Ход действий Ограничением в развитии типографии может служить либо рынок, не предоставляющий необходимого объема заказов, либо недостаточные производственные мощности. Но, прежде чем однозначно утверждать, что ограничение в количестве поступающих заказов, надо обеспечить внутреннюю эффективность, которая в дальнейшем послужит конкурентным преимуществом для компании. Шаги применения принципов ТОС были следующими: Шаг № 1. Определили «ресурс с ограниченной мощностью» (РОМ) на производстве, выбрав участок с наименьшей пропускной способностью продукции. Этот ресурс становится основой для диспетчеризации производства и оценки результатов деятельности производства в целом. Шаг № 2. Создали новые правила работы с заказами по принципу «ББК». Барабаном, задающим ритм, служит срок отгрузки заказа клиенту. Буфер заказа составлен следующим образом: Красная зона – удвоенная сумма времени всех операций по данному заказу. Она является минимальным отрезком времени, необходимого для гарантированного выпуска продукции в срок. Желтая и Зеленая – буферные зоны, сопоставимые по размеру с красной. Канат – момент запуска заказа в производство. Начало потребления буфера.  Рис.1. Визуализация метода планирования производства В типографии использовалась МES программа для управления производством. На ее базе были созданы дополнительные реквизиты по заказу, отображающие следующие его статусы: Зоны буфера – Зеленая, Желтая, Красная и Черная (в случае просроченных заказов) – статус запаса времени на исполнение данного заказа. Статус буфера – Чем больше процент заполнения буфера, тем выше приоритет заказа в очереди производства. После окончательного согласования сроков, заказ ставится в производственный план на участке, являющемся ресурсом с ограниченной мощностью, исходя из статуса буфера, но не позднее достижения им красной зоны. Далее заказ беспрепятственно проходит другие стадии производства. Попадая в список заказов, готовых к работе на оборудовании, он автоматически занимает свою очередь, исходя из статуса буфера на данный момент. Оператор выбирает самый верхний заказ, что устраняет риск ошибки при выборе. (Рис. 2)  Рис. 2. Пример производственного монитораТеперь каждый заказ стал проходить максимально эффективно по всем стадиям, даже при попадании в очередь более срочных заказов. Созданная система отчетов отображала все несоответствия целевым показателям, позволяя проводить корректирующие мероприятия. Результатом стало выполнение заказов в срок до 90-95%, без каких-либо переносов первоначальных сроков. А время изготовления стандартного продукта удалось сократить на 40%. Шаг № 3. Увеличили пропускную способность РОМ. Для этой работы применили инструменты Lean Production, применение которых позволило значительно сократить время переналадок на участке постоянного ограничения, повысить выработку оборудования на 33% и вдвое сократить простои. Далее последовало тиражирование внедрения инструментов Lean на остальных участках, во избежание появления ресурсов с временным ограничением в пропускной способности. Шаг № 4. Для финансовой оценки результативности работы, применили показатель «Прохода Денежных средств через ограничение». Для этого поделили «валовой доход» заказа на время обработки его на участке ограничения. Тем сам определили, какую сумму заработает типография, выполнив данный заказ. Зная доступное время работы РОМ стало возможным управлять уровнем прибыли, фильтруя поступающие заказы и заполняя план максимально выгодными. Шаг № 5. Изменили систему финансовой мотивации персонала. Работа по индивидуальным целям приводила не только к регулярному конфликту в интересах между отделами, но и порой противоречила целям компании. Для того, чтобы типография работала в одном направлении, финансовое стимулирование сотрудников перевели от индивидуальных к коллективным показателям, направленным на итоговые результаты деятельности всей компании. Результаты Помимо улучшения процессов и показателей мы избавились от большинства нежелательных явлений. Сжатые сроки и своевременность в производстве продукции способствовали привлечению новых клиентов и задействованию дополнительно высвободившихся мощностей. То есть организовав эффективность внутренних процессов, мы перевели её в конкурентное преимущество, что позволило значительно укрепить своё положение на рынке. Как говорится, правильный процесс дает правильные результаты. Данная работа способствовала повышению объёмов реализации примерно на 35%, а также прибыли компании примерно на 40%, и это во время экономического кризиса на падающем рынке полиграфии. Выводы При реализации этого проекта удалось гармонично соединить две разные, но очень эффективные системы управления Lean Production и ТОС. На быстроту результатов повлияла синергия условий – это вовлеченность в процесс улучшений руководителей высшего звена, наличие в компании специалиста в области повышения эффективности и команды из компетентных специалистов типографии. Описанные проблемы актуальны и типичны для многих российских типографий и для предприятий других отраслей. Создав подобные условия, любая компания может смело рассчитывать и на подобные результаты! |