Planirovanie шпоры. Тема1 Проблемы и пути формирования рынка стройиндустрии

• Название: Тема1 Проблемы и пути формирования рынка стройиндустрии
• Дата: 23.01.2019
• Размер: 0.57 Mb.
• Имя файла: Planirovanie шпоры.doc
• Тип: Документы; #64993
• страница: 5 из 5

Методы планирования прибыли

Существует 3 метода планирования прибыли:

1. 
   Метод прямого счета;
   
2. 
   По факторный метод;
   
3. 
   По потребности.
   

Метод прямого счета определяется суммой от сдачи СМР + прибыль от реализованного и выбывшего имущества + прочая прибыль  сальдо по внереализационным операциям + прибыль от собственных производств.

По факторный метод включает следующие этапы:

1). Ведется расчет базовых показателей.

2). Постановка целей и прогнозирование уровня инфляции.

3). Вариантное планирование прибыли. Выбирается оптимальный вариант.

Сумма прибылей для организации складывается из прибыли базовых показателей + сумма прибыли от всех факторов, которые будут влиять на величину прибыли.

3.Планирование снижения С/С и СМР.

Осн направлен снижен себест СМР.

1)повыш уровня механиз работ (массовых и трудоемких), внедрен новых способов механизац. В этом случае эконом от снижен себест расчит как разница м/у эконом з/п, в рез-те роста пр-ти труда и дополн затрат на мех-цию; 2)улучшен исп-ния строит машин и мех-в. Снижен себест расчит-ся на осн данных об относит сокращении кол-ва Машино-смен, в рез-те повышен норм выработки; 3)повышение сборности стр-ва учит: а)снижение трудоемкости; б)затрат на транспорт; в)на накл расходы за минусом возм доп затрат; 4)улучшен орг-ции строит пр-ва, т.е. учит-ся: а)сокр потерь раб времени; б)распростр передовых методов труда; 5)снижен затрат на матер, детали и констр-ции, а также стоим подсобн и вспомог пр-в, т.е. учит-ся: а)ликвидац потерь и перерасх материалов; б)сниж себест пр-ции и услуг вспомог пр-в; в)экономия получ-ся от замены матер и констр-ций с согласия зак-ка без снижения прочности и эксплуат качеств сооружения; 6)экономия по накл расходам, к-я расчит-ся с учетом уменш их условно-постоян части; 7)преодоление разно-выгодности работ.
4.Планирование затрат на производство СМР.

Классификация затрат на производство СМР.

Затраты могут классифицироваться по следующим признакам:

1) По экономической роли в процессе производства (основные и накладные затраты).

2) По составу однородности (одноэлементные и комплексные затраты).

3) По отношению к объему производства (условно переменные и условно постоянные).

4) По периодичности возникновения (текущие и единовременные).

5) По участию в процессе производства (производственные и коммерческие).

В строительстве в основном применяются две классификации затрата на производство:

6) По направлениям расходования.

7) По элементам производства.
5.Планирование накладных расходов.

Учёт и контроль накладных затрат являются одной из многочисленных обязанностей менеджера. От успешности управления накладными затратами зависит себестоимость продукции и размер чистой прибыли предприятия. К сожалению, на отечественных предприятиях система планирования, учета и контроля накладных затрат оставляет желать лучшего. Проблема внедрения на предприятиях принципиально нового метода работы с накладными издержками особенно актуальна в условиях рыночной экономики. Последней разработкой, направленной на повышение эффективности использования накладных затрат, является гибкое планирование накладных затрат. Ниже раскрываются преимущества внедрения гибкого планирования накладных затрат. Речь пойдет о сущности и особенностях их гибкого планирования.

Несмотря на кажущуюся обыденность текущего планирования, его значение очень велико. Бесперебойная работа предприятия требует постоянного контроля, ориентиров для достигнутых результатов, непрерывных поставок материалов, непрерывного сбыта продукции. Правильным планированием можно добиться высокой эффективности управления ресурсами предприятия, исключения ситуаций финансовой несостоятельности, кардинального повышения финансового здоровья и устойчивости к экономическим потрясениям. Гибкое планирование — это разработка единой системы взаимосвязанных текущих планов, позволяющей постоянно контролировать состояние предприятия, терпимой к внесению корректив по ходу деятельности, являющейся единым согласованным предписанием и индикатором работы для всех отделов фирмы.

Один из подводных камней текущего планирования — это накладные затраты предприятия. Входя в себестоимость продукции, накладные затраты могут сильно исказить всю реальную картину и привести к ситуации “ не так сталося, як гадалося “ — свести к нулю все усилия менеджмента по планированию прибыли. Выходом из положения может оказаться гибкое планирование. Применение гибкого планирования для накладных затрат обеспечивает максимальное соответствие планов и действительности, способствует усилению контроля и облегчает учёт издержек производства.

Определим роль накладных затрат в текущем планировании и рассмотрим особенности внедрения гибкого планирования и преимущества его использования по сравнению с обычным методом учета накладных затрат.

Задача текущего планирования заключается в определении потребностей для успешной работы и развития предприятия в течение последующего года, а также разработке тщательного плана деятельности и его документальном оформлении. Текущее планирование включает в себя разработку прогноза продаж, плана производства продукции, плана потребления прямых материалов, плана использования прямого труда, плана накладных расходов, расчёта планируемой себестоимости продукции, плана затрат на реализацию и управление, прогнозного отчета о прибыли, плана денежных потоков и прогнозного баланса на конец периода. От качества плана накладных затрат будет зависеть качество планируемой себестоимости, отчета о прибыли, плана денежных потоков и прогнозного баланса.

В плане накладных затрат указывается планируемый объём накладных затрат по видам продукции. Проблема состоит в определении размера накладных затрат и их распределении по видам продукции. Накладные затраты остаются наиболее трудноконтролируемым видом расходов. Сложность заключается в том, что накладные затраты представляют собой сумму различных, как правило относительно небольших расходов, не связанных между собой. Кроме того, эти небольшие отдельные расходы находятся под отчетом различных управляющих. И, наконец, накладные расходы различны по поведению: часть из них постоянные, часть — переменные, а остальные — смешанные.

Неправильный учет и неэффективный контроль за накладными расходами приводит к нежелательным результатам: перерасходу накладных затрат, завышению или недооценке себестоимости продукции, что в свою очередь выливается в завышенную цену продукции, снижение конкурентоспособности предприятия, потерю рынков сбыта, снижение прибыли предприятия.
6.Планирование прибыли.

Планирование прибыли — составная часть общей системы планирования на предприятии (corporate planning process). Оно позволяет определить успешность деятельности предприятия и через постановку целей по достижению величины основного финансового результата связано с процессом управления. Сегодня большинство предприятий используют какой-либо один из традиционных методов планирования прибыли: прямого ассортиментного расчета;

укрупненный (по плановому объему товарной продукции и изменению остатков нереализованной продукции);

совмещенного расчета, что в условиях высокой неопределенности рынка ограничивает возможности и снижает маневр в управлении прибылью в среднесрочном и долгосрочных периодах.

В тоже время в практике работы предприятий помимо традиционных методов нашли применение инновационные и экономико-математические методы планирования прибыли. Планирование прибыли различными методами позволяет расширить возможности определения потенциала и увеличения прибыльности предприятия, нахождения баланса между прибылью и ликвидностью, более эффективного управления основными факторами, воздействующими на изменение прибыли.

Экономико-математические методы требуют многочисленных показателей, учитывающих реальные факторы риска в планируемом периоде, и моделей, обладающих высокой достоверностью, что в силу объективных условий для плановых служб многих предприятий не всегда доступно  и существенно усложняет задачу их применения.

Более доступны и продуктивны инновационные методы, которые предполагают использование:

маржинального дохода — Contribution Margin (СМ). Иногда используются другие переводы этого термина («вклад на покрытие», «вложенный доход», «валовая маржа»);

точки безубыточности — break-even point (Q);

предельных (дополнительных) издержек и предельного дохода, величины запаса безопасности — Safety Margin.

ЖЦТ представляет собой модель реакции рынка на товар во времени, когда в планировании учитывают фазы роста и упадка объемов продаж. Любому товару свойственен период роста, зрелости и спада спроса и соответственно рост, стабилизация и спад объемов производства и продаж. На фазе спада предприятие вынуждено снижать цену продажи. Возможна также ситуация, когда с ростом объемов увеличиваются и це­ны факторов производства (сырье и материалы, труд, капитал, информация). В данном случае требуется рассчитать момент снятия с производства товара, входящего в фазу упадка, неспособного покрывать своей выручкой даже прямые переменные и прямые постоянные затраты. Эта нелинейность цены или издержек либо их обеих объясняет, почему на протяжении жиз­ненного цикла товар проходит два порога безубыточности и два по­рога рентабельности, что требует совершенно иных, чем традиционно используемые, методов планирования прибыли (например, в рамках интервала между первым и вторым порогом), основанных на построении соответствующих графиков безубы­точности. Практика только начинает осваивать эти методы, и при подобном планировании возникает множество проблем. Так, считается обоснованным планировать прохождение первого порога безубыточности примерно на уровне второй трети фазы роста, но расчет момента снятия с производства требует большей точности, т.к. в подобной модели независимой переменной является время, а зависимой — объем продаж, затраты и прибыль. Следует признать, что использование интервального планирования является объективно необходимым. Инновационные методы служат необходимым для этого инструментом.

График безубыточности в интервальном планировании прибыли используется в связи с тем, что на протяжении своего жиз­ненного цикла товар проходит два порога безубыточности и два по­рога рентабельности. Следовательно, на определенной фазе жизненного цикла товара, после приближения к второму порогу, следует принимать решение о дальнейшем производстве. Помимо этого интервальное планирование позволяет рассчитать границы плана получения прибыли в течение жиз­ненного цикла товара и сформировать пессимистический план на нижней границе безубыточности, средне-оптимальный, оптимистический, пессимистический планы по верхней границе безубыточности.

7.Порядок разработки плана по прибыли и С/С СМР.

1. Планирование себестоимости продукции

2. Классификация затрат на производство продукции

3. Калькуляция себестоимости калькулируемых групп

4. Планирование прибыли

Планирование прибыли строительной организации призвано определять экономически обоснованную величину дохода, получаемого СМР в рез-те производственно-хозяйственной деятельности.

Основной источник образов прибыли:

1)планов накопления, установленные по нормам;

2)снижен себестоимости СМР, за счет эконом всех видов ресурсов;

3)снижен затрат за счет прочих видов деятельности.

Расчет общей суммы прибыли при планирование ведется исходя из результатов деятельности всех хозяйств организации, т.е.:

1)от сдачи заказчику СМР, которые были выполнены собственными силами;

2)от реализации на сторону продукции, материальных ценностей и услуг подсобных производств и вспомогательных хозяйств;

3)внереализационные операции, которые связаны с деятельностью строительной организации. Рост прибыли за счет увеличения объема СМР расчитывается исходя из объема прибыли базового периода и темпа прироста объемов работ. Ппл=Пб*Кр.

Прибыль от реализации на сторону продукции подсобного производства и вспомогательного производства определяется исходя:

1)объема продукции и услуг, подлежащих реализации на сторону;

2)оптовой цены;

3)себестоимости единицы данного вида продукции.
Тема 12

1.Виды и содержание оперативных планов.

В зависимости от содержания и сроков действия, оперативное планирование подразделяется на два этапа: оперативно-календарное планирование и оперативное управление производством.

Оперативно-календарное планирование – это детализация годового плана производства продукции предприятия по срокам запуска-выпуска и срокам выполнения каждого вида продукции, распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям, а также своевременное доведение этих показателей до каждого основного цеха, а внутри его – до каждого производственного участка и рабочего места, до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями.

Оперативное управление производством – это регулирование процесса производства, нередко его называют оперативное регулирование или диспетчирование.

После этапов оперативно-календарного планирования осуществляется оперативный учет хода выполнения календарного плана – сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование – выявление и устранение отклонений от запланированного хода производства; принятие мер, обеспечивающих синхронность производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест.

Диспетчирование и оперативно-календарное планирование представляют собой неразрывные части единой системы оперативного планирования производства. При составлении календарных планов в обязательном порядке учитываются фактические результаты выполнения плана за предыдущий период по данным диспетчерской службы
2.Исходные данные и нормативы для разработки оперативных планов.

Оперативное планирование является важнейшей составной частью единой системы планирования строительного производства и имеет те же конечные цели.
В то же время оперативному планированию, как производственному и заключительному этапу общей системы планирования, присущи свои особенности, задачи и средства их решения.
В процессе производства любые решения руководства, связанные с реализацией проекта, сводятся к установлению календарных режимов выполнения работ. При составлении планов на длительный период в них невозможно учесть все факторы, которые могут возникнуть в период, не-посредственно предшествующий началу работ. По мере приближения к намеченным срокам выполнения тех или иных работ информированность о конкретной ситуации непрерывно возрастает. По этому признаку доку¬менты оперативного планирования делят на месячные оперативные планы и составленные на их основе декадные и недельные графики (планы) с разбивкой по суткам.

Исходными данными для оперативных планов являются:
1.    годовой план СМО с разбивкой по объектам и кварталам (показатели плана);
2.    сводный годовой график строительства (для увязки с общим планом); 
3.    ППР (проекты производства работ), в том числе графики строительства объектов (последовательность работ, сроки, ресурсы);
4.    данные об ожидаемом состоянии объектов на начало планируемого периода (корректировка исходной точки планирования);
5.    данные о возможности обеспечения строящихся объектов необходимыми ресурсами (корректировка набора работ);
6.    нормативы для оперативного планирования и расчета затрат труда, материалов, потребности в машинах, транспорте и других ресурсах для тех работ, которые не обеспечены ППР.
Для объектов, на которых применяется система СПУ, основными исходными документами служат сетевые графики.
Нормативы для оперативного планирования. В оперативных планах на основе нормативов устанавливают плановые задания по срокам и объемам работ.
Рассчитывают необходимые ресурсы, проводят технико- экономические обоснования и по итогам выполнения плана дают оценку производственной деятельности строительной организации или ее структурного подразделения.
В оперативном планировании применяют приведенные ниже нормативы:
□    Нормативы организации и управления строительством, куда входят нормы подготовки производства, нормы продолжительности строительства и задела.
□    Сметные нормативы;
□    Производственные нормативы - нормы затрат труда, нормы расхода материалов, нормы эксплуатации машин, нормы на укрупненный показатель для определения объемов СМР и потребности в различных ресурсах.
□    Планово-производственные нормативы учитывают производственные и местные условия строительства и составляются строительными организациями для целей оперативного планирования работы. Чаще всего их применяют в организациях, занятых сооружением объектов жилищного и культурно-бытового строительства. Укрупненной единицей измерения служит конструктивная часть здания (подземная часть, этаж, крыша), здание в целом, а для работ нулевого цикла - физические объемы по укрупненным комплексам работ.
3.Порядок разработки и утверждения оперативных планов для различных уровней управления.

В зависимости от сферы применения (или по месту его выполнения), оперативное планирование на большинстве предприятий различных отраслей подразделяется на межцеховое и внутрицеховое.

1.Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Межцеховое планирование должно обеспечивать слаженную ритмичную работу основных цехов, их бесперебойное снабжение и обслуживание вспомогательными цехами и службами. Исходными данными межцехового планирования являются сводный план реализации продукции и портфель заказов.

В ходе межцехового планирования осуществляется:

-выбор календарно-плановых нормативов;

-взаимная увязка содержания и сроков календарных графиков работы цехов основного и вспомогательного производств и обслуживающих служб;

-составление и выдача основным цехам квартальных и месячных календарных планов производства продукции.

2.Внутрицеховое планирование направлено на ритмичное выполнение участками и их рабочими местами заданной месячной программы. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

-В оперативное планирование на уровне цеха входит строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. При этом работы выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий.
Диспетчирование'>4.Регулирование, контроль, учет выполнения оперативных планов.

Диспетчирование является составной частью оперативного управления. Оно включает:

непрерывный учет фактического хода работ по выполнению установленного плана производства и сменно-суточных заданий;

принятие оперативным мер по предупреждению и устранению отклонений от плана и перебоев в ходе производства;

выявление и анализ причин отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства и принятия оперативных мер по ликвидации этих причин;

 координацию текущей работы взаимосвязанных звеньев производства;

 организационное руководство оперативной подготовкой всего необходимого для выполнения сменно-суточных заданий и календарных графиков производства.

Диспетчирование есть непрерывный централизованный контроль и оперативное регулирование хода производства в целях обеспечения равномерного и комплектного выполнения плана выпуска продукции.

Для эффективного выполнения этих задач необходимо, чтобы диспетчирование базировалось на обоснованно составленных производственных программах и календарных планах-графиках и осуществлялось на основе точной и своевременной информации.

Содержание и методы оперативного контроля и регулирования во многом зависят от типа производства.

Эффективность работ по организации и руководству ходом производства во многом определяется оснащением техническими средствами, которые должны обеспечивать сбор и обработку информации по оперативному учету, контролю и регулированию хода производства и передачу ее с помощью средств связи в соответствующие подразделения предприятия.

К техническим средствам оснащения диспетчерской службы относятся:

устройства передачи на расстояние речи (средства связи), графических изображений и текста;

устройства дистанционного наблюдения;

 устройства административно-производственной сигнализации;

 устройства дистанционного автоматического учета и контроля.
5.Применение ЭВМ вычислительной техники для расчетов оперативных планов.


Как видно из приведенной математической модели, исходная задача является задачей линейного программирования, и ее решение может быть найдено симплексным методом. Таким образом, практическое использование результатов решения задачи оптимальной загрузки позволяет в определенной мере повысить уровень специализации потоков данного производственного объединения (предприятия). 

Таким образом, из изложенного следует, что применение экономико-математических методов и средств вычислительной техники для решения управленческих задач способствовало бы дальнейшему повышению уровня оперативного управления основным производством.