Ценовая и неценовая конкуренция. Курсовая - Ценовые и неценовые виды конкуренции- экономическая п. Теоретические аспекты ценовых и неценовых видов конкуренции
 Скачать 246.93 Kb.
|
2.3 Пути развития ценовой и неценовой конкуренции в РоссииПортер выделял 4 вида базовых конкурентных стратегий в отрасли. Выбор типа конкурентной стратегии зависит от возможностей, ресурсов и амбиций компании на рынке.  Рисунок 2.1 - Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера В основу матрицы конкурентных стратегий Портера заложено 2 параметра: размер рынка и тип конкурентного преимущества. Размер рынка может быть широким (крупный сегмент, целая товарная категория, целая отрасль) или узким (небольшая рыночная ниша, аккумулирующая потребности очень узкой или специфичной целевой аудитории). Тип конкурентного преимущества может быть двух вариантов: низкая стоимость товара (или высокая рентабельность продукции) или преимущество в продукте. На основании этой матрицы Майкл Портер выделяет 3 основных стратегии конкурентного поведения компании в отрасли: лидерство в издержках, дифференциация, специализация. Конкурентная стратегия лидерства в продукте или дифференциация означает создание уникального товара в отрасли; Конкурентная стратегия лидерства в издержках или ценовое лидерство означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат; Конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей; Описание каждой из этих стратегий представлено в следующих разделах. Такая классификация стратегий конкуренции Портера является очень обобщенной и предлагает выбрать бизнесу тип конкуренции, который станет основой для принятия решений в области ассортимента, цен, упаковки, продвижения и распределения товара. Проблемы повышения конкурентоспособности отечественной продукции являются одними из наиболее сложных и актуальных. Необходимо, чтобы они находили решение на уровне российских регионов, так как именно здесь происходит непосредственное воплощение в жизнь намечаемых проектов. Фирма, владеющая правом на интеллектуальную собственность, может и должна рассматривать пять основных вариантов извлечения из нее выгоды. Очень часто руководители фирмы считают, что наилучшим способом использования ИС является подавление конкуренции, чтобы потенциальные конкуренты не предлагали клиентам идентичный продукт или услугу. Безусловно, захват рыночной власти позволит фирме повысить цены, которые она взимает за свои продукты или услуги, и тем самым увеличить свою прибыль. Но это далеко не единственный доступный вариант. Существуют и другие стратегии, которые необходимо рассмотреть при принятии стратегического решения: продажа права ИС другому предприятию, в чьих руках она была бы более ценной; лицензирование права, возможно, даже для конкурентов; используя его в качестве средства для организации взаимовыгодного сотрудничества с конкурентами, поставщиками, клиентами или разработчиками дополнений; и даже безвозмездная передача прав на ИС. Захват рыночной власти Прежде чем выйти на рынок, необходимо решить одну из главных задач, стоящих перед фирмами, разрабатывающими новые продукты или услуги – выбрать форму защиты интеллектуальной собственности (ИС). Патенты, авторские права, свидетельства на товарные знаки или коммерческая тайна имеют свои преимущества и недостатки. Иногда выбор между ними очевиден. Например, фирма, разрабатывающая новый препарат, по возможности стремится получить на него патент. Киностудия, выпускающая фильм, должна получить на него авторское право и т.д. Но не всегда сразу можно понять, какой способ защиты ИС лучше всего использовать. К примеру, если состав продукта не очевиден, то фирма может сохранить его в коммерческой тайне, усилив меры предосторожности против промышленного шпионажа или же запатентовать сам продукт или процесс его изготовления. Оба варианта имеют свои плюсы и минусы и выборе одного из них следует учесть некоторые моменты: Во-первых, срок действия режима коммерческой тайны бесконечен (например, Coca-Cola сохранила свою формулу в секрете более века), тогда как патент длится максимум 20 лет с момента подачи патентной заявки [3]. Во-вторых, для обеспечения защиты коммерческой тайны фирма обязана ввести обязательства по соблюдению конфиденциальности для своих сотрудников, совокупные издержки на которые могут значительно превышать затраты на получение патента. В-третьих, лицензирование коммерческой тайны более сложно, чем лицензирование патента, поскольку последнее представляет меньший риск случайного выпуска инновации в производство. Четвертый пункт важен для фирм, нуждающихся во внешнем финансировании – патенты помогают достойно оценить предприятие для потенциальных инвесторов и улучшают условия внешнего финансирования, предоставляемого предпринимателям. Наконец, выбор между коммерческой тайной и патентованием также зависит от прав собственности. Патентование включает раскрытие информации (частичное), вероятность появления конкурирующих фирм, создающих запатентованный продукт, возрастает, если права собственности слабы, а инновация несет особую ценность. Как следствие, оптимальным решением может быть патентирование небольших идей, но сохранение при этом самых перспективных инноваций в секрете. Разумный выбор между коммерческой тайной и патентованием можно сделать только в том случае, если вы знакомы не только с технологией 39 (например, ее восприимчивостью к обратному инжинирингу, что является распространенным способом выявления конкурентами коммерческой тайны), но также и с мерами защиты прав ИС. В России Microsoft действует с 1992 года, головной офис компании находится в Москве. Предоставление прав (лицензий) на использование программных продуктов Microsoft на территории Российской Федерации осуществляет компания Microsoft Ireland Operations Limited (MIOL), аффилированное лицо корпорации. Microsoft – это компания, обеспечивающая продуктивность в мире, где царят мобильность и облако. Долгосрочная миссия Microsoft заключается в том, чтобы дать возможность каждому человеку и каждой организации на планете добиваться большего. У компании амбициозные цели – создать новые возможности для совершенствования бизнес-процессов, упростить взаимодействие человека с компьютером, сделать его еще более индивидуальным и построить умную облачную платформу. Сервисы Microsoft помогут людям стать продуктивнее. Мы меняем мир инструментов, которые используют люди, и стремимся создавать технологии, которые соответствуют их нуждам и предпочтениям. Компания сфокусировалась на универсальном мобильном пользовательском опыте и разрабатывает приложения для всех платформ. Сегодня с помощью облака любое устройство сможет стать тем самым «нужным инструментом». А множество из них даже будут способны научиться тому, чему сам пользователь захочет их обучить. Мы создаем облако, чтобы помочь компаниям стать более конкурентоспособными и действенными. Благодаря умному облаку будут функционировать не только наши собственные сервисы – оно также будет доступно нашим заказчикам в максимально удобном для них варианте: они смогут либо полностью перейти в облако, либо использовать гибрид. Особое внимание компания уделяет защите данных пользователей. Органы Европейского союза по защите данных подтверждают, что договоры корпорации Microsoft об оказании облачных услуг отвечают высоким стандартам законодательства ЕС о защите персональных данных. Microsoft первая компания, которая получила такое одобрение. Еще одним ключевым направлением деятельности Microsoft являются разработки в области искусственного интеллекта. Для этого корпорация создала Microsoft AI and Research Group. Группа объединяет более 5000 ученых и технических специалистов мирового уровня, которые сегодня разрабатывают продукты Microsoft на базе искусственного интеллекта (ИИ). Сервисы на основе ИИ станут более доступными для всех и удобными, что приведет к появлению новых способов решения наиболее сложных проблем общества. Разработкой и исследованиями Microsoft занимается и в России. Для этих целей в октябре 2013 года создано отдельное юридическое лицо ООО «Майкрософт Девелопмент Центр Рус». Российские специалисты отвечают за разработку современных и интуитивно понятных бизнес-решений не только для России и стран Восточной Европы, но и для всего европейского рынка, а также осуществляют техническую поддержку такого продукта, как Dynamics NAV, по всему миру. Microsoft в России является неоднократным лидером российских и международных рейтингов в номинации «Работодатель мечты». Молодое поколение может изменить мир к лучшему, а помочь в обучении, самореализации и обеспечении успешного будущего — наша стратегическая задача. Поэтому Microsoft уделяет большое внимание цифровой трансформации в сфере образования. Цифровая трансформация современного образовательного учреждения, по мнению Microsoft, происходит по 4 основным направлениям: трансформация образовательного процесса, повышение эффективности внутренних процессов, раскрытие потенциала школьников и студентов, постоянное профессиональное развитие педагогов и преподавателей. В рамках этой стратегии компания реализует в России ряд программ, которые открывают для молодежи новые возможности в ИТ-отрасли: от обеспечения школьников новейшими устройствами на базе ОС Windows 10 до развития навыков программирования и предпринимательства, способствующих успешному трудоустройству и созданию собственного бизнеса в индустрии высоких технологий. Также в России реализуется инициатива, направленная на профессиональное развитие государственных служащих, директоров школ и преподавателей, — «Партнерство в образовании». Особое место в социально значимых проектах компании занимает международный конкурс для студентов Imagine Cup. Одним из важнейших инструментов развития российской ИТ-индустрии и инновационной экономики является поддержка молодых предпринимателей. Глобальная программа поддержки стартапов BizSpark Plus призвана помочь наиболее перспективным технологичным стартапам по всему миру. За время существования программы более 300 молодых компаний из России стали ее участниками и получили облачные гранты и акселерационную поддержку от экспертов Microsoft и партнеров BizSpark Plus, с помощью которых их бизнес активно развивается и успешно выходит на международные рынки. Компания Zoom Video Communications разрабатывает облачную платформу для видео- и аудиоконференцсвязи, чатов и вебинаров с использованием различных мобильных и стационарных устройств, телефонов и конференц-систем. Компания разделяет свои продукты на три категории: платформа для коммуникации, виртуальные помещения для переговоров и решения для разработчиков. Продуктами Zoom пользуются совершенно разные клиенты — от индивидуальных пользователей до компаний из списка Fortune 500. Среди корпоративных клиентов можно выделить такие компании, как Uber, Slack, Dell, Oracle и Gap. Zoom работает на рынке унифицированных коммуникаций и взаимодействия с фокусом на унифицированные коммуникации в виртуальном/облачном пространстве, приложениях для совместной работы и линиях IP-телефонии. По оценкам агентства IDC, размер сегмента данного рынка составит 43,1 млрд $ в 2022 году. Коэффициент удержания клиентской базы в денежном выражении показывает какую часть выручки от существующих клиентов компании удалось сохранить в текущем отчетном периоде с учетом перехода клиентов на более дорогие и более дешевые тарифные планы и оттока клиентов. Данный коэффициент у Zoom составляет 140%, в то время как медианное значение у компаний из отрасли SaaS составляет 106% на момент выхода на IPO. Общие корпоративные цели, включая пополнение оборотного капитала, операционные расходы и капитальные затраты; Приобретение других компаний или стратегические инвестиции в дополняющие бизнесы, продукты, услуги или технологии. Инвестиции в прошлом: Apple, Instagram, NVIDIA, Okta, MongoDB Инвестиции в прошлом: Facebook, Spotify, Razer Инвестиции в прошлом: Fitbit, PayPal Zoom работает на конкурентном рынке и неспособность компании поддерживать свою конкурентоспособность может сказаться на эффективности ее бизнеса. Zoom получает выручку от продажи доступа к своей платформе по подписке и любое снижение спроса на доступ к платформе или на технологии коммуникации и взаимодействия пользователей в целом окажет негативное влияние на бизнес компании. Результативность IPO: +330% за 3 месяца после размещения Компания Zoom показывает впечатляющие финансовые и операционные результаты деятельности. С учетом нашей предиктивной модели компания может выйти на рынок с мультипликатором Price-to-Sales на уровне 39,6, что существенно выше других публичных компаний из сектора SaaS. В этом случае ожидаемая рыночная стоимость акционерного капитала составит 13,1 млрд долларов США, а целевая цена за одну акцию — 50 $. Прогнозируемая доходность инвестиции составит 57% при цене акций на размещении на уровне 32 $. В 2020 году Tesla зарегистрировала выручку в размере $31,54 млрд, что на 28% больше, чем годом ранее. Продажи автомобилей в этой сумме составили $27,24 млрд, увеличившись на 31%. Остальные доходы пришлись на услуги автолизинга. 2020-й стал в истории Tesla первым годом, по итогам которого компания получила чистую прибыль — она составила $721 млн. Годом ранее чистые убытки американского производителя электромобилей измерялись $862 млн. Tesla впервые в своей истории завершила год без убытков. Аналитики Уолл-стрит связывают первую прибыльность Tesla с появлением электрокаром Model 3 и Model Y с относительно низким ценником, а также с расширением производства, в том числе, с открытием собственной фабрики в Китае. Годовой объём продаж в Китае вырос на 124% до $6,66 млрд. Продажи компании за пределами США впервые превысили продажи внутри страны.  Рисунок 2.2 - Выручка компании По итогам 2020 года Tesla произвела 509 737 машин и поставила 499 550 автомобилей в дилерские центры и клиентам напрямую. Это примерно на 36% больше показателей 2019 года. При этом глава Tesla Илон Маск рассчитывал достичь цели в 500 000 проданных электрокаров за год, поэтому формально сдержать слово ему не удалось. За несколько дней до 2020 года Маск призвал работников компании выложиться на полную, чтобы цель была достигнута. За 2020 год Tesla собрала почти 455 000 седанов Model 3 и кроссоверов Model Y. Ещё 54 800 электромобилей — это модели более ранних серий, седаны Model S и кроссоверы Model X. Более трети произведённых в 2020-м электрокаров (179 700) собрали в четвёртом квартале. Рыночная капитализация Tesla взлетела на 643% за последние 12 месяцев к 27 января 2021 года и превысила $837 млрд (самый высокий показатель среди автопроизводителей). Илон Маск связывает этот скачок, в частности, с разработками Tesla в сфере самоуправляемых автомобилей. В будущем полностью самоуправляемые автомобили можно будет использовать как роботакси, которое будет приносить доход своим владельцам, заявил предприниматель. Матрица профиля внешней макросреды TESLA представлена в таблице 2.1 Таблица 2.1 - Матрица профиля внешней макросреды TESLA
По итогам таблицы 2.1, можно сделать вывод, что только 6 позиций (фактора) имеют более важное значение для функционирования TESLA. Максимальный положительный балл (+9), отражающий максимально позитивное влияние на функционирование предприятия принадлежит таким факторам, как поддержка строительного бизнеса, внедрение нового программного обеспечения и энергосберегающего оборудования, информация о предприятии и коммуникации, влияние новой Интернет – рекламы (маркетинг). Максимальную угрозу для TESLA, согласно анализу, представляют факторы: ужесточение государственного регулирования производства, появление новых конкурентов, развитие конкурентных технологий. Выделив факторы, которые оценены как наиболее явные угрозы и возможности для деятельности TESLA, отразим окончательные результаты STEP-анализа в таблице2.2 Таблица 2.2 - Результаты STEP-анализа факторов внешней макросреды TESLA
Возможности из внешней макросреды, которые может извлечь для себя TESLA, минимальны (взвешенная оценка 1,4 балла), в свою очередь угрозы из внешней макросреды достаточно высоки (взвешенная оценка 3,6 балла). С учетом максимально возможной оценки в 5 баллов можно предположить, что, TESLA не может в полной мере противостоять внешним угрозам и использовать возможности, предоставляемые внешней макросредой. 47 Результаты проведенного STEP-анализа TESLA целесообразно дополнить возможностями SWOT-анализа. Проводимый SWOT анализ даст возможность оценить конкурентную позицию компании в отрасли, сформулировать план действий, выявить ключевые факторы успеха и методы их достижения. Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон деятельности организации, оценку его возможностей и потенциальных угроз (таблица 2.3). Таблица 2.3 - SWOT-анализ TESLA
Сильные стороны – это внутренние преимущества, которые существуют на предприятии и будут способствовать эффективности работы компании на рынке. Слабые стороны – это внутренние проблемы бизнеса. Возможности – это факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке. Угрозы – это факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. Определим сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы компании TESLA. Поле «СИВ» показывает, какие возможности может использовать TESLA, чтобы получить максимальную отдачу от существующих возможностей внешней среды, а поле «СИУ» показывает, какие силы целесообразно использовать для устранения угроз TESLA, поле «СЛВ» (WО) – слабость и возможности, поле «СЛУ» (WT) – слабость и угрозы. Основные конкуренты компании TESLA были определены экспертным методом (в качестве экспертов выступают руководители исследуемого предприятия). В таблице 2.4 представлен анализ стратегии TESLA и ее конкурентов. Таблица 2.4 - Анализ стратегии TESLA и его конкурентов
Используем для оценки конкурентоспособности TESLA метод экспертных оценок. Как базовые оценочные критерии выбраны 8 показателей. Эти критерии ранжированы в соответствии со степенью значимости с точки зрения потребителей. Для оценки базовых критериев экспертами выбрана 10-балльная шкала. Результаты бальной оценки деятельности конкурентов и деятельности TESLA отражены в таблице 2.5. Таблица 2.5 - Результаты бальной оценки экспертами критериев TESLA и ее конкурентов
Для того чтобы узнать, в какой мере каждый показатель конкурентоспособности TESLA отличен от таких же показателей конкурентов, выполняется расчет индексов определенных показателей конкурентоспособности (Уi) в соответствии с формулой (1): Уi = , (1) где Уi – индекс i-ого показателя конкурентоспособности; Кi – значение i-ого показателя; Кiэ – «эталонное» значение i-ого показателя. В качестве базы для сравнения (эталона). Таблица 2.6 - Индексы конкурентоспособности деятельности конкурентов TESLA
Предприятие должно быть способно своевременно, объективно и точно оценивать потребительский спрос, как в настоящее время, так и прогнозировать его динамику на будущее. Такая оценка возможна только на базе научной модели целевой потребительской группы, учитывающей ее экономические, социокультурные и психологические факторы, разработанной методами современной социологии и маркетинга В результате инновационные компании находятся в лучшем положении, используя краткосрочное патентирование. Суть третьего механизма в сетевых эффектах. От них во многом зависит ценность многих продуктов и услуг. Сетевой эффект – феномен роста потребительской ценности сети по мере роста числа узлов этой сети. Такие эффекты условно делятся на две подкатегории. Прямые сетевые эффекты возникают, когда влияние продукта увеличивается с ростом количества пользователей и связей между ними. Например, социальная сеть Facebook: по мере роста числа пользователей, использование сайта становится более привлекательным, можно получить доступ к подавляющему большинству личных знакомых и потенциальных деловых партнеров – он неформально становится обязательным для использования. Чем большее число пользователей вовлечено в сеть, тем более значимым для потребителей становится факт пользования, тем лояльнее потребитель, тем менее охотно он переходит на альтернативные продукты. Косвенные сетевые эффекты аналогичным образом повышают ценность продукта. По мере роста числа пользователей становятся доступны и дополнительные функции. Дополнение – это небольшой продукт или услуга, которая увеличивает спрос на основной продукт. Распространенный пример непрямых сетевых эффектов – игровые консоли. Рассмотрим в качестве примера Sony PlayStation. Разработчики будут выпускать большее количество игр для этой конкретной консоли, если ею будет пользоваться больше людей. Здесь игры дополняют консоль. Ценность владения PlayStation также возрастет, если эти игры будут менее дорогими, тем самым увеличивая количество игр, которые владелец консоли может приобрести. Зачастую, фирмы, владеющие правами на интеллектуальную собственность, пренебрегают возможностями сетевых эффектов, или, что еще хуже, позволяют конкурентам извлекать выгоду из этих эффектов. В качестве примера можно привести корпорацию Apple. В конце 1980-х годов Apple была самой прибыльной компанией в области персональных компьютеров. Apple предлагала потребителям превосходный графический интерфейс, производительность plug-and-play и стильный дизайн. Продукты компании были защищены патентами и авторскими правами, позволяя Apple повышать цены и получать огромную прибыль. Однако эта прибыль приходилась на значительную долгосрочную стоимость. В то время как доля рынка Apple оставалась небольшой, производители оборудования, совместимого с IBM, яростно конкурировали за клиентов, снижали цены, увеличивали продажи и вскоре устанавили Wintel как ведущий стандарт. Покупка компьютера Wintel позволила потребителям беспрепятственно обмениваться документами друг с другом – пример прямого сетевого эффекта, а совместимость с IBM открыла дорогу в гораздо более разнообразный и привлекательный набор программного обеспечения – пример непрямого сетевого эффекта. К 2003 году доля Apple на мировом рынке составила 1,9%, и многие аналитики ожидали, что компания выйдет из бизнеса. Права на интеллектуальную собственность сыграли решающую роль в спасении Apple. В 2001 году компания выпустила на рынок iPod – инновационный портативный музыкальный плеер. С появлением системы файлового обмена в начале 2000-х годов многие потребители начали незаконно делиться музыкальными файлами, снижая рыночную стоимость музыки до нуля. К 2006 году примерно 60% интернет-трафика было связано с незаконной передачей материалов. Более низкие цены на контент оказали отрицательный эффект на развлекательную индустрию. Однако Apple выпустила дополнение к записанной музыке iPod. При наличии свободного музыкального контента потребители были готовы заплатить за устройство. По некоторым оценкам, пиратство увеличило продажи iPod от Apple на 20%. Сетевые эффекты и дополнения играют важную роль не только в компьютерной и коммуникационной отраслях, но также и в других сегментах экономики. Например, в отрасли электромобилей (где зарядные станции являются важным дополнением) или медицинских препаратах и отпускаемых по рецепту лекарствах. Зачастую, фирмы используют права на ИС исключительно для захвата рыночной власти. Они пускает из виду более благоприятные возможности для формирования ценности продукта, тем самым нанося ущерб компании. Поэтому им следует обратить внимание на ценность совместного использования интеллектуальной собственности. Продажа ИС Продажа ИС ничем не отличается от продажи других активов. Она выгодна для фирмы в том случае, если активы более ценны в руках нового 45 владельца, если у фирмы не хватает производственных или маркетинговых возможностей для полного использования ИС. Однако, процесс продажи ИС затруднен тем, что потенциальный покупатель не может однозначно оценить ее стоимость, а продавец, обеспокоенный ее незаконным присвоением, не сможет дать о ней полной информации. Компании тяжело продавать инновационные продукты и услуги при наличии у покупателя чувства неопределенности. Компании могут продать интеллектуальную собственность, если они справятся с этими двумя препятствиями. Например, в одной стратегии «block to fence»: фирмы приобретают большое количество патентов не только для своих основных инноваций, но и для связанных процессов и продуктовзаменителей, надеясь поднять стоимость «изобретения». Поскольку стоимость продукта-имитатора возрастает, инновационная фирма может более легко раскрывать информацию, тем самым снижая неопределенные чувства покупателя относительно продукта. Точно так же существуют различные способы информирования потенциальных покупателей о ценности инноваций. Например, компании могут познакомить одного покупателя с новым продуктом, припугивая продавать идею другим, если покупатель попытается неправильно использовать инновации. В этой ситуации угроза уничтожить монопольную прибыль служит механизмом обеспечения соблюдения слабых прав на собственности. Компании также могут частично раскрывать ценную интеллектуальную собственность и предлагать сохранить заинтересованность, например, принимая опционы на акции покупателя в качестве формы компенсации. Поскольку ненаблюдаемая ценность инновации влияет на стоимость частичного раскрытия информации и затраты на сохранение заинтересованности, выбранная комбинация раскрытия информации и интерес позволяет покупателям определить стоимость идеи. Хотя такие методы, как «block the fence» и частичное раскрытие информации, облегчают продажу ценной ИС, они остаются дорогостоящими для продавца. Принимая во внимание существенные затраты на продажу ИС, важную роль играют в данном процессе специализированные посредники, которые выступают в качестве создателей рынка. К ним относятся живые аукционы, онлайн-платформы, «не практикующие лица» и ИС-брокеры. Выбор посредника зависит от характера рассматриваемой технологии, независимо от того, является ли данная интеллектуальная собственность автономной или ценной исключительно в рамках крупного портфеля и т. д. Пока что набор посредников ИС остается небольшим – например, это касается посредников, которые облегчают операции с недвижимостью. Тем не менее, по мере роста и развития, транзакционные издержки могут уменьшиться, что делает вариант продажи интеллектуальной собственности более привлекательным. Лицензирование ИС Вместо продажи, инновационная фирма может сохранить право собственности на ИС, но предоставить одному или нескольким лицензиатам право использовать её. Владелец ИС может предоставить лицензиату(-ам) право участвовать в одной или нескольких видах деятельности, которые охраняются патентным, авторским или правом на товарным знаком. В стандартном варианте лицензирования компании сравнивают доходы, которые они могли бы получить за лицензионные сборы, возникающие за счет увеличения конкуренции. В условиях, когда инновация является радикальной, компании ориентируются на захват рыночной власти и отказываются от лицензирования. Лицензирование более привлекательно и вероятно в тех случаях, когда инновация более эффективна для конкурентов, и у них есть ресурсы и возможности, которых нет у фирмы-владельца ИС. Например, 47 лицензирование ИС может помочь владеющей ею фирме увеличить пропускную способность или увеличить спрос на её продукцию. Примером является компания Monsanto – многоотраслевая транснациональная компания, мировой лидер биотехнологии растений. Весомая доля успеха Монсанто основана на двух взаимосвязанных инновационных технологиях. Первая –Roundup, мощный гербицид, основной активный ингредиент которого представляет собой глифосат, который не токсичен для животных, но убивает большинство растений до тех пор, пока он не будет растворен дождевой водой. Monsanto запатентовала Roundup. Основным преимуществом Roundup является то, что он резко снижает затраты фермерам на борьбу с сорняками. Его основной недостаток – необходимость подбора времени, чтобы избежать уничтожения ценных культур вместе с сорняками. Второе нововведение Monsanto решает эту проблему. Благодаря генной инженерии, компания разработала так называемые семена «Roundup Ready», которые содержат ген, позволяющий урожаям не поддаваться воздействию Roundup. Технология, используемая для производства этих семян, была также защищена патентом. Недавно Monsanto разработала усовершенствованную систему генной инженерии, которая, по её утверждению, создает еще более устойчивые характеристики сельскохозяйственных культур. Эта технология также защищена патентами, срок действия которых истекает в 2020 году. Monsanto могла использовать свои патенты, чтобы исключить конкурентов из быстро растущей отрасли генетически модифицированных культур. Вместо этого компания заключила лицензионные соглашения двух видов. Во-первых, компания предоставила лицензии нескольким сотням семеноводческих компаний, разрешив им разрабатывать и продавать семена, воплощающие технологию «Roundup Ready». Во-вторых, она предоставили лицензии своим основным конкурентам (DuPont [Pioneer Hi-bred], Bayer, Syngenta, Dow AgroSciences и BASF), чтобы объединить гены Roundup Ready 48 с другими модифицированными генами для производства семян с дополнительными преимуществами: устойчивость к засухе, насекомым и т. д. Следование этой стратегии принесло пользу Monsanto с трех позиций. Во-первых, путем капитализации производственных мощностей и маркетинговых возможностей других фирм, Monsanto распространила технологию быстрее, чем она могла бы сделать это самостоятельно, и, следовательно, не только увеличила общие доходы отрасли (большую часть из которых Monsanto получила через лицензионные сборы), но и принесла популярность к генетически модифицированным культурам. Во-вторых, Monsanto удалось перейти от первоначальной технологии Roundup Ready к слегка улучшенной версии, под угрозой прекращения действия своих лицензий на использование системы первого поколения до 2014 года, когда истек срок действия патента. Лицензиаты, зависящие от технологии, были вынуждены перейти на несколько улучшенную версию, патент на которую активен до 2020 года. В-третьих, Monsanto извлекла часть стоимости технологических инноваций со своих конкурентов, которые незаконно использовали технологии модификации генов. Очевидная эффективность подхода Monsanto хорошо иллюстрирует, как различия в возможностях и ресурсах фирмы могут быть выгодными при использовании обширного лицензирования. Менеджеры также могут использовать лицензирование для создания конкурентной среды. Выше уже отмечалось, как лицензирование может препятствовать конкурирующим фирмам инвестировать в исследования и разработки, которые нацелены на имитирование запатентованных продуктов. Кроме того, лицензирование может быть привлекательным вариантом для компаний со слабыми правами на собственность. Предоставляя доступный продукт по разумной цене, конкурирующие фирмы не стремятся оспаривать действительность патента владельца. Широкое разнообразие способов эффективного лицензирования помогает объяснить быстро растущую популярность этого варианта. 49 Сотрудничество Существует множество способов повысить ценность ИС фирмы посредством сотрудничества. Потенциальные преимущества этой стратегии велики. Однако, такая стратегия может поставить фирму под угрозу действия антимонопольного законодательства или других юридических «подводных камней». Одной из наиболее важных стратегий сотрудничества является участие в организациях по установке общих стандартов. Согласие конкурентов придерживаться общих стандартов при проектировании и изготовлении своей продукции резко увеличивает ценность для потребителей этих продуктов (путем стимулирования сетевых эффектов, снижения информационных издержек и т.д.). Что, в свою очередь, приносит пользу всем конкурентным сторонам. Данная стратегия может обернуться и негативной стороной: путем предоставления небольшой группе существующих фирм возможности создавать барьеры для входа на рынок или позволить одной из участвующих фирм манипулировать процессом установления стандартов, чтобы, воспользовавшись ситуацией, установить собственные патенты. Что особо рискованно в период, когда патентные заявки еще не обнародованы на момент установления стандарта. Для снижения этих рисков существует набор правил, регулирующий структуру и управление установкой стандартов, и условия, на которых каждая участвующая фирма не только может, но и должна лицензировать свои патенты другим участникам. В результате, вариант «сотрудничества» и один вариант «лицензирования», рассмотренные выше, неразрывно связаны. Связь между этой стратегией и общими тезисами должна очевидна: в контексте установки стандартов, прибыль фирмы от участия в коллективном процессе, который увеличивает стоимость рынка в целом, обычно превышает потери фирмы, связаны с принуждением к раздаче лицензии на свою интеллектуальную собственность своим конкурентам на условиях, не связанных с максимизацией прибыли. Другими словами, частичное разделение превосходит единоличный захват рыночной власти. Вторая форма потенциально выгодного сотрудничества включает работу с разработчиками дополнений к своему продукту или услуге. Некоторые варианты данной стратегии просты и очевидны. Например, большинство фирм-разработчиков программного обеспечения в настоящее время свободно распространяют свои API (программный интерфейс приложения, интерфейс прикладного программирования) среди фирм, заинтересованных в создании совместных программ. Другие варианты отличаются сложностью. Например, Apple одновременно пыталась поощрять разработку приложений, работающих с продуктами для мобильных телефонов и планшетов от Apple, в то же время применяла право вето относительно того, какие из этих приложений будут доступны для потребителей, и устанавливала цены, которые потребители будут обязаны платить за них. Способы, с помощью которых Apple пыталась согласовать эти моменты, эволюционировали с течением времени. Когда компания впервые представила iPhone, она пыталась помешать независимым разработчикам программного обеспечения создавать приложения, которые могли работать на этом устройстве. Позже Apple смягчила свою политику, но только частично. Компания предоставила технические спецификации устройства независимым разработчикам, но потребовала от разработчиков представить свои программы для утверждения. Только в случае получения разрешения от Apple, их продукты могут быть загружены на IPhone. Основные критерии, которые компания применяла при рассмотрении предлагаемых приложений: приложение не могло касаться или улучшать функциональность самого телефона или медиаплеера iPod, который размещен на iPhone; никакие процессы не могли работать на фоне операционной системы iPhone; и ни одному приложению не разрешалось способствовать нарушению авторских прав. 51 Тысячи предлагаемых программ не прошли эти тесты – среди них, например, Instinctiv Shuffle – умное приложение, которое, в отличие Appleской системы «Shuffle», выбирало песни, которые соответствовали текущему настроению пользователя; и сторонние системы обмена мгновенными сообщениями и функции «copy-paste». Система «Обзор приложений» существовала до 2013 года, но критерии, используемые для пропуска приложений, а также сам процесс обзора продолжают развиваться. Например, Apple теперь уделяет больше внимания профессионализму и полезности приложений, их пригодности для детей и степени, в которой их пользовательские интерфейсы соответствуют эстетике Apple, – добавлена апелляционная функция для разработчиков, чьи приложения не прошли субъективные тесты. Политика Apple хорошо иллюстрирует напряженность, которая часто возникает между дополнениями к основному продукту. Разработчики приложений долгое время сталкивались с ограничениями, возникающими в процессе обзора приложения. Однако в некоторых случаях эти ограничения отвечают интересам потребителей – исключаются «слабые» приложения, но есть и отрицательный момент, когда могут быть не допущены приложения, которым нет замены на Apple, Недавний такой пример – временное удаление популярного приложения Google для карт с iPhone. Третья форма стратегического сотрудничества состоит в поощрении, а затем использовании инноваций независимыми разработчиками и даже клиентами с помощью моделей «открытых инноваций» и «инновационных платформ». Владельцы патентов часто вставляют в условия лицензионных соглашений требования от лицензиата «предоставить обратно лицензиару права на любые улучшения рассматриваемой технологии со стороны лицензиара. Здесь возникают риски, связанные с антимонопольным законодательством, но, если их можно обойти, этот метод чаще приносит пользу как лицензиару, так и лицензиату. Безвозмездная передача Возможно, наименее понятной стратегией является возможность пожертвовать свою интеллектуальную собственность. В качестве примера рассмотрим компанию Merck, разместившую в общедоступном хранилище индекса Merck Gene Index, базу данных экспрессированных генов человека, совместно разработанную с Вашингтонским университетом. Фармацевтическая компания имела сильную конкурентную позицию в отношении сердечно-сосудистых заболеваний и препаратов, снижающих уровень холестерина, и вложила значительные средства в свои продажи и маркетинговые возможности в этих категориях. Компания опубликовала свои исследования, чем поспособствовала ускоренному научному прогрессу. А научный прогресс, в свою очередь, послужил благоприятной основой для маркетинга и сбыта продукции компании. Кроме того, хранение знаний о последовательностях генов в открытом доступе уменьшило риск патентирования исследований фирмконкурентов, которые были важны для последующей работы Мерка. Также, раскрывая часть своих знаний, фирма может сигнализировать о своей ценности на рынках капитала и получать финансирование с меньшими затратами. В этом примере финансирование работает как дополнение к инновациям. Точно так же фирмы могут заявлять о своих возможностях финансирования при поиске талантливых изобретений. Среди пяти рассмотренных стратегий управления интеллектуальной собственностью нельзя однозначно определить, какая из них является наиболее успешной. Для каждого каждой компании нужен индивидуальный подход. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||