Журавлева Д.В. Теоретические аспекты финансового состояния предприятия 6
 Скачать 1.02 Mb.
|
Выводы по 2 главе.ООО «Платан» занимается оптовой и розничной продажей грузовых шин и сопутствующей продукции. Анализ деятельности ООО «Платан» за период 2012–2014 гг. показал ухудшение эффективности деятельности. Кроме того, рост заработной платы не соразмерен с результатами деятельности организации, что также следует оценить негативно. Необходимы меры по оптимизации затрат. Анализ финансового состояния выявил ухудшение платежеспособности и финансовой устойчивости организации. Баланс предприятия неликвиден. Показатели оценки кредитоспособности находятся на критическом уровне. У предприятия отсутствует возможность в ближайшие 6 месяцев восстановить свою платежеспособность. Необходимы меры по повышению выручки организации, росту прибыли, сокращению затрат и меры контроля за показателями деятельности компании. ГЛАВА 3. УЛУЧШЕНИЕ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПЛАТАН»3.1. Предложения по улучшению финансового состояния предприятияСпособы улучшения платежеспособности и финансовой устойчивости в разрезе нефинансовых показателей операционной деятельности: поиск альтернативных поставщиков– позволяет диверсифицировать поставщиков, минимизировав тем самым риски потери крупнейших из них; заключение долгосрочных договоров с основными поставщиками на выгодных условиях – долгосрочный договор на поставку сырья, комплектующих, товаров, оказание услуг позволяют минимизировать возможные риски, связанные с потерей поставщика или изменением условий поставок. Также позитивно на кредитоспособность организации влияет ее возможность платить за поставленную продукцию с рассрочкой. Способы улучшения основных финансовых показателей для целей улучшения платежеспособности: коэффициент финансовой устойчивости – увеличение собственного капитала за счет увеличения накопленной прибыли, добавочного и резервного капитала; рентабельность продаж - увеличение чистой прибыли за счет снижения издержек; коэффициенты ликвидности - снижение задолженности по текущим финансовым обязательствам; коэффициент автономии и коэффициент зависимости – увеличение доли собственного капитала за счет «накопления» нераспределенной прибыли; увеличение доли собственного капитала за счет снижения суммы займов и кредитов; коэффициент соотношения заемного и собственного капитала - снижение величины заемного капитала; увеличение суммы собственного капитала. Таким образом, для улучшения финансового состояния предприятия ООО «Платан» предлагается: увеличить выручку за счет предоставления скидок, это также позволит нарастить сумму прибыли на балансе предприятия, тем самым увеличивая долю собственного капитала; оптимизировать транспортные затраты; ввести в практику систему бюджетирования, что позволить контролировать кредиторскую задолженность. Для разработки грамотной системы скидок необходимо для начала рассчитать точку безубыточности по формуле: Тбд = В * Зпост / (В - Зпер) где В – выручка от реализации, тыс.руб.; Зпост – затраты постоянные, тыс.руб. (15% от общего уровня затрат или 1 915 951 * 15% / 100% = 287 393тыс.руб.); Зпер – затраты переменные, тыс.руб. (1 915 951 – 287 393 = 1 628 558тыс.руб.). Тбд = 1 917 644 * 287 393 / (1 917 644 – 1 628 558) = 1 906 414тыс.руб. Таким образом, скидку рекомендуется предоставлять по достижении объемов продаж 1 906 414тыс.руб. Скидка за приобретение большего объема товара – мера снижения стандартной продажной цены, которая гарантируется покупателю, если он разово приобретет партию товара с объемом, большим определенной величины. Новая система скидок позволит достичь двух целей: лояльность клиентов к компании «Платан» - скидки сохраняются; стимулирование к покупке большего объема товаров – ввод прогрессивной шкалы в зависимости от объема покупки клиентами. Для определения эффективности предоставления скидки за больший объем продаж на начальном этапе составим прогноз продаж. План продаж составим с использованием одного из основных методов прогнозирования – анализа временных рядов. С помощью пакета Excel определим уравнение регрессии на рис. 12.  Рис.12. Выявление тренда для прогнозирования объемов продаж (выручка от реализации, тыс.руб.) Таким образом, с помощью уравнения регрессии прогнозируемый объем продаж в 2015 г. составит: 27 113 * 4 + 1 785 787 = 1 894 239тыс.руб. Предполагается, что благодаря скидке удастся увеличить выручку еще на 16% довести объемы продаж до уровня 1 894 239 * 1,16 =2 197 317 тыс.руб. Прогнозирование объема продаж – неотъемлемая часть процесса принятия решения; это систематическая проверка ресурсов организации, позволяющая более полно использовать ее преимущества и своевременно выявлять потенциальные угрозы. Организация постоянно следит за динамикой объема продаж и альтернативными возможностями развития рыночной ситуации с тем, чтобы наилучшим образом распределять имеющиеся ресурсы и выбирать наиболее целесообразные направления своей деятельности. Далее скорректируем объемы продаж с учетом скидки 10%, предположив, что скидкой воспользуются 50% покупателей: 2 197 317 / 2 = 1 098 659тыс.руб., но здесь точка безубыточности не достигнута. Тогда скидка будет при объеме продаж: 2 197 317 – 1 906 414 = 290 903 тыс.руб. Тогда скидка составит: 10% или 29 090тыс.руб. Теперь определим эффективность скидки в таблице 16. При этом предполагается, что сумма накладных расходов вырастет на 10% в силу инфляционных ожиданий. Таблица 16 Эффективность новой скидки
Как видно из таблицы 15, при росте объемов продаж на 13% (выручка за минусом суммы скидки), темп роста прибыли составит 634%. Кроме того, увеличивается рентабельность продаж с 0,09% до 0,49%. Таким образом, можно говорить об эффективность предлагаемой стратегии. При выборе поставщика товара и материалов также следует обращать внимание на транспортные расходы. Необходимо выбрать поставщика товаров так, чтобы стоимость доставки с учетом транспортных расходов была минимальной при максимальном качестве. Первый этап при выборе поставщика – поиск потенциальных поставщиков высококачественного сырья. Для этого можно использовать опыт других предприятий, изучить рекламные материалы поставщиков, использовать информацию в средствах массовой информации и т.д. При выборе поставщика следует воспользоваться следующими критериями: стоимость сырья с учетом доставки; удаленность поставщика от потребителя; сроки исполнения текущих и экстренных заказов; организация управления качеством у поставщика; психологический климат у поставщика (возможность забастовок); способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования; финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др. Можно определить рейтинг поставщика по специально разработанной шкале. В зависимости от вида поставляемого сырья и требований предприятия, которому необходимо сырье, шкала может быть различной. Составим рейтинг основных поставщиков шин Advance. Основные критерии при выборе поставщика товаров – стоимость и расстояние: Поставщик ООО «Альянс»: Расстояние от поставщика до потребителя – 300 км.; Цена товара – 26 781 руб./шт.; Транспортные расходы – 2 678 руб./шт. Поставщик ООО «Сабвей Компани»: Расстояние от поставщика до потребителя – 250 км.; Цена товара – 34 115 руб./шт.; Транспортные расходы – 2 188 руб./шт. Поставщик ООО «Линарис»: Расстояние от поставщика до потребителя – 350 км.; Цена товара – 24 917 руб./шт.; Транспортные расходы – 2 680 руб./шт. Условия платежей, финансовой состояние поставщиков – одинаковое, поставщик ООО «Линарис» является более надежным и проверенным по сравнению с двумя другими. Цена товара с учетом транспортных расходов: ООО «Альянс» - 29 459 руб./шт.; ООО «Сабвей Компани» - 36 303 руб./шт.; ООО «Линарис» - 27 597 руб./шт. Так как качество товара, условия платежей и финансовое состояние поставщиков одинаковые, то при расчете рейтинга поставщиков данные показатели учитывать не будем. Чтобы дать оценку поставщика по каждому критерию по 10-бальной шкале, необходимо установить размер показателя: при котором предприятие не готово покупать товар у данного поставщика – 0 баллов, при котором готово покупать в первую очередь – 10 баллов. Например, предприятие готово покупать при цене 40 000 руб. – 0 баллов. Лучшую цену у выбранных поставщиков можно принять за 10 баллов, в данном случае – ООО «Линарис» - 27 597 руб. Тогда оценку значения критерия «цена товара» для первого поставщика определяем следующим образом: Размер цены, соответствующей 1 баллу: (40 000 – 27 597) / 10 = 1240,3 руб.; Разница в цене между первым и третьим поставщиками: 29 459 – 27 597 = 1 862 руб.; Оценка значения критерия поставщика ООО «Альянс» - (10 – 1 862 / 1240,3 = 8 баллов. Аналогично даем оценку в баллах по критериям «цена сырья» и «дальность доставки» для остальных поставщиков (таблица 17). Надежность поставщиков оцениваем условно. Таблица 17 Расчет рейтинга поставщиков товара
Продолжение таблицы 17
Самый высокий рейтинг по всем критериям – у поставщика ООО «Линарис», несмотря на то, что дальность провозки у него больше. Самый низкий рейтинг – у поставщика «Сабвей Компани»: дальность перевозки товара от него минимальная, но цена перевозки самая высокая, кроме того, поставщик недостаточно надежен. Значит, стоит сотрудничать с поставщиком ООО «Линарис». Предполагается, что оптимизация поставщиков позволит снизить затраты предприятия на 5%: 1 915 951 * 0,05 = 95 798 тыс.руб. Также исходя из анализа результатов деятельности ООО «Платан» можно сделать вывод, что на предприятии отсутствует должный контроль за показателями, отсутствует четкая стратегия финансовой политики и план развития предприятия. Для обеспечения успешного функционирования предприятия необходимо ввести в практику систему бюджетирования. С этой целью на предприятии должны быть разработаны и утверждены технологии (методики) управления финансами. При их помощи формализуется задача подготовки и консолидации бюджетов, повышается эффективность планирования. Технологии необходимо привязать к конкретным подразделениям, ответственным, срокам. Такая привязка осуществляется за счет регламентов системы управления финансами, которые утверждаются приказами по предприятию и являются обязательными для исполнения. Предусматриваются также необходимые дополнения к должностным инструкциям. Важно автоматизировать задачи бюджетирования на предприятии. Без автоматизации невозможно оперативно рассчитать несколько альтернативных вариантов плана, выбрать оптимальный. Кроме того, сокращение рутиной обработки информации позволит работникам финансовой службы предприятия больше времени уделять таким актуальным задачам, как анализ и разработка ценовой и ассортиментной политики, анализ и планирование затрат, подготовка эффективных решений по управлению оборотным капиталом и др. Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета – это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла. Рассмотрим подробнее содержание этапов. Первый этап (стадия разработки проекта бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при это уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал предприятия на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий. Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру обоснованного бизнес-плана предприятия. Решение об утверждении бюджета должно принимать высшее руководство (совет директоров). Утвержденный план рассматривается как руководство к действию. Третий этап – анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот – совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения бюджета. В бюджетном процессе можно выделить: Аналитический блок, который включает: Методологию составления, контроля и анализа бюджета; Методики по отдельным подбюджетам Учебный блок, который включает: Бухгалтерский учет; Оперативный учет; Сбор информации о состоянии рынка Организационный блок, который включает: Функции подразделений Регламент взаимодействия Систему взаимодействия Программно-технический блок, который включает: Технические средства Программное обеспечение Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии. Таким образом, предложенные мероприятия позволят предприятию увеличить выручку, снизить затраты и контролировать свой бюджет. |