дипломная. Миссия предприятия и роль в управлении салона красоты Версаль. Теоретические аспекты исследования миссии предприятия 5
 Скачать 1.4 Mb.
|
2.3 Оценка миссии предприятия ООО «Версаль»Как уже было отмечено выше, в настоящее время на ООО «Версаль» отсутствуют четко сформулированные миссия, цели, стратегия предприятия. Основное назначение стратегии – создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес – успеха в долгосрочной перспективе. Следует понять саму концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели – взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период. Признаком отсутствия стратегического подхода является концентрация ООО «Версаль» на внутренних ресурсах. Таким образом, игнорируются все возможные угрозы извне (они воспринимаются только как свершившийся факт) и упускаются благоприятные тенденции. Негативные последствия такого подхода еще более усложняются высоким уровнем конкуренции в отрасли. Суть стратегического подхода состоит в превращении любых изменений в позитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а система организации труда, которая адекватно адаптивна к изменениям внешней среды. Таким образом, очевидна необходимость разработки стратегии рассматриваемого предприятия как основы его жизнеспособности и успеха. Оценка конкурентоспособности ООО «Версаль» по ценам и издержкам: Цена играет важную роль с точки зрения психологии, особенно для сферы услуг. Поскольку покупка услуг сопряжена с повышенным риском, цена часто используется как показатель качества, однако данная закономерность не является абсолютной. С другой стороны, в отсутствие с другой информации об услугах и ограниченном опыте их использования клиент ориентируется, прежде всего, на цены. В экономическом смысле цена является определяющим фактором доходов салона красоты и его прибыльности. Цена, как на товары, так и на услуги, зависит от их воспринимаемого качества – если, по мнению клиента, качество предлагаемых услуг является наивысшим, он готов заплатить за них наивысшую цену. Целевой рынок ООО «Версаль» состоит из нескольких сегментов, поэтому салон назначает на услуги различные цены. Такое назначение различных цен на услуги позволяет предприятию более эффективно использовать постоянные мощности. Высокие цены позволяют уменьшить нагрузку в периоды пикового спроса, в то время как низкие стимулируют спрос в периоды его спада. Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена-качество». М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане, получившую название «цепочка создания ценности» и имеющей следующий вид. Цепочка ценностей поставщиков → Цепочка ценностей фирмы → Цепочка ценностей каналов сбыта → Цепочка ценностей покупателей. М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются на каждом этапе своих ценностей. Прежде всего, выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающих главные ценности[20]: материально-техническое обеспечение; изготовление продукции (оказание услуг); складирование, доставка и распределение продукции; маркетинг; обслуживание товара у потребителя. Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности[20]: управленческую структуру; управление персоналом; технологическое обеспечение производства; обеспечение материалами внутри предприятия. Основными критическими точками цепочки ценностей ООО «Версаль» являются материально-техническое обеспечение, складирование продукции. Главными проблемами этого направления является зависимость от поставщиков, а также несбалансированность величины запасов, что характеризуется высокими издержками на хранение. Таким образом, основными направлениями ликвидации критических точек цепочки ценностей является диверсификация поставщиков либо договор о льготных условиях в качестве лояльного клиента; а также поиск оптимальной величины запасов с учетом издержек на доставку и хранение. Анализ конкурентной позиции ООО «Версаль» показал, что ключевые факторы успеха (КФУ), связанные с организацией деятельности – низкие издержки; высокое качество услуг; выгоды, связанные с местоположением предприятия; наличие доступа к квалифицированной рабочей силе; отлаженное партнерство с хорошими поставщиками. КФУ, основанные на маркетинге – доступный и хорошо организованный сервис; аккуратное выполнение заказов; широта ассортимента и возможность выбора. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом - профессиональное превосходство, признанный талант; наличие опыта в определенной технологии; использование захватывающей рекламы. КФУ, связанные с организацией и управлением – способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий; опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда. Анализ конкурентной позиции предприятия, с учетом наличия двух наиболее значимых конкурентов – салонов красоты Healthy Joy и Sunrise, а также наиболее значимых КФУ отрасли, представлен в таблице 4. Таблица 4 - Оценка конкурентной позиции ООО «Версаль»
Очевидно, что конкурентная позиция рассматриваемого предприятия по сравнению с важнейшими конкурентами достаточно слабая, что обусловлено сравнительно более низким уровнем профессионального превосходства, отсутствием сравнительных выгод от расположения предприятия (отсутствие филиалов), сравнительно более узкий ассортимент услуг. Фактически предприятие не обладает значимыми конкурентными преимуществами. Тем не менее, ООО «Версаль» достаточно прочно закрепилось на существующей доле рынка, то есть удерживает существующую конкурентную позицию. В таком случае возникает проблема предотвращения дальнейшей потери существующей доли рынка, необходимость ее удержания и возможного расширения. SWOT-анализ – это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска, приложение В. Определим значение и вероятность сильных сторон ООО «Версаль», представленные в приложении 1. Далее рассмотрим слабые стороны ООО «Версаль», представленные в приложении Б. Оценка значимости факторов и вероятности воздействия возможностей и угроз для ООО «Версаль» представлена в приложении Б. С помощью матрицы «вероятности-значимости», представленной на рисунке 2, определим малозначимые и маловероятные, а также значимые и вероятные факторы для организации. Таким образом, исходя из матрицы «вероятности-значимости», в группу наиболее важных для организации попали следующие факторы: 1, 2, 3, 4, 5,6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 21, 22, 23, 24, 25. На основании этих факторов была построена SWOT-матрица, представленная в приложении 5, которая позволит рассмотреть в совокупности все факторы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Но также следует отметить, что факторы, которые не попали в группу наиболее важных, но которые не следует игнорировать, их необходимо постоянно отслеживать и следить за динамикой их изменения.
Рисунок 2. Матрица вероятности и значимости факторов ООО «Версаль» Таким образом, были определены возможности, которые фирма будет использовать при реализации стратегии, угрозы, которые она минимизирует с помощью новой стратегии, сильные стороны и слабые стороны, которые также будут учитываться при разработке стратегии. Для предприятия существуют следующие из возможных рекомендации развития: 1. Модификация товара, т.е. улучшение качества, увеличение количества функций, а также количества предоставляемых услуг (по анализу влияния жизненного цикла отрасли ). 2. Систематизировать проведение маркетинговых исследований с целью получения достоверной информации необходимой для анализа и принятия решений. Предпринимательская деятельность в сфере услуг требует от предпринимателя знаний по бечмаркингу. Бечмаркингом называют изучение положительного опыта конкурентов, которые добились успеха в похожих услугах. Это помогает определить, что можно сделать для повышения качества и удовлетворения клиентов. 3. Одним из недостатков в работе салона является то, что повышение квалификации работников осуществляется за их счет. Многие связанные с качеством проблемы возникают из-за недостаточного обучения сотрудников, следовательно, руководству салона рекомендуется разработать мероприятия, предусматривающие необходимость обучения и повышения квалификации работников и выделять необходимые средства на эти цели. Предлагается предусмотреть профессиональную переподготовку парикмахера на курсах визажа для того, чтобы соединить в лице одного мастера профессионального визажиста с опытом парикмахера. Данная подготовка мастеров практикуется в лучших отечественных салонах красоты и позволяет оказывать комплексные услуги клиенту, кроме того, снизить затраты на заработную плату, так как возможно сокращение штатной единицы мастера по визажу. Заинтересованность работников в повышении квалификации стимулирует и моральную заинтересованность в повышении качества оказываемых услуг. Достижения работников в улучшении качества обслуживания и удовлетворении покупателя должны быть признаны и вознаграждены. Поощрение - самый лучший способ утвердить новые ценности и практические требования. Таким образом, рекомендация развития компании сформулирована следующим образом: это модификация и дифференциация услуг, повышение качества обслуживания клиентов. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
;4;6;7; 10;11;13;15;16; 22;23; 24