Разработка корпоративной культуры организации. Теоретические аспекты разработки корпоративной культуры предприятия 4
 Скачать 123.66 Kb.
|
1 2 ОглавлениеВведение 2 Глава 1. Теоретические аспекты разработки корпоративной культуры предприятия 4 1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры организации 4 1.2. Процесс формирования корпоративной культуры организации 8 Глава 2. Оценка развития корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России» 12 2.1. Общая характеристика деятельности ПАО «Сбербанк России» 12 2.2. Анализ факторов внешней и внутренней среды ПАО «Сбербанк России» 17 2.3. Анализ основных параметров корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России» 22 Глава 3. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в коммерческом банке 29 Заключение 33 Список используемой литературы 35 Введение Современные организации рассматривают корпоративную культуру мощного стратегического инструмента, ориентирующего сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивного взаимодействия. Опыт многих западных и российских организаций подтверждает, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические преграды, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, поскольку от этого зависит его материальное благополучие и чувство значимости. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру. Объектом изучения в данной работе является корпоративная культура Публичного акционерного общества «Сбербанк России» (далее – ПАО Сбербанк, Сбербанк, Банк), предметом – отношения управления, складывающиеся в процессе формирования корпоративной культуры в ПАО Сбербанк. Цель курсовой работы – выявить перспективные направления развития корпоративной культуры ПАО Сбербанк. Для достижения цели поставлены следующие задачи: – раскрыть сущность понятия «корпоративная культура организации»; – изучить организационно-экономическую характеристику ПАО Сбербанк; – охарактеризовать уровень развития корпоративной культуры в ПАО Сбербанк – обосновать перспективные направления развития корпоративной культуры ПАО Сбербанк. Структура работы сформирована в соответствии с поставленной целью и определенными для ее достижения задачами исследования. Во введении обосновывается актуальность выбранной темы исследования, определяется объект и предмет исследования, раскрываются цель и задачи. В первой главе рассматриваются теоретические и методические подходы к формированию корпоративной культуры организации. Во второй главе проведен анализ и дана оценка уровня корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России». В третьей главе представлены мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в коммерческих банках. В заключении сформулированы выводы по работе. Глава 1. Теоретические аспекты разработки корпоративной культуры предприятия 1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры организации Корпоративная культура – самый мощный фактор, который влияет на организационное поведение сотрудников, то есть на их мотивацию и эффективность ее деятельности. Ю.Г. Семенов считает, что корпоративная культура является «упорядоченная совокупность производственных, духовных и моральных достижений людей»1. О. В. Ромашов дал наиболее полное определение корпоративной культуры: «Корпоративная культура – это комплекс важных предположений, которые принимаются членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, дающий людям направления их действия и поведения»2. По мнению А.Г. Воронина, корпоративная культура представляет собой «систему норм, моральных ценностей и правил, регламентирующие взаимоотношения между членами организации»3. Соответственно, сложно описать понятие корпоративной культуры как нечто универсальное, одинаковое для всех. На самом деле, корпоративная культура есть в каждой компании, но для ее определения следует охарактеризовать несколько моментов: Авторитет руководства среди специалистов; Миссия компании; Что поощряется и что запрещено; Способ формулировки целей и стратегии развития компании, их пересмотры, соответствие рыночной ситуации и отношение к ним сотрудников; Традиции и нормы поведения (обучения, праздники, посвящения новичков и т.п.); «Организационный» язык; Кадровая политика, отношение соискателей, уровень текучки; Лояльность сотрудников в компании, немонетарная мотивация; Система коммуникаций на предприятии, уровень информированности сотрудников; Внедрение изменений; Символика и корпоративный стиль, отношение к ним сотрудников, узнаваемость их на рынке. Если какие-либо компоненты этого списка в компании оставляют желать лучшего, для улучшения КК следует сфокусироваться именно на них4. Основными характеристиками корпоративной культуры являются: структура; интеграция; направление; индивидуальная автономность; управленческое обеспечение; поддержка; управление конфликтами. Данные факторы включают измерения различного рода, что означает возможность проанализировать на их основе любую организацию5. Корпоративная культура – это система прогрессивных неформальных и формальных норм, правил деятельности, традиций и обычаев, групповых и индивидуальных интересов, особенностей поведения сотрудников, стиля руководства, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. О. Е. Стрелкова выделяет несколько признаков организационных культур. К основным признакам относятся: отражение в миссии организации ее основных целей; направленность на решение инструментальных (т.е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников; степень риска; мера соотношения конформизма и индивидуализма; предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений; степень подчиненности планам и регламентам; преобладание сотрудничества или соперничества среди участников; преданность или безразличие людей по отношению к организации; ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность; характер отношения руководства к персоналу; ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования; ориентация на стабильность или изменения; источник и роль власти; средства интеграции; стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников6. О.В. Ромашов выделяет такие особенности культуры как: 1) многоуровневость. Поверхностный уровень формирует поведение людей, эмблемы, ритуалы, дизайн, лозунги, униформа и прочее. Промежуточный уровень заключается в укреплении ценностей и верований. Глубинный уровень – философия организации. 2) многогранность, многоаспектность. Корпоративная культура состоит из составляющих отдельных групп и подразделений, которые существуют по «крышей» общей культуры она может рассматривать и развивать совместную, либо быть на равных правах с ней, а может и противоречить. Культура корпорации также содержит направления других аспектов деятельности таких как управление, предпринимательство, внутренние взаимоотношения и деловое общение7. Корпоративная культура предприятия или организации выполняет следующие функции: Познавательная и адаптационная (обучение и социализация новых сотрудников); Смыслообразующая (создание мотивации); Коммуникационная (обмен ценностями в процессе взаимодействия между сотрудниками); Регулирующая (правила поведения регулируют жизнедеятельность внутри организации); Регламентирующая (в своде правит имеются критерии, по которым производятся наказания и поощрения); Рекреативная (генерация, накопление и гармонизация духовных ценностей); Защитная (предотвращение внедрения чуждых ценностей извне); Идеологическая (формирование у сотрудников лояльного отношения к компании, ее продукции и услугам). Список функций можно продолжить, но так или иначе, все перечисленные функции КК, которые зависят от внутренней среды компании, во многом определяют эту внутреннюю атмосферу и влияют на управленческий стиль, создают положительный настрой и благоприятный микроклимат. Всё это, в свою очередь, влияет на эффективность компании и ее репутацию в обществе8. Главная цель создания КК – достижение более высоких результатов путем улучшения управления человеческими ресурсами на предприятии, обеспечение лояльности сотрудников к принимаемым решениям и самой компании. Если работники будут воспринимать организацию, как собственный дом, они будут работать более продуктивно, и общая эффективность компании повысится9. Корпоративная культура выполняет ряд задач: 1. Маркетинг. Развитая корпоративная культура улучшает имидж компании в глазах потенциальных работников и клиентов. 2. Формирование коллектива. Общие ценности, взаимовыручка и командная работа – все это невозможно без развитой культуры. 3. Адаптация. Новым сотрудникам легче влиться в коллектив и стать частью компании. 4. Регулирование. Поведение сотрудников становится предсказуемым, а риски возникновения конфликтов сводятся к минимуму10. По мнению Шеляпина В. Н. и Федотовой Г. А. корпоративная культура бывает двух видов11: 1. Рационально-прагматическая. При таком подходе корпоративная культура – это неотъемлемая часть компании, которую можно изменять и подвергать влиянию. Позволяет использовать технологии для более эффективного управления культурой. 2. Фенологическая. Выражает идею, что корпоративная культура – это и есть организация, поэтому прямое воздействие не предусмотрено. Демонстрирует уникальность каждой отдельно взятой культуры. Таким образом, объединение этих тенденцией является ключом к выработке правильного подхода к созданию и улучшению культуры организации. 1.2. Процесс формирования корпоративной культуры организации При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы ее деятельности: управление персоналом (на уровне руководитель — подчиненный); управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками) и управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками). Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы. Формирование корпоративной культуры предполагает формирование таких ее функциональных элементов, как: − культура менеджмента как субъекта управления, обусловленная компетентностью и соответствием личной культуры руководителя миссии организации; − культура ведения бизнеса, предполагающая деловую обязательность, надежность в партнерстве, обеспечение финансовой устойчивости, законопослушности, разумного риска; − культура производственной среды; − культура менеджмента как объекта управления – модель функционирования, соответствующая целям и миссии организации, включающей внутренние коммуникации; мотивацию персонала; корпоративную идеологию или внутреннюю духовную культуру, определяющих эффект синергии в форме формирования устойчивой культуры организации12. Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс, который традиционно включает четыре этапа: 1) определение миссии организации, базовых ценностей; 2) формулирование стандартов поведения членов организации; 3) формирование традиций организации; 4) разработка символики. Рассмотрим основные этапы работы менеджера по формированию и развитию корпоративной культуры. 1. Анализ существующей культуры, который осуществляется по следующим основным направлениям: базовые ценности, традиции и символика; стандарты поведения; «герои» организации; существующие методы формирования и развития корпоративной культуры. 2. Разработка корпоративного кодекса включает в себя определение миссии, стратегических перспектив и приоритетных направлений развития; определение общих принципов корпоративного поведения, традиций и символики. 3. Определение форм и методов работы с персоналом. Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании — это приверженность сотрудников, которая заключается в отождествлении человека со своей организацией, выражающемся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху. Ключевые составляющие приверженности: интеграция (присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации), вовлеченность (желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации) и лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом). Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям организации используются различные методы: брендинг, корпоративные средства массовой информации, корпоративные стандарты; обучение и развитие персонала, корпоративные конференции и семинары, конкурсы и поощрение инициатив, социальные программы, льготы и привилегии; корпоративные праздники и поздравления; семейные программы, спорт, благотворительность. Для формирования эффективной инновационной корпоративной культуры наиболее широко используются следующие технологии: — обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций; — тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной корпоративной культуры); — помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.); — разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры. 4. Реализация проектов. 5. Анализ динамики становления корпоративной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов (большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адекватности корпоративной культуры выбранной стратегии компании, адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений). От последней характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры, — доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность и т.д. Сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с компанией и означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Глава 2. Оценка развития корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России» 2.1. Общая характеристика деятельности ПАО «Сбербанк России» Публичное акционерное общество (ПАО) «Сбербанк России» является одним из ведущих банков не только России, но и Европы, демонстрируя на протяжении многих лет уверенный рост всех финансовых показателей. По организационной структуре ПАО «Сбербанк России» является акционерным коммерческим банком, который учрежден Центральным банком России как акционерное общество открытого типа и зарегистрирован 20 июня 1991 г. Его капитал был сформирован за счет уставного капитала, вместе с тем банк имеет резервный, специальные и другие фонды. Для всех структурных подразделений Сбербанка можно представить упрощенную схему организационной структуры (рис. 1).  Рис. 1. Организационная структура ПАО «Сбербанк России» На рисунке 1 видно, что в структуре управления банка имеются функциональные подразделения, поэтому данную структуру можно отнести к функциональному типу организационной структуры, которую иногда называют традиционной или классической. Благодаря своим ведущим позициям в банковской системе и, исходя из решаемых им задач, ПАО «Сбербанк России» является учредителем ряда других компаний. Кроме того, ПАО «Сбербанк России» является членом ММВБ, Московской и Санкт-Петербургской фондовых бирж, Международного института сберегательных банков (Швейцария), а также ряда общественных организаций и ассоциаций. «Сбербанк России» является универсальным коммерческим банком, предоставляющим своим клиентам большой спектр разнообразных услуг, связанных с привлечением средств во вклады, кредитованием, РКО, оказанием дилинговых услуг, операций с фондовыми ценностями, посреднических и пр. Банк предоставляет своим клиентам большой перечень банковских услуг (рис. 2). Банк ведет активную операционную деятельность и осуществляет большой объем банковских операций по предоставлению кредитов13.  Рис. 2. Банковские услуги, предоставляемые ПАО «Сбербанк России» В такой структуре за счет создания функциональных звеньев увеличивается эффективность управления. Традиционные блоки одного профиля объединяют специалистов в специализированные структурные подразделения. Поэтому в организациях, построенных по функциональному типу управления, наиболее значимую роль принимает участие в работе квалифицированных специалистов, передача им полномочий и ответственности за результаты своей деятельности. «Сбербанк России» имеет широкую сеть филиалов, в которую входят 16 территориальных отделений, более 19 тыс. офисов по всей России, а также дочерние банки, функционирующие за рубежом. По оценкам ведущих аккредитованных рейтинговых агентств на 15 февраля 2021 года банк имеет достаточно высокие оценки (таблица 1)14. Таблица 1 Рейтинг кредитоспособности ПАО «Сбербанк России» от аккредитованных рейтинговых агентств (по состоянию на 15 февраля 2021 года)
Проанализируем, как изменилась структура активов и обязательств банка за последние три года. Целью данного этапа является выявление общих тенденций и влияния отдельных факторов, влияющих на ресурсный потенциал банка и на совокупные банковские риски. В первую очередь рассмотрим структуру активов ПАО «Сбербанк России» за период 31.12.2018 – 31.12.2020 гг. Данные по основным статьям активной части баланса представлены в таблице 2. Активные операции банка составляют существенную и определяющую часть его операций. Актив баланса характеризует состав, размещение и целевое использование средств банка. Он показывает, во что вложены финансовые ресурсы, каково назначение имеющихся в наличии хозяйственных средств. Таблица 2 Структура активов ПАО «Сбербанк России» за 2018–2020 гг., млн. руб.15
Из таблицы 2 видно, что активы ПАО «Сбербанк России» за исследуемый период увеличились с 28 361 млрд. руб. до 34 821 млрд. руб., т. е. 23,9%. При этом в структуре активов ссуженная задолженность занимает более 70% от всех активов и концу исследуемого периода составила 71,7% или 24 963 млрд. руб. Анализ качества пассивов баланса банка также представляют собой комплексную характеристику, которая определяется следующими признаками: диверсифицированностью; эффективностью размещения; стабильностью депозитов; чувствительностью к колебаниям процентных ставок; степенью зависимости от внешних источников, таких, как межбанковский рынок краткосрочных капиталов. Рассмотрим структуру пассивов ПАО «Сбербанк России» за период 31.12.2018 – 31.12.2020 гг. Данные по основным статьям активной части баланса представлены в таблице 3. Таблица 3 Структура пассивов ПАО «Сбербанк России» за 2018–2020 гг., млн. руб.16
Из таблицы 3 видно, что в структуре пассивов привлеченные средства на начало анализируемого периода занимали 79,6% от общего объема пассивов, при этом за исследуемый период по этому направлению можно отметить тенденцию к снижению доли до 78,7%. Если рассматривать привлеченные средства ПАО «Сбербанк России» отдельно, то можно говорить о положительной тенденции, т. к. за три года произошло увеличение суммы привлеченных средств с 28 361 млрд. руб. до 34 821 млрд. руб., т. е. 23,9%. 2.2. Анализ факторов внешней и внутренней среды ПАО «Сбербанк России» Определим сильные и слабые стороны ПАО «Сбербанк», а также возможности и угрозы, исходящие из его ближайшего окружения (внешней среды). Матрицу SWOT-анализа Сбербанка представим в виде таблицы 4. Таблица 4 Матрица SWOT-анализа ПАО «Сбербанк России»
Проведем оценку значимости параметров анализа. Параметр S1. Сбербанк, безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для Сбербанка и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ. Параметр S2. С развитием банковского рынка в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг. Параметр S3. Высокий кредитный рейтинг в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом. Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизация банковского обслуживания в настоящем имеет относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство Сбербанка, его авторитет среди населения. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе. Параметр W2. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности. Параметр W3. Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы. Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, в т. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке. Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе. Параметр O3. Развивающийся рынок ценных бумаг будет иметь особое значение для деятельности банка в перспективе. Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента. Параметр T2. Большой объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования. Параметр T3. Интеграция российской банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью. Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом. На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем стратегии четырех типов: – стратегии вида SO – силы-возможности. – стратегии вида ST – силы-угрозы. – стратегии вида WO – слабости-возможности. – стратегии вида WT – слабости-угрозы. В таблице 5 представлены разработанные стратегии, для каждой их них указана сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. Таблица 5 Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа
Проведем анализ 5 сил Портера, данные представим на рисунке. 1. Рыночная власть поставщиков Рыночная власть поставщиков в сфере банковских услуг не имеет большой силы, так как они представляют, в основном, аналогичную продукцию: кассовые автоматы, сейфы. Сбербанк имеет право выбрать любую компанию с более разумной ценой и достойным качеством, у него существует широкий выбор поставщиков. Сбербанк проводит конкурсы на поставку оборудования, что подтверждает минимальную власть поставщиков.  Рис. 3. Анализ 5 конкурентных сил по Портеру 2. Рыночная власть потребителей Данная сила показывает, в какой степени покупатели могут повлиять на компанию. На рынке банковских услуг основными потребителями считаются физические и юридические лица: акционеры, вкладчики, заемщики, векселедержатели. По мнению автора, Сбербанк обладает значительной клиентской базой во всех сегментах и во всех регионах страны. Необходимо отметить, что власть потребителей – минимальна. Сбербанк обеспечивает переводы пенсий, начисление заработной платы, проводит платежи по оплате ЖКХ. 3. Уровень конкурентной борьбы Конкурентами Сбербанка являются коммерческие банки, такие как ВТБ 24, Газпромбанк, Альфа-Банк, Райффайзенбанк и другие, предоставляющие стандартные банковские услуги. Однако реальная конкуренция на этом рынке прослеживается мало. Доля ЦБ РФ в акциях Сбербанка составляет 50% +1 акция, что обеспечивает Сбербанк государственной поддержкой. В данном случае конкуренция со стороны частных банков не может повлиять негативно на функционирование Сбербанка. Уровень конкурентной борьбы – относительно минимален. Несмотря на недосягаемость Сбербанка, более выгодные ставки по кредитам частных банков могут забрать клиентов. 4. Угроза появления продуктов-заменителей Сбербанк, как уже было подмечено, предоставляет практически уникальные услуги и продукции со своими отличительными характеристиками, поэтому существует совсем низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей. 5. Угроза появления потенциальных новичков. Оценить этот пункт можно с помощью оценки высоты барьеров входа или иначе с точки зрения сложности попадания на рынок банковских услуг. Чтобы начать бизнес в данной сфере, нужно иметь существенный начальный капитал, получить лицензию – все это, так или иначе, усложняет вход на рынок. Сбербанк спокойно относится к образованию новых банков. Таким образом, оценив все вышеперечисленные конкурентные силы, можно сказать, что на данный момент Сбербанку не грозит высокий уровень угрозы со стороны поставщиков, потребителей, товаров-заменителей, потенциальных новичков и уровень самой конкурентной борьбы относительно низок. 2.3. Анализ основных параметров корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России» Сбербанк РФ уделяет большое внимание развитию своей корпоративной культуры на глобальном и локальном уровнях. Долгое время считалось, что государственные предприятия безнадёжно отстают от актуальных рыночных тенденций, и Сбербанк активно демонстрирует стремление избавиться от такого стереотипа в отношении себя. В частности, на текущий момент было разработано и внедрено уже несколько версий кодекса корпоративной этики, который должен соблюдаться всеми работниками Сбербанка на практике. Как уже отмечалось, корпоративная культура может быть как формализованной, так и неформальной. В ПАО «Сбербанк России» на сегодняшний день действует закрепленный документально локальный нормативный акт — Кодекс корпоративной этики Сбербанка. Каждый новый сотрудник в обязательном порядке ознакомляется с этим документом. Более того, сейчас этот документ находится в свободном доступе и может быть доступен к прочтению и любым клиентом банка. Подобный подход указывает на важность корпоративной культуры в том числе и в вопросах создания общего внешнего облика Сбербанка России как национального бренда. Именно поэтому анализ корпоративной культуры в целом будет касаться в первую очередь рассмотрения разделов Кодекса корпоративной этики. Так, непосредственно перед его разделами уделено внимание миссии и ценностям Сбербанка России. К ним можно отнести три основных принципа, которые следует исповедовать каждому сотруднику. Выглядят они следующим образом (рис. 4).  Рис. 4. Основные принципы корпоративной культуры Сбербанка Далее в Кодексе корпоративной этики можно прочитать обращения члена наблюдательного совета Сбербанка С.М. Игнатьева и непосредственно президента Сбербанка Г.О. Грефа, посвященные корпоративной этике и важности данного кодекса, после чего следуют непосредственно основные разделы: - Первый раздел Кодекса об этике посвящен непосредственно описанию корпоративной культуры Сбербанка России, самого кодекса и общих принципов взаимодействия в рамках рабочего процесса. - Второй раздел Кодекса рассматривает принципы этики непосредственно в рамках трудовых взаимоотношений, отношение сотрудников к банку, их прямые обязанности в рамках этики. - Третий раздел Кодекса рассматривает общие принципы этичного ведения бизнеса непосредственно Сбербанком России, как отдельным субъектом хозяйствования. - Четвертый раздел Кодекса посвящен вопросам, связанным с информационной политикой Сбербанка РФ. - Пятый раздел Кодекса рассматривает принципы, которыми должно руководствоваться высшее руководства банка, акционеры и вся структура Сбербанка в целом. - Шестой раздел Кодекса является заключительным и устанавливает возможную ответственность за нарушение корпоративной культуры и порядок изменения данного документа. С точки зрения взаимодействия внутри коллектива, внутренний Кодекс по корпоративной этике устанавливает несколько однозначных и жестких требований по отношению к каждому сотруднику в целом. В первую очередь это касается следующих особенностей работы с банком и в банке: 1. Каждый сотрудник обязан соблюдать строгий установленный дресс-код. Дресс-код в Сбербанке России заключается в соблюдении делового стиля в одежде при работе с понедельника по четверг и допускает возможность визита на работу в простой аккуратной, неброской и не эпатажной одежде в пятницу. При этом внешний вид работников также должен быть определенным — не допускаются татуировки, яркий цвет волос и другие броские детали, способные быть восприняты неоднозначно. В отношении ряда специалистов может устанавливаться особая униформа, например — для сотрудников охраны или технического персонала, которая обязательна к ношению в течение всего рабочего времени. 2. Сотрудникам запрещено использовать на работе ресурсы Сбербанка в личных целях в принципе. Во время работы трудящиеся не имеют права использовать свои рабочие компьютеры, линии доступа в интернет для решения вопросов, не связанных с работой, запрещается использование принтеров и иного оборудования в личных целях. 3. Ограничение на трудоустройство и предпринимательскую деятельность. Кодекс корпоративной этики запрещает сотрудникам вести трудовую деятельность или заниматься предпринимательством, если это может хоть как-то повлиять на их работу в банке в целом. Также запрещается трудоустройство в Сбербанк России близких родственников в целях противодействия коррупции — оно допустимо только при проведении дополнительных оценок Комитетом по комплаенс. 4. В вопросах подарков Сбербанк указывает важность подарков как части деловой культуры в целом, однако требует от сотрудников соблюдения действующего российского законодательства в рамках получения и предоставления подарков и прямо предусматривает отсутствие предоставления или получения каких-либо преференций за счет подарков. 5. При взаимоотношениях с другими работниками, Кодекс по этике требует соблюдения открытости, прямого решения всех конфликтных вопросов напрямую с руководителем или коллегой и сообщения о существующих проблемах вышестоящему руководству при невозможности решить конфликт на уровне прямого взаимодействия. В рамках взаимоотношений с клиентами и партнёрами Сбербанк России устанавливает достаточно расплывчатые принципы корпоративной культуры, которые практически целиком и полностью базируются на действующем российском законодательстве. Так, главными принципами такого взаимодействия можно назвать следующие (таблица 6). Кроме непосредственного взаимодействия с государственными структурами, партнерами, клиентами и конкурентами, корпоративная этика Сбербанка России также предполагает и определенное участие в социальной жизни в целом. Так, Сбербанк участвует во многих проектах социального характера, стремится содействовать развитию экономики, декларирует соблюдение требований по защите прав человека и занимается деятельностью по обеспечению безопасности окружающей среды. Таблица 6 Принципы взаимодействия с клиентами и партнерами согласно Кодексу корпоративной этики Сбербанка
Вопросы, которые касаются несения сотрудниками Сбербанка ответственности за нарушение корпоративной культуры, прямо рассматриваются в Кодексе корпоративной этики. При этом предусматриваются различные варианты таковой ответственности.  Рис. 5. Виды ответственности сотрудников за нарушение корпоративной культуры СбербанкаОднако помимо вышеозначенной возможной ответственности, рассматриваемый документ Сбербанка также упоминает, что от следования принципом корпоративной культуры будет напрямую зависеть продвижение сотрудников по карьерной лестнице. Несмотря на то, что сейчас Сбербанк активно внедряет новые принципы корпоративной культуры, на практике он во многом остается предприятием с достаточно жесткой административно-командной системой управления авторитарного характера. Подтверждается факт различия между реальной корпоративной культурой и декларируемыми ее принципами и непосредственно активным внедрением Кодекса по корпоративной этике, проведением публичных и внутренних мероприятий по внедрению корпоративной культуры. Также необходимо заметить, что ряд положений, затрагивающих корпоративную культуру, можно расценить как прямую дискриминацию работников. Например, наличие определенного дресс-кода косвенно предполагает невозможность трудоустройства человека, имеющего яркий цвет волос, пирсинг или татуировки, что является ничем иным, как дискриминацией. Кроме этого, внешняя корпоративная культура также зачастую не соблюдается работниками банка. Так, узнать о фактическом несоблюдении корпоративной этики по отношению к клиентам можно из большого количества негативных отзывов о работе банка и проблемах у потребителей банковских услуг. В то же время следует отметить действительно происходящие изменения в корпоративной культуре и фактическое улучшение качества взаимодействия банка с потребителями и со своими сотрудниками. И с каждым годом эта транснациональная компания действительно улучшает положение дел. Поэтому Кодекс корпоративной этики, пусть ещё и не соблюдается всегда и везде, но не является сугубо декларативным и фиктивным документом, а реально способствует развитию Сбербанка и улучшению корпоративной культуры в этом учреждении. 1 2 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||