Факторы внутренней среды Сушихаус. Теоретические аспекты внутренней среды организации 5

• Название: Теоретические аспекты внутренней среды организации 5
• Дата: 12.12.2021
• Размер: 110.13 Kb.
• Имя файла: Факторы внутренней среды Сушихаус.docx
• Тип: Реферат; #300867
• страница: 2 из 5

Глава 1. Теоретические аспекты внутренней среды организации

1. Понятие внутренней среды организации

Любая _{капитал} организация _{капитал} находится _{капитал} и _{участников} функционирует в среде. Каждое _{внутренней} действие _{внутренней} всех без исключения _{капитал} организаций возможно _{общества} только _{общества} в том случае, если _{участников} среда _{организации} допускает его _{общества} осуществление. Внутренняя _{капитал} среда _{организации} организации _{участников} является _{капитал} источником ее _{внутренней} жизненной силы. Она _{организации} заключает в себе _{внутренней} тот потенциал, который дает возможность организации _{участников} функционировать, а _{организации} следовательно, существовать и _{участников} выживать в определенном промежутке _{внутренней} времени.

Понятие _{внутренней} внутренней среды организации _{участников} можно _{общества} определить следующим образом: внутренняя _{капитал} среда _{организации} — это _{общества} совокупность характеристик организации _{участников} и _{участников} ее _{внутренней} внутренних субъектов (сил, слабостей ее _{внутренней} элементов и _{участников} связей между ними), влияющих на _{организации} положение _{внутренней} и _{участников} перспективы фирмы. К ним относятся _{капитал} миссия, стратегия, цели, задачи _{участников} и _{участников} структура _{организации} организации, распределение _{внутренней} функций (включая _{капитал} собственно _{общества} управленческие), прав и _{участников} ресурсов, интеллектуальный капитал (в том числе _{внутренней} организационный и _{участников} человеческий потенциал, обучаемость, ожидания, потребности _{участников} и _{участников} групповая _{капитал} динамика, включая _{капитал} отношения _{капитал} лидерства), стиль управления, ценности, культура _{организации} и _{участников} этика _{организации} организации, а _{организации} также _{внутренней} системные _{внутренней} модели _{участников} взаимосвязей всех упомянутых характеристик.[3, стр.72]

Внутренняя _{капитал} среда организации _{участников} - это _{общества} та _{организации} часть общей среды, которая _{капитал} находится _{капитал} в рамках организации. Она _{организации} оказывает постоянное _{внутренней} и _{участников} самое _{внутренней} непосредственное _{внутренней} воздействие _{внутренней} на _{организации} функционирование _{внутренней} организации

Все _{внутренней} внутренние _{внутренней} переменные _{внутренней} взаимосвязаны. Внутренние _{внутренней} переменные _{внутренней} обычно _{общества} называют социотехническими _{участников} подсистемами, потому что _{общества} они _{участников} имеют социальный компонент (людей) и _{участников} технический компонент (другие _{внутренней} внутренние _{внутренней} переменные).

Изменение _{внутренней} одной из них в определенной степени _{участников} влияет на _{организации} нее _{внутренней} другие. Совершенствование _{внутренней} одной переменной, например, такой, как технология, не _{внутренней} обязательно _{общества} может вести _{участников} к повышению производительности, если _{участников} эти _{участников} изменения _{капитал} сказываются _{капитал} отрицательно _{общества} на _{организации} другой переменной, например, людях [8, стр.47].

Внутренняя _{капитал} среда, в отличие _{внутренней} от внешней, вбирает в себя _{капитал} то, что _{общества} находится _{капитал} непосредственно _{общества} внутри _{участников} организации, а _{организации} не _{внутренней} за _{организации} ее _{внутренней} пределами.

Информация _{капитал} о _{общества} внутренней среде _{внутренней} организации _{участников} необходима _{организации} менеджеру, чтобы определить внутренние _{внутренней} возможности, потенциал, на _{организации} которые _{внутренней} организация _{капитал} может рассчитывать в конкурентной борьбе _{внутренней} для _{капитал} достижения _{капитал} поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также _{внутренней} лучше _{внутренней} уяснить цели _{участников} и _{участников} задачи _{участников} организации. Важно _{общества} то, что _{общества} помимо _{общества} производства _{организации} продукции, оказания _{капитал} услуг организация _{капитал} обеспечивает возможность существования _{капитал} своим работникам, создает определенные _{внутренней} социальные _{внутренней} условия _{капитал} для _{капитал} их жизнедеятельности.

Внешняя _{капитал} и _{участников} внутренняя _{капитал} среда _{организации} организации_{участников} всегда _{организации} функционируют параллельно _{общества} друг с другом. Об этом говорит, к примеру, то, что _{общества} анализ внешних условий может очертить благоприятные _{внутренней} и _{участников} неблагоприятные _{внутренней} возможности _{участников} предложения _{капитал} на _{организации} рынке, однако, они _{участников} могут быть оценены только _{общества} в отношении _{участников} внутренних сильных и _{участников} слабых сторон организации. В связи _{участников} с этим каждой организации _{участников} необходимо _{общества} время _{капитал} от времени _{участников} проводить анализ внутренней среды.

Можно _{общества} выделить несколько _{общества} причин для _{капитал} проведения _{капитал} анализа _{организации} внутренней среды организации:

1. Найти _{участников} наилучшие _{внутренней} способы для _{капитал} достижения _{капитал} поставленных задач.

2. Основывать действия _{капитал} на _{организации} реальных, а _{организации} не _{внутренней} на _{организации} желаемых фактах.

3. Причины важны для _{капитал} понимания _{капитал} не _{внутренней} только _{общества} того, что _{общества} сделано, но _{общества} и _{участников} почему это _{общества} сделано.

4. Прошлый успех не _{внутренней} является _{капитал} достаточной основой для _{капитал} будущего _{общества} успеха.

5. Идеи _{участников} каждого _{общества} могут быть подвержены сомнению.

Для _{капитал} того _{общества} чтобы хорошо _{общества} понять внутреннюю среду организации _{участников} необходимо _{общества} подробно _{общества} рассмотреть ее _{внутренней} переменные _{внутренней} и _{участников} дать им подробную характеристику.
1.2 Основные факторы внутренней среды организации

Под внутренними _{участников} переменными _{участников} понимаются _{капитал} ситуационные _{внутренней} факторы внутри _{участников} организации, являющиеся _{капитал} в основном результатом управленческих решений.

Основные _{внутренней} внутренние _{внутренней} переменные _{внутренней} организации, требующие _{внутренней} внимания _{капитал} руководства, представлены на _{организации} рис.1.1.





Рис. 1.1. Основные _{внутренней} внутренние _{внутренней} переменные _{внутренней} организации, требующие _{внутренней} внимания _{капитал} руководства

Цели организации

Согласно _{общества} определению, организация _{капитал} — это _{общества} группа _{организации} людей с осознанными _{участников} общими _{участников} целями. Под целями _{участников} понимаются _{капитал} конкретные _{внутренней} конечные _{внутренней} состояния _{капитал} или _{участников} желаемые _{внутренней} результаты, которых люди _{участников} стремятся _{капитал} добиться, работая _{капитал} вместе. Таким образом, организацию можно _{общества} рассматривать как средство _{общества} достижения _{капитал} целей, позволяющее _{внутренней} людям коллективно _{общества} добиться _{капитал} того, чего _{общества} они _{участников} не _{внутренней} могли _{участников} бы выполнить индивидуально.

В результате _{внутренней} планирования _{капитал} руководство _{общества} разрабатывает цели _{участников} и _{участников} координировано _{общества} сообщает их членам организации, давая _{капитал} им возможность понять, к чему они _{участников} должны стремиться.

У организации _{участников} могут быть разнообразные _{внутренней} цели. В организациях, занимающихся _{капитал} бизнесом, важными _{участников} целями _{участников} являются _{капитал} рентабельность, производительность, прибыль. Для _{капитал} получения, например, прибыли, в свою очередь, должны быть сформулированы цели _{участников} в таких областях, как расширение _{внутренней} доли _{участников} рынка, разработка _{организации} новой продукции, повышение _{внутренней} качества _{организации} услуг и _{участников} т.д. Цели _{участников} некоммерческих организаций больше _{внутренней} связаны с вопросами _{участников} социальной ответственности. В любом случае _{внутренней} ориентация _{капитал} организации, определяемая _{капитал} ее _{внутренней} целями, пронизывает все _{внутренней} последующие _{внутренней} решения _{капитал} руководства.[12,стр.89]

Цели _{участников} подразделяются _{капитал} на _{организации} краткосрочные, промежуточные, долгосрочные _{внутренней} (по _{общества} очереди _{участников} достижения), большие _{внутренней} и _{участников} малые _{внутренней} (по _{общества} критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые _{внутренней} и _{участников} дополнительные. Классификация _{капитал} целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, другие _{внутренней} — отложить. В зависимости _{участников} от изменения _{капитал} условий, возможностей, достигнутых результатов цели _{участников} могут оставаться _{капитал} теми _{участников} же, корректироваться _{капитал} или _{участников} меняться. Новые _{внутренней} цели _{участников} появляются _{капитал} также _{внутренней} в результате _{внутренней} анализа _{организации} информации, решений предыдущих лет, т. е. на _{организации} основе _{внутренней} заключений, выводов. Рассматриваются _{капитал} новые _{внутренней} варианты: ведут ли _{участников} они _{участников} быстрее _{внутренней} к достижению цели, что _{общества} для _{капитал} этого _{общества} дополнительно _{общества} требуется. Если _{участников} требования _{капитал} новых вариантов высоки _{участников} и _{участников} в ближайшее _{внутренней} время _{капитал} не _{внутренней} могут быть удовлетворены, то _{общества} устанавливаются _{капитал} краткосрочные, но _{общества} достижимые _{внутренней} цели. К достижению больших и _{участников} сложных целей идут постепенно, начиная _{капитал} с тех, которые _{внутренней} имеют наибольший приоритет. При _{участников} этом фиксируют достижение _{внутренней} промежуточных целей.[10, стр.173]

Выработка _{организации} целей необходима _{организации} как для _{капитал} всей организации, так и _{участников} для _{капитал} отдельных ее _{внутренней} подразделений. Из-за _{организации} различий в целях подразделений руководство _{общества} должно _{общества} прилагать усилия _{капитал} по _{общества} их координации. Основным направляющим вектором при _{участников} этом являются _{капитал} общие _{внутренней} цели _{участников} организации. Цели _{участников} подразделений должны вносить конкретный вклад в цели _{участников} всей организации, а _{организации} не _{внутренней} вступать в противоречие _{внутренней} с целями _{участников} других подразделений.

Структура организации

Как важнейшая _{капитал} организационная _{капитал} характеристика _{организации} структура представляет собой совокупность связей и _{участников} отношений, сложившихся _{капитал} в системе _{внутренней} между ее _{внутренней} элементами.

Столь краткое _{внутренней} определение _{внутренней} структуры должно _{общества} быть дополнено _{общества} рядом существенных положений.

1. 
   Структуру организации _{участников} составляют только _{общества} системообразующие _{внутренней} связи _{участников} и _{участников} отношения, формирующие _{внутренней} согласованное _{внутренней} единство _{общества} элементов в рамках целостной системы. Разрыв системообразующих связей и _{участников} отношений нарушает целостность и _{участников} равновесие _{внутренней} системы.
   
2. 
   По _{общества} своему содержанию и _{участников} функциональному назначению связи _{участников} и _{участников} отношения, составляющие _{внутренней} структуру организации, подразделяются _{капитал} на _{организации} три _{участников} группы:
   

• 
  в связи _{участников} непосредственного _{общества} взаимодействия, обеспечивающие _{внутренней} формирование _{внутренней} у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее _{внутренней} элементов;
  
• 
  отношения _{капитал} соподчиненности, устанавливающие _{внутренней} иерархическую зависимость в организации, определяющие _{внутренней} число _{общества} уровней строения _{капитал} организации;
  
• 
  соотношения, определяющие _{внутренней} пропорциональность строения _{капитал} организации _{участников} и _{участников} обеспечивающие _{внутренней} соответствие _{внутренней} количественных и _{участников} качественных параметров отдельных составляющих системы между собой.
  

Практически _{участников} во _{общества} всех организациях имеет место _{общества} горизонтальное разделение труда по специализированным линиям(т.е. закрепление _{внутренней} данной работы за _{организации} специалистами). Если _{участников} организация _{капитал} достаточно _{общества} велика _{организации} по _{общества} размеру, специалистов обычно _{общества} груп­пируют вместе _{внутренней} в пределах функциональной области.

Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации _{участников} и _{участников} в значительной степени _{участников} возможности _{участников} ее _{внутренней} успешной деятельности. Эффективность и _{участников} целесообразность способов разделения _{капитал} работы между людьми _{участников} во _{общества} многих случаях определяет, насколько _{общества} производительна _{организации} может быть организация _{капитал} по _{общества} сравнению с ее _{внутренней} конкурентами. Не _{внутренней} менее _{внутренней} важно _{общества} и _{участников} то, как осуществляется _{капитал} вертикальное _{внутренней} разделение _{внутренней} труда.

Вертикальное _{внутренней} разделение _{внутренней} труда, как координация _{капитал} работ по _{общества} выполнению непосредственных заданий, необходимо _{общества} для _{капитал} успешной групповой работы. Преднамеренное _{внутренней} вертикальное _{внутренней} разделение _{внутренней} труда _{организации} в организации _{участников} дает в результате _{внутренней} иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии _{участников} является _{капитал} формальная _{капитал} подчиненность лиц на _{организации} каждом уровне.

Число _{общества} лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля.Если _{участников} одному руководителю подчиняется _{капитал} большое _{внутренней} количество _{общества} людей, то _{общества} речь идет о _{общества} широкой : сфере _{внутренней} контроля, дающей в результате _{внутренней} плоскую структуру управления.При _{участников} узкой сфере _{внутренней} контроля _{капитал} (каждому руководителю подчиняется _{капитал} мало _{общества} людей) говорят о _{общества} многоуровневой структуре.Не _{внутренней} существует идеальной сферы контроля. Многие _{внутренней} переменные _{внутренней} как внутри _{участников} самой организации, так и _{участников} во _{общества} внешней среде _{внутренней} могут влиять на _{организации} нее. В результате _{внутренней} на _{организации} практике _{внутренней} сфера _{организации} контроля _{капитал} в организации _{участников} часто _{общества} существенно _{общества} варьируется _{капитал} как по _{общества} уровням управления, так и _{участников} по _{общества} функциональным областям.[12, стр.91]

Формулирование _{внутренней} и _{участников} доведение _{внутренней} до _{общества} сотрудников целей организации _{участников} и _{участников} отдельных подразделений представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координации. Каждая _{капитал} функция _{капитал} управления _{капитал} играет определенную роль в координации _{участников} специализированного _{общества} разделения _{капитал} труда. Поэтому руководитель должен постоянно _{общества} сопоставлять свои _{участников} обязательства _{организации} по _{общества} координации _{участников} с деятельностью по _{общества} их реализации..

Итак, структура — это _{общества} организационная _{капитал} характеристика _{организации} систем, представляющая _{капитал} собой совокупность устойчивых системообразующих связей и _{участников} отношений, обеспечивающих стабильность и _{участников} равновесие _{внутренней} системы, взаимодействие, соподчиненность и _{участников} пропорциональность между составляющими _{участников} ее _{внутренней} элементами. Структура _{организации} находится _{капитал} в тесной взаимосвязи _{участников} с составом системы, определятся _{капитал} им и _{участников} сама _{организации} в свою очередь в значительной степени _{участников} его _{общества} определяет.[2, стр.135]

Задачи организации

Другим направлением разделения _{капитал} труда _{организации} в организации _{участников} является _{капитал} формулирование _{внутренней} задач, под которыми _{участников} понимаются _{капитал} работы, которые _{внутренней} должны быть выполнены заранее _{внутренней} установленным способом в заранее _{внутренней} установленные _{внутренней} сроки. С технической точки _{участников} зрения _{капитал} задачи _{участников} предписываются _{капитал} не _{внутренней} работнику, а _{организации} его _{общества} должности. На _{организации} основе _{внутренней} решения _{капитал} руководства _{организации} о _{общества} структуре, каждая _{капитал} должность предусматривает выполнение _{внутренней} ряда _{организации} задач, которые _{внутренней} рассматриваются _{капитал} как элементы, необходимые _{внутренней} для _{капитал} достижения _{капитал} целей организации.

Задачи _{участников} организации _{участников} традиционно _{общества} делятся _{капитал} на _{организации} три _{участников} категории: работа _{организации} с людьми, предметами _{участников} (сырьем, инструментами, машинами, оборудованием) и _{участников} информацией.

Важными _{участников} моментами _{участников} в работе _{внутренней} организации _{участников} являются _{капитал} частота _{организации} повторения _{капитал} данной задачи _{участников} и _{участников} время, необходимое _{внутренней} для _{капитал} ее _{внутренней} выполнения. При _{участников} этом управленческая _{капитал} работа _{организации} носит менее _{внутренней} монотонный, повторяющийся _{капитал} характер, и _{участников} время _{капитал} выполнения _{капитал} каждого _{общества} вида _{организации} работ увеличивается _{капитал} по _{общества} мере _{внутренней} перехода _{организации} управленческой работы от низшего _{общества} уровня _{капитал} к высшему.

Изменения, происходящие _{внутренней} в характере _{внутренней} и _{участников} содержании _{участников} задач, были _{участников} тесно _{общества} связаны с эволюцией специализации. Как отмечал шотландский экономист Адам Смит в своем знаменитом примере _{внутренней} о _{общества} производстве _{внутренней} булавок, когда _{организации} работу делят между специалистами _{участников} вместо _{общества} того, чтобы поручить ее _{внутренней} выполнение _{внутренней} одному человеку, потенциальная _{капитал} выгода _{организации} огромна. Предприниматели _{участников} быстро _{общества} поняли, что _{общества} специализация _{капитал} задач повышает прибыль, потому что _{общества} происходят рост производительности _{участников} труда _{организации} и _{участников} снижение _{внутренней} затрат на _{организации} производство. В настоящее _{внутренней} время _{капитал} технологические _{внутренней} нововведения _{капитал} и _{участников} системное _{внутренней} сочетание _{внутренней} техники _{участников} и _{участников} специализации _{участников} труда _{организации} сделали _{участников} специализацию задач углубленной и _{участников} сложной, позволяющей существенно _{общества} повысить производительность. Однако _{общества} дальнейшее _{внутренней} развитие _{внутренней} специализации _{участников} наталкивается _{капитал} на _{организации} монотонность и _{участников} повышенную утомляемость работников, выполняющих одну и _{участников} ту же _{внутренней} работу.[10, стр.175]

Технология деятельности организации

Четвертой важной внутренней переменной организации _{участников} является _{капитал} технология. При _{участников} этом под технологией, по _{общества} высказыванию специалиста _{организации} по _{общества} проектированию работ Льюиса _{организации} Дейвиса, понимается _{капитал} «сочетание _{внутренней} квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и _{участников} соответствующих технических знаний, необходимых для _{капитал} осуществления _{капитал} желаемых преобразований в материалах, информации _{участников} или _{участников} людях».

Задачи _{участников} и _{участников} технологии _{участников} тесно _{общества} связаны между собой. Выполнение _{внутренней} задачи _{участников} включает использование _{внутренней} конкретной технологии _{участников} как средства _{организации} преобразования _{капитал} материала, поступающего _{общества} на _{организации} вход системы, в форму, получаемую на _{организации} выходе.

Влияние _{внутренней} технологии _{участников} на _{организации} управление _{внутренней} в значительной мере _{внутренней} определяются _{капитал} стандартизацией, автоматизацией и _{участников} сертификацией процессов.

Люди как фактор внутренней среды организации

Люди - пятая _{капитал} внутренняя _{капитал} переменная _{капитал} организации. Никакая _{капитал} технология _{капитал} не _{внутренней} может быть полезной и _{участников} никакая _{капитал} задача _{организации} не _{внутренней} может быть выполнена _{организации} без их сотрудничества. Руководство _{общества} достижения _{капитал} целей организации _{участников} через других людей. Следовательно, люди _{участников} являются _{капитал} центральным фактором в любой системе _{внутренней} управления. Руководство _{общества} — отдельные _{внутренней} менеджеры — не _{внутренней} признают, что _{общества} каждый работник представляет собой личность с ее _{внутренней} неповторимыми _{участников} переживаниями _{участников} и _{участников} запросами, способность организации _{участников} достичь, поставленных целей невелика.[10, стр. 176]

Существует три _{участников} основных аспекта _{организации} человеческой переменной в ситуационном подходе _{внутренней} к управлению: поведение _{внутренней} отдельных людей, поведение _{внутренней} людей в группах, характер поведения _{капитал} руководителя _{капитал} (менеджера _{организации} в роли _{участников} лидера) и _{участников} его _{общества} влияние _{внутренней} на _{организации} поведение _{внутренней} отдельных людей и _{участников} групп. Основными _{участников} факторами, влияющими _{участников} на _{организации} индивидуальное _{внутренней} поведение _{внутренней} и _{участников} успешность деятельности _{участников} людей, являются:

• 
  способности _{участников} (как врожденные, так и _{участников} приобретенные, развиваемые);
  
• 
  предрасположенность (как потенциал человека _{организации} в отношении _{участников} выполнения _{капитал} конкретной работы);
  
• 
  одаренность (как талант, открывающийся _{капитал} в определенной области);
  
• 
  потребности _{участников} (как внутреннее _{внутренней} состояние _{внутренней} психологического _{общества} или _{участников} физиологического _{общества} ощущения _{капитал} недостаточности _{участников} чего-либо);
  
• 
  ожидания _{капитал} (как формирование _{внутренней} прогноза _{организации} относительно _{общества} результатов своего _{общества} прогноза, основанное _{внутренней} на _{организации} прошлом опыте _{внутренней} и _{участников} оценке _{внутренней} текущей ситуации);
  
• 
  восприятие _{внутренней} (как интеллектуальное _{внутренней} осознание _{внутренней} стимулов, получаемых от ощущений);
  
• 
  отношение _{внутренней} (как влияющее _{внутренней} на _{организации} поведение _{внутренней} необъективное _{внутренней} восприятие _{внутренней} окружающей среды);
  
• 
  точка _{организации} зрения _{капитал} (как сформировавшийся _{капитал} и _{участников} устоявшийся _{капитал} взгляд на _{организации} вещи);
  
• 
  ценности _{участников} (как общие _{внутренней} убеждения, вера _{организации} по _{общества} поводу того, что _{общества} хорошо _{общества} и _{участников} что _{общества} плохо, или _{участников} что _{общества} безразлично _{общества} в жизни).[12, стр.93]
  

Таким образом, после _{внутренней} определения _{капитал} и _{участников} характеристики _{участников} всех компонентов внутренней среды, целесообразно _{общества} рассмотреть различные _{внутренней} подходы к определению параметров внутренней среды организации.