основы финансового менеджмента в коммерческом банке. рсхб. Теоретические основы финансового менеджмента в коммерческом банке
 Скачать 218 Kb.
|
|
Одной из слабых сторон ОАО «Россельхозбанк» является высокий риск невозвратности кредитов и финансовых активов. В связи с этим, Банк проводит активную политику по сокращению риска и возврату активов путем продажи залогового имущества и т.д. Также создаются резервы против потенциальных потерь по ссудному портфелю. Если фактический ущерб выше предполагаемого, то в данном случае создаются дополнительные провизии. Для уменьшения негативных последствий по операциям с финансовыми активами также разрабатываются определенные политики, такие как регулярная переоценка, анализ изменения стоимости активов и другие. Далее рассмотрим факторы, позитивно и негативно влияющие на доходность продаж ОАО «Россельхозбанк» по основной деятельности. 1. Позитивные факторы: − экономический рост − приводит к увеличению спроса на кредитные ресурсы со стороны клиентов Банка, диверсификации и сокращению кредитных рисков; − макроэкономическая обстановка (политическая стабильность, устойчивый валютный курс, умеренная инфляция) − создает благоприятные условия для расширения спектра услуг и банковских продуктов, повышается активность клиентов, создаются благоприятные условия для расширения источников фондирования и т.д.; − техническая оснащенность − наличие современных технических средств и программных продуктов приводит к снижению себестоимости предлагаемых банковских услуг, минимизации рыночных и операционных рисков; − поддержка материнской компании; − стабильность Банка (низкая зависимость материнской компании от международных заимствований, а так же отсутствие внешних заимствований у дочернего банка − укрепило доверие населения к банку, таким образом, стабильность и надежность банка являются одним из сильным конкурентных преимуществ); 2. Негативные факторы: − влияние конкуренции − приводит к снижению цен на предлагаемые банковские услуги; − высокая инфляция, волатильный валютный курс − создают дополнительные трудности для Банка в части создания резервов на обесценение, частого пересмотра процентной политики, возможности убытков от изменения курса; − сложившаяся ситуация на финансовых рынках, рынках капитала, ограниченность внешнего фондирования оказывают негативное влияние на развитие всей банковской системы РФ В условиях растущего бизнеса Банк придает важнейшее значение управлению рисками, присущими банковской деятельности. Основными задачами управления рисками являются: выявление, классификация, определение и применение эффективных инструментов оценки и управления рисками, установление лимитов на допустимый уровень рисков, мониторинг, минимизация и контроль рисков, связанных с проводимыми Банком операциями. В Банке действует система контроля, мониторинга и управления рисками, основанная на требованиях НБРК, рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору и аудиторских компаний. Банк определяет для себя существенными следующие виды риска: кредитный, рыночный, риск ликвидности, операционный и правовой. Управление кредитным риском определяется требованиями уполномоченных органов, рекомендаций Базельского соглашения, политикой Банка по управлению рисками, а также внутренними нормативными документами, регулирующими процедуры управления кредитными рисками. В основе управления кредитными рисками лежит независимый подход к оценке и анализу кредитных рисков, связанных с проводимыми Банком заемными операциями. В целях снижения кредитных рисков Банк в своей деятельности применяет следующие основные методы и методики: − производится индивидуальная количественная оценка рисков и ожидаемых потерь при дефолте, данные показатели учитываются при ценообразовании и в условиях финансирования заемщиков; − коллегиальное принятие решений при установлении/изменении условий финансирования заемщиков; − ограничение кредитного риска путем установления лимитов; − анализ динамики и качества кредитного портфеля, выработка мероприятий для снижения рисков кредитного портфеля; − классификация активов с целью формирования адекватных резервов для покрытия кредитного риска; − мониторинг соблюдения пруденциальных нормативов и пороговых значений; Риск ликвидности − риск невозможности открытия/закрытия или изменения достаточно большой позиции на рынке, бирже или против определенного контрагента по рыночным котировкам, а также невозможности обеспечить своевременное исполнение контрактных обязательств без понесения убытков в недопустимых для финансовой устойчивости размерах. Контроль, оценка и управление риском ликвидности в Банке осуществляется на основе: − контроля и прогнозирования обязательных нормативов ликвидности Банка с учетом соблюдения более консервативных внутренних лимитов. Для прогнозирования и расчета нормативов используется модель потоков платежей в различных валютах с учетом различных стресс-сценариев; − оценки и контроля доступных резервов ликвидности, а также очередности их использования в зависимости от стоимости привлечения средств. Банк производит оценку максимальных объемов привлечения из различных источников и контролирует размер их использования. При оценке возможных объемов привлечения учитываются не только установленные и/или рассчитанные лимиты, но и реальные возможности Банка, отражающие текущую рыночную ситуацию по использованию того или иного источника; − оценки и контроля риска концентрации в общем портфеле привлечений средств ключевых (крупных) клиентов; − периодического проведения стресс-тестирования с учетом различных сценариев. Основным недостатком системы управления центрами доходности является усугубление центробежных тенденций, существующих в любой организационной структуре, имеющей среднюю линию управления (менеджеров среднего звена, наделяемых правом принятия решений в рамках делегированных им полномочий). Как показывает опыт, бизнес-единицы, называемые также «банками внутри банка», начинают вести себя все больше, как самостоятельные организации, определяя приоритеты своих интересов перед интересами банков в целом. Таблица 4 − Преимущества и недостатки дивизионной организационной структуры
Как считают экономисты метод «банк внутри банка» позволяет установить удельный вес чистого дохода по различным видам активных операций банков. Чем выше доля чистого дохода, тем актуальнее данный вид операции для коммерческой деятельности банка. Для корректности расчётов чистый доход можно взвесить по удельному весу соответствующих активов. На мой взгляд, в любом случае выбираемая организационная структура и модель управления должна обеспечить: скорость принятия решений, быстроту реагирования на изменяющиеся условия рынка, контролируемость деятельности филиалов (эффективность и риски), учёт индивидуальных условий рынков. Если решение относительно передачи полномочий руководителям структурных подразделений принято, необходимо построить систему управления ресурсами коммерческого банка с соблюдением следующих принципов: − предоставление самостоятельности только при условии обеспечения доходности деятельности бизнес-единицы; − предоставление полномочий по принятию решений в рамках лимитов и создание системы контроля за их соблюдением; − премирование по результатам их деятельности; − координация деятельности коммерческого банка через процесс планирования и бюджетирования, обязательное выполнение коммерческим банком, утвержденных в рамках единого стратегического или тактического плана, показателей; − координация деятельности коммерческого банка через стандартизацию процедур обслуживания клиентов, учёта операций, анализа результатов деятельности, планирования. Главной предпосылкой создания центров доходности − стремление заинтересовать структурные подразделения и сотрудников в оптимизации конечных результатов деятельности, экономии накладных расходов, быстром реагировании на потребности рынка, то нельзя не отметить, что в теории и практике управления существуют и другие решения, позволяющие решить те же задачи. Успешное развитие современного коммерческого банка основывается на выборе правильной стратегии, рациональном рыночном позиционировании и построении эффективной системы менеджмента. Банковский менеджмент в сочетании с гибкой маркетинговой политикой являются основными инструментами, позволяющими владельцам и топ-менеджерам банка осуществлять оперативное управление бизнесом. Структуру основных элементов менеджмента коммерческих банков РФ, можно представить следующим образом: − построение прогнозных балансов, финансовых планов и бюджетов; − формирование оптимальной структуры активов и пассивов; − управление рисками; − корректировка ценовой политики и управление себестоимостью». Таким образом, в объективно-трудных условиях на пути стабилизации экономики, обладающей огромным внутренним потенциалом, для ее роста важно и необходимо проведение комплексных экономических мероприятий по эффективному использованию, прежде всего, внутренних резервов республики и создание благоприятного инвестиционного климата. Немаловажна и дальнейшая стабилизация финансовой системы и развития новых финансовых инструментов оздоровления банковской системы. Она должна стать более мобильной и призвана выполнять роль индикаторов. Если рассмотреть кодекс корпоративного управления в области рисков ОАО «Россельхозбанк» за 2013 − 2015 год, то в нем отмечается первостепенная важность принципов управления. В наиболее общем виде принципы управления определены как изначальные по отношению к процессу управления нормы, правила и закономерности, вытекающие из сущности и уровня развития общества и его производительных сил, соблюдение которых (норм, правил и закономерностей) способствует достижению поставленных перед обществом целей и задач. К принципам управления банковскими рисками ОАО «Россельхозбанк» следует отнести: – целостность (необходимость рассматривать элементы совокупного банковского риска как совокупную целостную систем), – открытость (запрет на рассмотрение данной системы как автономной или обособленной, ибо система «банковские риски» подвержена воздействию целого ряда внешних факторов и, в свою очередь, является подсистемой системы «банк»); – иерархичность строения (элементы системы должны иметь cтpoгyю подчиненность); – структуризация (система «банковские риски» должна иметь четкую структуру, основным критерием которой является единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, а также законов данных взаимосвязей); – эффективность (система должна стремиться к максимуму своей эффективности); – регламентированность (все процессы, протекающие в системе, должны быть жестко регламентированы); – приоритетность (четкое понимание приоритетов при управлении кредитным риском); – согласованность (функционирование элементов системы должно быть согласовано на уровне их взаимодействия и стратегии организации); – информированность (процесс управления банковскими рисками должен сопровождаться наличием объективной, достоверной и актуальной информации); – беспрерывность, цикличность. Первые пять вышеуказанных принципов вытекают из необходимости системного подхода к управлению банковскими рисками и в сумме с остальными шестью позиционируются как руководящая основа деятельности риск–менеджмента. Главной функцией правления в ОАО «Россельхозбанк» в аспекте управления рисками является выработка и утверждение стратегических планов, принятие стратегических управленческих решений, рассмотрение и утверждение «верхних» документов собственной нормативной базы. Комитеты, призванные управлять банковскими рисками, как правило, имеют следующую классификацию: – кредитный комитет (управление кредитным риском); – комитет по управлению активами и пассивами (управление процентным, валютным риском, риском ликвидности и т. д.); – операционно–технологический комитет (управление операционным риском). В ОАО «Россельхозбанк» комитеты в отличие от правления уже полностью вовлечены в процесс управления всеми рисковыми позициями банка посредством утверждения внутренней нормативной базы, принятия как стратегических, так и тактических управленческих решений касательно выполнения стратегических и тактических планов, открытия рисковых позиций, объем которых соответствует полномочиям каждого конкретного коллегиального органа банка. По моему мнению, именно комитеты, ответственные за управление рисками в банке, должны распределять полномочия структурных подразделений банка в данном виде деятельности, оставляя тактический контроль за процессом управления банковскими рисками своей прерогативой. 3. Совершенствование организации финансового менеджмента в коммерческом банке В условиях сложной финансово-экономической ситуации в мире и стране, необходимо уделить наибольшее внимание системе управления рисками. Как упоминалось во второй главе, в банке функционирует организационная система управления рисками, которая включает в себя различные коллегиальные органы (в том числе кредитный комитет, малый кредитный комитет, кредитные комитеты филиалов, комитет по управлению активами и пассивами) и структурные подразделения. При этом в банке дополнительно была внедрена новая организационная структура управления рисками − департамент рисков. Следует продолжить работу по усилению контроля рисков и в дальнейшем. Еще одним направлением можно назвать разработку и реализацию активной управляющей политики: − выявление и анализ потенциальных рынков; − выбор конкретных рынков и выявление потребностей банковской клиентуры; − внедрение новых видов услуг в практику и контроль банка за реализацией программ внедрения; − завоевание новых рынков банковских услуг, например, программы кредитования личного подсобного хозяйства или внедрение специализированных продуктов, применительно к отдельным сферам хозяйствования или отдельным регионам. Все это позволит банку еще больше укрепить свои позиции на рынке финансовых учреждений России и более полно удовлетворять потребности населения. Оборотный капитал (средства) относится к мобильным активам предприятий, которые являются денежными средствами или могут быть обращены в них в течение производственного процесса. По экономическому содержанию (сферам оборота) оборотные средства делятся на оборотные производственные фонды и фонды обращения. По своей сущности оборотные средства представляют собой денежное обеспечение, необходимое для приобретения предметов труда, оплаты топлива, электроэнергии и других компонентов, требуемых для производства товаров, оказания услуг и их реализации. Из этого следует, что они не потребляются в производстве и обращении, а лишь авансируются, т. е. они представляют собой денежное обеспечение непрерывности процесса производства и реализации продукции. К фондам обращения относятся денежные средства и дебиторская задолженность. Денежные средства могут быть, во-первых, в финансовых инструментах − на счетах в кредитно-банковских учреждениях, в ценных бумагах, выставленных аккредитивах, и, во-вторых, в кассе предприятия и в расчетах (почтовых переводах и др.). Грамотное управление денежными средствами, ведущее к росту платежеспособности предприятия, получению дополнительного дохода - важнейшая задача финансовой работы. Управление денежными средствами включает определение времени обращения денежных средств и их оптимального уровня, анализ денежных потоков и их прогнозирование. Наличие у достаточного количества свободных денежных средств, их состав и структура, скорость оборота и эффективность использования оборотного капитала во многом предопределяют финансовое состояние предприятия и устойчивость его положения на рынке. Эффективное использование денежных средств играет большую роль в обеспечении нормальной работы, повышении рентабельности деятельности и зависит от множества факторов. В данном случае следует активизировать работу в следующих направлениях: − рыночная доля банковских переводов физических лиц (за исключением трансакций по банковским картам) продолжит снижаться при одновременном росте абсолютных объемов и несколько меньшем увеличении числа банковским операций. С учетом медленного роста числа банковских офисов данный вид платежно-расчетных услуг остается наименее доступным для населения. Основным видом регулярных платежей останутся платежи за жилищно-коммунальные услуги и услуги фиксированной телефонной связи, налоговые и иные обязательные платежи, а также платежи за образовательные услуги. Средний размер операции данного вида составляет 600-700 рублей. |