Управление поставкамми. Диплом управление цепями поставок. Теоретические основы управления цепями поставок в закупочной логистике
 Скачать 106.61 Kb.
|
|
Глава 3. Совершенствование системы управления цепями поставок продукции в ООО «Логистик Л7» 3.1. Предложения по совершенствованию системы управления цепями поставок продукции Важнейшими направлениями в стратегии совершенствования управления поставками предприятия ООО «Логистик Л7» должно стать: Аутсорсинг отдельных логистических функций (операций). Нами предлагается передать на аутсорсинг либо выделить в отдельный сегмент ООО «Логистик Л7» функцию перевозки товаров между оптовыми складами и розничными магазинами (заказчиками); доставки товаров оптовым покупателям и доставки товаров розничным покупателям, чтобы разгрузить отдел логистики ООО «Логистик Л7» и перенаправить их внимание на повышение эффективности в сфере центральных закупок и снабжения. Введение новой должности — заместитель генерального директора по логистике поставок и переподчинение департамента логистики ему, в свою очередь департамент логистики поставок будет включать отдел логистики, транспортную службу и службу закупки (бывший отдел закупок) и складское хозяйство. Так как система закупочной логистики является важнейшей, предлагается приблизить в иерархической лестнице ответственного за данную систему к генеральному директору. Внедрение информационной системы на базе аналитической управленческой программы логистики поставок и складской логистики. Внедрение стратегии импортозамещения, замена иностранных поставщиков на отечественных. Рассмотрим данные рекомендации более подробно. Аутсорсинг. Во второй главе данной работы была представлена существующая систем логистики поставок ООО «Логистик Л7», на рисунке 15 представлена предлагаемая нами система логистики поставок предприятия, которая включает в себя информационную систему призванную обеспечить эффективное управление бизнес-процессами поставок продукции. Новые элементы на данном рисунке выделены жирным. Рисунок 15. Предлагаемая система управления поставками ООО «Логистик Л7» Таким образом, как видно из рисунке 15 предлагается отдать на аутсорсинг перевозку товаров между оптовыми складами и розничными магазинами; доставки товаров оптовым покупателям и доставки товаров розничным покупателям, выделение должности заместителя генерального директора по логистике поставок, внедрение информационной системы на предприятия, которая должна консолидировать все информационные потоки, которые имеются между отделом логистики и внешними и внутренними контрагентами. Совершенствование организационной структуры позволит повысить эффективность реализации главной цели логистического менеджмента — надёжного и качественного обеспечение производственных подразделений предприятия материальными ресурсами, необходимыми для выполнения заданной производственной программы и заказов потребителей. Стратегия любой компании определяется решением дилеммы — производить или покупать. Введение новой должности. В целях совершенствования системы логистики поставок на ООО «Логистик Л7» предлагается ввести должность заместителя генерального директора по логистике. Заместитель генерального директора по логистике подчиняется непосредственно Генеральному директору. Целью данных изменений является межфункциональная координации системы поставок, снабжения и складирования внутри компании. Основной целью такой координации является оптимизация ресурсов предприятия по критерию минимума общих затрат. Внедрение информационной системы на базе аналитической управленческой программы поставок и складской логистики. Внедрение информационной системы позволит перейти к автоматизации бизнес-процессов с использованием специализированных программных продуктов. Однако, прежде чем говорить о выборе программного продукта для автоматизации бизнес-процессов, в первую очередь необходимо определить цели и задачи, которые следует решить с помощью данного проекта. Для автоматизации системы закупок и складирования выбран программный комплекс «WMS», как наиболее полно удовлетворяющий потребности ООО «Логистик Л7» по следующим критериям: формат хранения данных на жестком диске, разграничение прав доступа к данным, использование паролей, соответствие международным стандартам ведения управленческого учета, возможность ведения нескольких юридических лиц, наличие типовых аналитических и учетных форм и получение отчетов в графическом виде. Стратегия импортозамещения. Современная логистическая стратегия должна концентрироваться на развитии сильных корпоративных связей, близости к потребителям, производительности и конкурентоспособности. Практически трудно выполнимо, чтобы какая-либо одна организация превосходила другие по всем аспектам производства или услуг. Поэтому, «покупая» вовне, компания должна сконцентрироваться на своей главной задаче. Кроме того, с возникновением мирового рынка в обязанности отдела снабжения вошёл поиск или создание поставщиков мирового уровня, отвечающих стратегическим потребностям организации. Нестабильность геополитической обстановки в мире, введение масштабных санкций против Российской Федерации требуют от руководства нашей страны скорейшей выработки стратегии по минимизации негативных явлений. Снижение количества импортируемых продуктов связано с их замещением отечественными товарами сельскохозяйственного производства. Во многом такое снижение связано с тем, что крупные иностранные производства, расположенные на территории Российской Федерации, такие как «Веселый молочник», «Простоквашино», «Макдоналдс» и другие, с момента введения политики импортозамещения перешли на работу с отечественными поставщиками сельскохозяйственной продукции. Плюсы перехода на работу с отечественными поставщиками были оценены представителями малого бизнеса, которые присоединились к возникшей тенденции. Однако представители малого бизнеса столкнулись с проблемой высокой стоимости и не самого высокого качества продуктов. В таблице 16 представлена информация по изменению стран поставщиков до и после наложения эмбарго на ряд продуктов. Таблица 16 Изменение стран-поставщиков по категориям продуктов
Проблема импортозамещения вызвала живой интерес у российских сельскохозяйственных товаропроизводителей, которые при условии государственной финансовой поддержки, получают возможность занять свою нишу на рынке продовольствия и перейти на высокоэффективный этап развития производственно-хозяйственной деятельности. 3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий Итак, в качестве основных управленческих решений можно выделить: разработка и внедрение организационной структуры отдела логистики; внедрение логистической информационной системы; экономические рекомендации по совершенствованию логистической деятельности; экономические мероприятия по выбору поставщика; применение математических методов для прогнозирования уровня потребляемого материального потока. Также необходимо определить величины инвестиций необходимых для реализации формализованных управленческих решений. В таблице 17 представлен размер инвестиций по каждому направлению управленческих решений. Таблица 17 Величина инвестиций для реализации предлагаемых мероприятий в ООО «Логистик Л7» Таким образом, расходы на реализацию управленческих решений составят 100,96 тыс. руб. Далее рассчитаем примерный размер расходов на внедрение программы «WMS». Системы управления ООО «Логистик Л7» в настоящий момент не удовлетворяет потребностям внедрения программы «WMS». Для решения этой проблемы предлагается внести в штатное расписание дополнительно 2 программиста, экономиста и логиста. Рассмотрим расходы на оплату труда новых сотрудников в таблице 18. Таблица 18 Расходы на оплату труда и отчисления на социальные нужды по новым сотрудникам ООО «Логистик Л7» Кроме того, в бюджет затрат на внедрение программы «WMS» войдут расходы на программное обеспечение, оборудование (сервер, оборудование охлаждения и связи), связь (расходы на интернет), оборудование рабочего места новых работников. При планировании расходов предусмотрен рост зарплаты на 7 % в год. А также резерв на непредвиденные расходы в размере 10% от плановых затрат. Бюджет затрат представлен в таблице 19. Таблица 19 Бюджет затрат на внедрение «WMS» на ООО «Логистик Л7» Как видно из данных, представлены в таблице 19, общий размер расходов на внедрение «WMS» составит в 1 год 1 443 тыс. руб., а за 4 года 5,5 млн. руб. Это является значительной суммой для ООО «Логистик Л7», при этом компания в результате реализации предлагаемого плана внедрения программы «WMS» должна повысить эффективность сбора, контроля, анализа и управления логистической информации. Таким образом, очевидно, что совершенствование логистики повлияет на все параметры работы компании. В таблице 20 представлены изменения в параметрах работы ООО «Логистик Л7» и перспективных операционных затратах по статьям калькуляции с учетом экономии, которая ожидается в результате совершенствования логистической деятельности компании. Таблица 20 Изменения в параметрах работы ООО «Логистик Л7» в результате совершенствования логистической деятельности В таблице 21 представлен расчет общих затрат по методике, применяющейся на предприятии в настоящее время. Затраты на размещение одного заказа составляют 15 тыс. руб., таким образом, затраты на размещение 10 заказов составляют 150 тыс. руб., а на размещение 20 заказов — 300 тыс.руб. Таблица 21 Расчет размера заказа и общих затрат по классической модели в ООО «Логистик Л7» Затраты на содержание запаса также зависят от размера заказа — чем меньше количество заказов, тем больше затраты, так как средний размер остатков увеличивается, поэтому при количестве заказов 10 единиц и размере одного заказа 7400 т. затраты на содержание запаса составляют 888 тыс. руб. При количестве заказов в год 40 единиц и размере заказа 1 850 т., затраты на содержание составят 222 тыс. руб., то есть около 0,12 тыс. руб. на 1 тонну в год. Общие затраты равны при количестве заказов 10 единиц 1 038 тыс. руб. (888+150), а при количестве заказов 40 единиц в год общие затраты составят 822 тыс. руб. (600+222). Таким образом, в настоящее время наиболее оптимально делать 25 заказов в год (около 2-х заказов в месяц), так как тогда общие затраты будут минимальны и составят 730 тыс. руб. в год. Размер заказа, пополняющий запас, гарантийный запас, а также затраты на его хранения существенно влияют на уровень запаса и расходы в организации. В связи с этим, нами предлагается использовать модель расчета оптимального уровня запасов с учетом гарантийного запаса и стоимости размещения заказа. Поэтому, рассчитаем оптимальный размер заказа и общие затраты по методике, учитывающей затраты на гарантийный запас (таблица 3.7). Страховой запас увеличивает величину среднего запаса на постоянную величину. Использование в модели гарантийного запаса позволяет уменьшить риски простоя организации, при этом оптимальное количество заказов остается неизменным — 25 заказов в год, а общие затраты составят 770 тыс.руб., увеличившись на 40 тыс.руб. по сравнению с первоначальной методикой. Затраты на хранение среднего запаса составляют от 888 тыс. руб. при среднем запасе 4 000 т., до 222 тыс.руб. при среднем запасе 1 225 т. (расчет стоимости хранения среднего запаса представлен в таблице 3.17). Затраты на размещение заказов составляют 15 тыс. руб. на 1 заказ, поэтому при 40 заказах они составляют 600 тыс.руб. Общие затраты на хранение составляют при 10 заказов в год 932 тыс.руб. (888 + 44). Общие затраты составляют при 10 заказах 1 082 тыс. руб. (932 + 150). Таблица 22 Расчет размера заказа и общих затрат по классической модели в ООО «Логистик Л7» Сравним две модели управления запасами в таблице 23. Таблица 23 Сравнение моделей управления запасами, тыс. руб. Таким образом, экономия затрат в результате внедрения новой модели составит 2 руб. на 1 т., или 227 тыс. руб. за год, при этом, организация будет иметь гарантийный запас в размере 200 т., что позволит без риска реализовывать производственные планы. Рассчитаем общую экономическую эффективность внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию логистической деятельности в нескольких сценариях (Таблица 24). В базовом сценарии логистические расходы растут на 2% в год в соответствии с ростом рынка сбыта и объемом перевозок. При оптимистичном сценарии, при котором происходит успешное внедрение программного комплекса «WMS», что повышает оперативность принятия логистических решений руководством и их обоснованность, темп роста логистических затрат по экспертным оценкам составит 2 % в год, при пессимистичном сценарии, когда внедрение программы заканчивается с удовлетворительным успехом, по экспертным оценкам логистические затраты должны сокращаться на 2 % в год, а при оптимистичном развитии событий экономия должна составить 5% в год по сравнению с базовым сценарием. Таблица 24 Эффективность внедрения «WMS», тыс.руб. В пессимистическом сценарии, при размере расходов на внедрение 3,5 млн. руб. за 4 года, экономия логистических затрат составят 10,88 млн. руб., а экономия по сравнению с базовым сценарием составит 2%. Таким образом, в данном сценарии внедрение новой системы является обоснованным. В оптимистичном сценарии, при размере расходов на внедрение 3,5 млн. руб. за 4 года, экономия логистических затрат составят 27,2 млн. руб. Срок окупаемости инвестиций составит 1 год с момента внедрения. Таким образом, в данном сценарии внедрение новой системы является обоснованным. Выводы по главе 3 В рамках совершенствования закупочной логистики организации были предложены следующие мероприятия: В ООО «Логистик Л7» необходима автоматизация процесса документооборота и обработки учетной информации. В настоящее время этот аспект не доведен до конца, а часть информации собирается «вручную» и оформляется, хранится в Excel. Данная проблема будет решена при современной автоматизации процесса учета с использованием известных программных продуктов. Развития информационной системы обеспечения бизнеса (на основе новейших программных и технических средств) и обеспечения контроля прохождения грузов на всех технологических этапах. Расширение ассортимента продуктов компании: создания линейки стандартизированных специальных сервисов для массовой продажи на рынке; расширения линейки продуктовых предложений для клиента; расширения географии собственных операций в странах СНГ и ближнего зарубежья; Роста активной клиентской базы и выручки: более высоких темпов роста продаж в компании, чем в среднем по рынку; Проведение данных мероприятий позволит компании ООО «Логистик Л7» увеличить активную клиентскую базу компании и выручку, увеличить эффективность управления: — продажи вырастут на 2% в связи с повышением уровня обслуживания; — стоимость проданных товаров станет ниже на 3% ; — за счет запасов и дебиторской задолженности снижение оборотных активов на 3%. — снижение издержек на приобретение сырья и материалов на 5% в результате лучших условий работы с контрагентами; — снижение на 10% количества недоукомплектованных отгрузок и издержек на фрахт; — снижение затрат на хранение на 1%; — снижение издержек по контролю на 1%. Заключение Служба логистики играет роль одного из основных подразделений, без которого реализуемые товары были бы лишены одного из главных потребительских свойств — быть доступными потребителю. Создание службы логистики позволит увязать в единую систему задачи логистического управления внутренними бизнес-процессами компании с бизнес-процессами партнеров и потребителей. Важной задачей при организации службы логистики на предприятии является рациональная организация отделов и групп внутри службы логистики, которая основана на ряде принципов. Система управления цепям поставок, предоставляющая полный набор средств, необходимых для быстрой и эффективной обработки заявок, заказов на приобретение, запросов предложений и поступлений, что позволяет сконцентрироваться на развитии отношений с партнерами и управлении процессом поставок. Упрощение выполнения обычных операций и сокращение затрат на администрирование для освобождения времени на решение стратегических задач, сокращение бумажного документооборота за счет интерактивного доступа к данным, использование мощных средств получения данных, что обеспечит полный учет и контроль поступлений по всему маршруту. Тесная взаимосвязь материальных и информационных потоков в деятельности любого промышленного предприятия свидетельствует о том, что эффективное управление материальными потоками невозможно при отсутствии мощной информационной системы, обеспечивающей управляющих предприятием своевременной и достоверной информацией. Быстрые изменения предпочтений покупателей, их запросов относительно качества доставки продукции ведут к необходимости уменьшения сроков и объемов поставок, сокращения резервных запасов времени и материалов. Решить проблему индивидуальных заказов клиентов можно только с помощью гибкой системы управления производством и логистики. В работе была проанализирована деятельность ООО «Логистик Л7». Проанализирована логистическая система управления поставками ООО «Логистик Л7». Логистическая система управления поставками — это не только система взаимосвязанных элементов единого процесса логистики, но и целостная система управления этим процессом. Она состоит из совокупности элементов логистического процесса, являющегося объектом управления, а также совокупности устройств, методов и приемов, управляющих этим объектом. В ходе проведения анализа во второй главе выпускной квалификационной работы были выявлены основные проблемы в сфере логистики поставок компании ООО «Логистик Л7»: нарушение сроков доставки материалов (ведется не эффективный отбор транспортных посредников); рост логистических затрат особенно на транспортные расходы; неэффективная система управления логистикой, что обусловлено нехваткой материалов на складе. план по обеспечению предприятия товарами для перепродажи недовыполнен на 20,1 %, при этом значительное недовыполнение наблюдается по группе «прочие запасы» — 58,0 % (100 – 42,0); по группе «пироги, выпечка» план поставок не выполнен на 32,6 %; по группе «кондитерские изделия» — 26,5 %. неэффективная работа склада. Для эффективного функционирования логистики поставок предприятию необходимо иметь информацию о том, какие именно материалы необходимы. Такая информация содержится в плане закупок, главной целью которого является обеспечение согласованности действий всех подразделений предприятия по решению таких задач снабжения, как определение потребности и расчет количества заказываемых материальных ресурсов; определение метода закупок и заключение договоров на поставку материальных ресурсов; организация контроля за количеством, качеством, сроками поставок и организация размещения материальных ресурсов на складе. Таким образом, важнейшими направлениями в стратегии совершенствования логистики поставок предприятия ООО «Логистик Л7» должно стать: Аутсорсинг отдельных логистических функций (операций). Нами предлагается передать на аутсорсинг функцию перевозки товаров между оптовыми складами и розничными магазинами; доставки товаров оптовым покупателям и доставки товаров розничным покупателям, чтобы разгрузить отдел логистики и перенаправить их внимание на повышение эффективности в сфере поставок и снабжения. Введение новой должности — заместитель генерального директора по логистике и переподчинение департамента логистики поставок ему, в свою очередь департамент логистики поставок будет включать отдел логистики, транспортную службу и службу закупки (бывший отдел закупок) и складское хозяйство. Так как система логистики поставок является важнейшей, предлагается приблизить в иерархической лестнице ответственного за данную систему к генеральному директору. Внедрение информационной системы на базе аналитической управленческой программы поставок и складской логистики. Внедрение стратегии импортозамещения, замена иностранных поставщиков на отечественных поставщиков. Проведение данных мероприятий позволит компании ООО «Логистик Л7»: развить информационную систему обеспечения бизнеса (на основе новейших программных и технических средств). Расширить ассортимент продуктов Компании, увеличить активную клиентскую базу компании и выручку, увеличить эффективность управления: — продажи вырастут на 2% в связи с повышением уровня обслуживания; — стоимость проданных товаров станет ниже на 3% в связи с новыми более эффективными производственными мощностями; — за счет запасов и дебиторской задолженности снижение оборотных активов на 3%. Что касается общих издержек: — снижение издержек на приобретение сырья и материалов на 5% в результате лучших условий работы с контрагентами; — снижение на 10% количества недоукомплектованных отгрузок и издержек на фрахт; — снижение затрат на хранение на 1%; — снижение издержек по контролю на 1%. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||