Логистика снабжения. Терминологический базис логистики снабжения и управления запасами логистика снабжения, снабжение, закупки, управление закупками, запасы, управление запасами, система снабжения, система управления запасами
 Скачать 6.82 Mb.
|
|
1. Терминологический базис логистики снабжения и управления запасами: «логистика снабжения», «снабжение», «закупки», «управление закупками», «запасы», «управление запасами», «система снабжения», «система управления запасами» а) Логистика снабжения – это функциональная область логистики, связанная с планированием, заказом и поставкой сырья, полуфабрикатов и комплектующих для производственного предприятия. Логистика снабжения- это обеспечение организации, требуемыми продуктами или услугами, включающее в себя все взаимосвязанные виды деятельности по управлению закупками и поставщиками, необходимые организации для выполнения корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов б)Снабжение - ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В СЫРЬЕ И МАТЕРИАЛАХ, УСЛУГАХ ИЗ ВНЕШНИХ (относительно звена цепи поставок) ИСТОЧНИКОВ (внешних и внутренних относительно контрагента) = приобретение + логистика в) Система снабжения предприятия — это совокупность взаимосвязанных организационных структур, заинтересованных и ответственных субъектов, инструментов управления и взаимодействия, которые функционируют с целью обеспечения предприятия необходимыми ему для ведения основной деятельности ресурсов в виде товаров, работ, услуг, информации. г) Закупка - ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В СЫРЬЕ И МАТЕРИАЛАХ, УСЛУГАХ ИЗ ВНЕШНИХ (относительно контрагента цепи поставок) ИСТОЧНИКОВ= приобретение д) Управление закупками - это обеспечение организации продукцией заданного качества и количества из правильного источника, доставленной вовремя, в нужное место по правильной цене е) Запас - это товарно-материальные ценности (ТМЦ), ожидающие потребления «Это то, что компания уже успела купить, но еще не успела продать» «Запас – это вещественная форма денег»- Левина Ж) управление запасами — это попытка сбалансировать требуемые запасы и спрос на них с целью минимизации расходов на закупку и хранение. з) Система управления запасами – это комплекс мероприятий по созданию и пополнению запасов, организации непрерывного контроля и оперативного планирования поставок. 2. Элементы системы снабжения: набор, взаимосвязь и взаимозависимость, факторы определения конфигурации системы снабжения Элементы системы снабжения: цели лог. сеть орг. структура процедуры инф. системы политика взаимодействия  факторы определяющие систему снабжения: анализ видов деятельности на уровне отдельных составляющих; функциональная позиция в бизнесе; степень закупочной специализации организационная структура закупочной деятельности; услуги, связанные с закупочной деятельностью; развитие систем стыковки (закупающий центр) участие в процессе покупки измерение закупочной деятельности; степень подготовленности/развития покупателя; качество взаимоотношений между покупателем и поставщиком. развитие характеристик покупателя; наращивание взаимодействия с поставщиком; относительные уровни вознаграждения; стандарты информационных систем; компьютерные технологии; стандарты операционных процедур политика по вопросам этики; 3. Ключевые задачи снабжения: коммерческий, маркетинговый и логистический аспекты, стратегический, тактический и операционный уровни принятия решений в логистике снабжения. В подавляющем большинстве промышленных и торговых компаний функции снабжения закреплены ва одноименными подразделениями: отделами, службами, департаментами снабжения (закупок), которые, в свою очередь, часто подчиняются коммерческой дирекции. При этом во многих компаниях персонал менеджмента служб снабжения совмещает несколько видов (аспектов) деятельности коммерческой, логистической, маркетинговой и представлен, по сути, универсальными специалистами. Идентификация решаемых в этих аспектах задач в общем случае приведена ниже
 4. Влияние управленческих решений в области снабжения и управления запасами на ключевые показатели эффективности бизнеса Делать или покупать унификация и стандартизация или дифференциация централизация или децентрализация управление взаимоотношениями с поставщиками 5. Виды предметов снабжения: основные фонды (средства) производственного и непроизводственного назначения, работы и услуги, материальные ресурсы (МР), работы и услуги (производственного и непроизводственного) назначения, продукция (товары) для перепродажи, «создающие ценность» и «создающие стоимость», материальные/ нематериальные Какие ресурсы необходимы компании? Предмет снабжения
  В наиболее общем виде номенклатура закупаемых внешних ресурсов делится на следующие большие группы. 1. Основные фонды производственного и непроизводственного назначения: технологическое оборудование, станки, подвижной состав транспорта, компьютеры и прочие объекты, на которые начисляется амортизация, а также специальные услуги. 2. Материальные ресурсы производственного назначения: сырье; основные материалы; полуфабрикаты, сборочные единицы, компоненты и комплектующие для сборки ГП; инструменты; топливо и энергия на производственные нужды; промышленная тара и пр.; услуги контрагентов производственного характера. 3. Материальные ресурсы непроизводственного назначения: офисные принадлежности; мебель; продукты типа MRO; оргтехника; программное обеспечение; услуги непроизводственного характера. 4. Готовая продукция для перепродажи. -Закупки ресурсов первой группы не носят оперативного характера, каждая позиция из них требует обычно детальной предварительной проработки, инвестиционного обоснования, для каждой обычно составляется отдельный контракт. При приобретении этих объектов отдел снабжения компании играет вспомогательную роль. -Вторая группа является основной заботой отдела снабжения промышленной компании. Определение размеров и сроков выполнения заказов на закупку этих номенклатурных позиций должно быть тесно связано с планом производства, который в свою очередь формируется на основе плана продаж продукции, т.е. заказы на их закупку передаются из плановой информационной системы. -Ресурсы третьей группы, не связанные непосредственно с производством, необходимы компании для осуществления повседневной деятельности. В основном эти номенклатурные позиции легко доступны по первому запросу. -Четвертая группа - ГП для перепродажи - закупается торговыми и другими компаниями. Основными задачами служб снабжения при этом является размещение заказов, определение графика доставки и размера закупаемых партий товаров для оптимизации уровней товарных запасов в соответствии с планом продаж. 6. Особенности организации снабжения для разных видов предметов закупок. Регулярные и проектные закупки
7. Особенности организации снабжения для разных сфер бизнеса: ритейл, промышленные компании (согласно классификации VAT), сервисные компании (в т.ч. логистические операторы)       8. Цикл снабжения. Основные этапы цикла снабжения, их взаимосвязь и взаимозависимость  Цикл закупок и поставок CIPS - это циклический процесс ключевых этапов закупки товаров или услуг. 1. Определение потребностей и разработка спецификации на уровне бизнеса Первым этапом процесса цикла закупок является понимание и определение бизнес-возможности или бизнес-потребности. ● Привлечение кросс-функциональных заинтересованных сторон дает вам широкий спектр знаний для разработки всеобъемлющей спецификации высокого уровня. ● Привлечение заинтересованных сторон на этом раннем этапе означает, что они будут поддерживать процесс изменений там, где требуется участие заинтересованных сторон. 2. Анализ рынка и принятие решения “Делать или покупать” Следующим этапом является проведение анализа рыночных возможностей для оценки рыночных вариантов, доступных на рынке. ● Анализ ваших расходов и текущего позиционирования и динамики рынка помогает определить потенциальных поставщиков и степень конкуренции. ● Здесь вы можете провести анализ того, следует ли производить или покупать продукт или передавать услугу на аутсорсинг. 3. Разработка стратегического плана снабжения Когда вы определили потребности и возможности бизнеса, пришло время разработать стратегию и план, который должен учитывать потенциальное влияние внешней среды. ● Проведение конкурентного тендера - хорошая идея, если есть конкуренция, и у вас есть хорошие возможности для использования рынка. ● Развитие конкуренции на рынке или приведение этого в дом может быть лучшей стратегией, если вы полагаетесь на один единственный источник поставок. ● Например, если ваш объем составляет 50% от общего оборота вашего поставщика, ваша закупочная мощность будет больше. Однако это также сопряжено с рисками, и вам необходимо будет включить эти соображения в свой анализ, прежде чем разрабатывать план. 4. Предварительные закупки / тестирование Процесс предварительной закупки включает в себя определение потребностей заинтересованных сторон и бизнеса, а также того, как изменения в реализации стратегии закупок могут гибко удовлетворить эти потребности. ● Проведение тестирования рынка или тестирования стратегии поможет определить, подходящее ли время для выхода на рынок. ● Учитывайте другие факторы, такие как циклы урожая, активность конкурентов, конец финансового года поставщиков или новое законодательство. 5. Разработка подробной спецификации и конкурсной документации Важно потратить время на разработку тендерной документации, включая детальную разбивку объемов, соглашение об уровне обслуживания и условия. ● Создайте подробную спецификацию для обеспечения согласованности цен, качества продукции и операционной функциональности. Это означает, что продукты соответствуют назначению, уменьшая финансовые последствия неправильной спецификации. Спецификация станет частью тендерной документации для поставщиков. ● Различайте в своей спецификации требования к продукту и предпочтения, устанавливая допуски для поставщиков. ● Вы можете включить ключевые заинтересованные стороны в этот процесс. 6. Предварительный отбор поставщиков Проведение запроса информации (RFI) на этом этапе цикла закупок поможет получить представление о поставщиках: размере, возможностях, финансовых показателях, сильных и слабых сторонах. ● Оценка критериев может помочь вам определить, следует ли включать их в тендерный процесс, и получить запрос котировок (RFQ). ● Ранжирование классификаторов эффективности в соответствии с потребностями бизнеса с ключевыми заинтересованными сторонами является полезным упражнением на данном этапе. 7. Публикация тендерной документации После того, как вы выбрали компании для участия, вам необходимо отправить официальные документы. ● Отправьте приглашение на тендер (ITT) и Запрос котировок (RFQ) выбранным поставщикам для участия. ● Включите подробную спецификацию и документацию, разработанную вокруг бизнес-требований, а также четкие сроки реагирования. 8. Проведение тендера и выбор поставщиков После подачи тендерных заявок наступает время оценки и валидации заявок в соответствии с заранее определенными критериями присуждения премии. Это помогает определить, что предлагает лучшее соотношение цены и качества (VFM), и выбрать предпочтительного поставщика. ● Убедитесь, что ваша тендерная оценка структурирована, дисциплинирована и прозрачна. Большинство оценок заявок исследуют сравнение цен наряду с техническими возможностями, мощностью, качеством и финансовым состоянием. ● Часто проводятся пост-тендерные переговоры, а также контрольные и кредитные проверки, визиты поставщиков, технический аудит, отбор проб продукции или пробные испытания. ● Учитывайте затраты на весь срок службы, включая вывод из эксплуатации, удаление или утилизацию. 9. Заключение контракта и имплементация поставщика После выбора поставщика вы заключаете контракт с предпочтительным поставщиком. Это позволяет обеим сторонам полностью понять свои обязательства и ключевые критерии успеха в рамках соглашения. Это формирует основу для эффективного управления контрактом и отношениями. ● Согласованные условия для минимизации договорных рисков и рисков при ведении бизнеса. ● Процесс коммуникации и внедрения устанавливает четкие временные рамки и параметры с обеих сторон, включая соответствующие группы заинтересованных сторон для эффективного управления внедрением и управлением контрактами. 10. Склад, логистика и приемка Для обеспечения бесперебойного и эффективного процесса необходимо учитывать складские операции. ● Кодирование и классификация продукции. ● Пространство, планировка и стеллажи. ● Частота поставок. 11. Анализ исполнения контракта и постоянное улучшение Выполнение контрактов должно контролироваться и пересматриваться в согласованные периоды в соответствии с согласованными ключевыми показателями эффективности (KPI). ● Укажите ключевые показатели эффективности в контракте. ● Обзор контракта должен включать обсуждение того, как работают отношения, и разрешение любых конфликтов с согласованными действиями и сроками. ● Обсудите планы постоянного совершенствования и установите дату следующего отчета. 12. Управление взаимоотношениями с поставщиками Управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM) является важной частью управления цепочками поставок (SCM), анализируя ваш портфель поставщиков и устанавливая правильный уровень вклада для развития отношений и достижения конкретных целей. ● Время, затрачиваемое на SRM, зависит от вашей стратегии, типа покупки, продолжительности контракта и рынка. ● SRM помогает создать правильные отношения и среду для работы над новыми инновационными разработками и оптимизации процессов. ● Наличие правильных отношений с поставщиком может быть между тем, чтобы первым выйти на рынок с новой концепцией или обеспечить непрерывность поставок. 13. Управление активами Со временем следует проводить оценки, чтобы определить, изменились ли бизнес-требования, является ли соглашение по-прежнему необходимым и соответствующим цели, что можно извлечь из процесса и как улучшения могут быть включены в следующий раз. ● Это возвращает нас к началу цикла, который начинается снова. ● Не забудьте рассчитать и учесть затраты на конец срока службы, включая вывод из эксплуатации, удаление или выбытие активов. 9. Эффект хлыста в цепях поставок: причины, последствия, способы нивелирования (задачи в области логистики снабжения и управления запасами) Эффект хлыста – это явление, при котором изменения спроса в конце цепочки поставок приводят к колебаниям запасов по всей цепочке.Как правило, небольшие колебания спроса на уровне покупателя или продавца отражаются вверх по цепочке, вызывая большие расхождения. Причины: проблемы со сроком выполнения заказа, отсутствие обмена информацией, неверные прогнозы спроса, слишком много скидок и акций Эффект хлыста (эффект Форрестера) – феномен в цепях поставок, который заключается в усилении амплитуды колебания спроса (объема заказов) по мере удаления от реального источника спроса в цепи поставок. чем длиннее цепь поставок, тем с более негативными последствиям данный феномен проявляет себя Последствия: безусловно, «эффект хлыста» сказывается весьма негативно на благополучии компании в целом и на финансовом секторе в частности. К его последствиям можно отнести: снижение эффективности операций участников цепи, увеличение издержек, связанных с возрастающими страховыми запасами, нарушение сбыта продукции, потеря лояльности клиента и ухудшение имиджа.       10. Уровень зрелости снабжения и управления запасами: характеристика и влияние на показатели эффективности снабжения и управления запасами 
   11. Принятие решений «делать или покупать»: факторы определения предмета снабжения Для принятия окончательного решения обычно сопоставляют затраты на закупку у аутсорсера, с одной стороны, и собственную инфраструктуру - с другой, причем как удельные (на единицу про-дукции/услуги), так и общие. Данная задача известна под названием «делать или покупать» («make or buy» - - МОВ). Среди основных причин, приводящих к решению «делать», можно выделить: - поддержание имеющегося профильного опыта и знаний в производстве; - стремление к снижению себестоимости производства; - отсутствие поставщиков продукции нужного качества, а также предотвращение возможного сговора поставщиков, в случае их ограниченного количества на рынке; - страхование возможного нарушения поставщиками своих обязательств по договорам поставки (например, срокам, качеству товаров); - использование собственных избыточных трудовых ресурсов или производственных мощностей (площадей), а также защита персонала от временного увольнения и т.д. Рассмотрим теперь основные причины, приводящие к решению «покупать»: - сокращение управленческого персонала или его переориентация на более важные области деятельности компании; - снижение затрат на закупку сырья и материалов путем приобретения готовой продукции или ее отдельных комплектующих у сторонних поставщиков; - уменьшение расходов на содержание запасов сырья, материалов, комплектующих, незавершенного производства и др 12. Модель ТСО: идея, структура затрат, направления применения в логистике снабжения Основная идея – минимизация стоимости владения при заданных параметрах функциональных возможностей информационной системы В модели ТСО должны учитываться полные затраты, относящиеся к товару, в том числе его цена, расходы при использовании и административные расходы. Показательным в этом плане является состав элементов затрат, обычно учитываемых в ТСО-закупок для американских компаний. На величину ТСО влияют такие составляющие, как качество продукции, цена, надежность доставки и обслуживание. В табл. 4.2 показаны некоторые из составляющих затрат, входящих в перечисленные широкие категории.
В общем случае в ТСО необходимо учитывать также маркетинговые и трансакционные издержки, связанные с циклом закупки и выстраиванием взаимодействий с поставщиками. Часто, при решении задачи «Make or Buy», компании применяют модель общих затрат (ТСО), связанных с логистикой снабжения, которая является важным элементом оценки влияния закупочной деятельности на эффективность бизнеса в целом и критерием принятия решения аутсорсинг/ инсорсинг. 13. Влияние стратегии «отложенного производства на организацию снабжения и управление запасами Отложенность производства бывает разного уровня. Тут рассказываем про выталкивающие и вытягивающие системы. Говорим про отложенную поставку (не маркируем товары, пока не рассчитаем спрос) и отложенную упаковку (пример отложенной упаковки- фрукты и овощи на развес,когда покупатель сам упаковывает их)    Производство на заказ или отложенное производство - это концепция управления компанией, которая нацелена на откладывание ресурсопотребляющей деятельности до тех пор, пока не получен конкретный заказ. Метод производства на заказ предусматривает, что ассортимент и количество производимой продукции диктуется напрямую потребителем, которому продукция доставляется со складов компании. Наличие электронной системы учета запасов позволяет определить объем и ассортимент реализованной продукции и разместить заказ на ее производство. Таким образом, сигналом к началу производства того или иного изделия будет уменьшение этих изделий на складе в связи с их продажей. Переход к использованию данной концепции отражает перемены, произошедшие во взглядах ученых маркетологов на рынок: на смену концепциям совершенствования производства и совершенствования товара пришла концепция маркетинга, которая утверждает, что залогом достижения целей организации являются определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами. Использование концепции производства на заказ позволяет добиться более эффективного использования ресурсов компании, осуществляя производство компонентов, а сборку готовых изделий - только после получения заказа на конкретную модель. Если раньше производители старались обеспечить максимально возможный ассортимент готовой продукции в местах продажи и это приводило к высокому уровню запасов готовой продукции, то теперь основная идея - прогнозирование спроса на данные изделия и производство достаточного количества компонентов, необходимых для сборки прогнозируемого объема готовой продукции. Однако сама сборка начинается только после получения заказа. Такой подход позволяет сохранять невысокий уровень запасов готовой продукции, и при этом позволяет обеспечить быструю сборку и поставку необходимого количества заказанных изделий. Современные ученые утверждают, что применение системы производства на заказ возможно, когда начало работ по производству изделий имеет место после получения заказа. Сторонники данного подхода исходят из предположения, что выигрыш в экономии ресурсов, которые могут быть затрачены впустую, на производство продукции, не имеющей спроса, будет больше выигрыша во времени, который компания получит, имея готовый товар на складе и отгружая его сразу же после поступления заказа. Данный подход характерен, как правило, для предприятий, производящих уникальную продукцию, в соответствии со специфическими требованиями клиента и которые могут позволить указывать в контрактах на поставку именно то время, которое требуется для производства изделий. Именно в таких условиях осуществляет свою деятельность компания ООО "РемСпецМаш", следовательно, применение модели производства продукции на заказ станет для нее эффективным инструментом повышения конкурентоспособности на рынке машиностроительных предприятий. Соглашение о продаже с выставлением счета и отложенной поставкой — это договор, в соответствии с которым организация выставляет покупателю счет за продукцию, но физически удерживает ее до определенного момента времени в будущем 14. Объекты стандартизации и унификации в снабжении и управлении запасами: проблемы и эффекты Стандартификация Элементы системы снабжения: цели лог. сеть орг. структура процедуры инф. системы политика взаимодействия   |