ОСУ. Реф1 ОСУ — копия. Типы организационных структур управления
 Скачать 219.66 Kb.
|
 СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ Характер выполнения производственных процессов, особенности их осуществления являются базовыми в организации производства. Их технологическое исполнение необходимо реализовать наиболее рациональным образом, а если это возможно, то и оптимально. В условиях автотранспортного предприятия параллельно существуют две разновидности производственных процессов: 1) основной - выполнение перевозок, в более широком смысле, это оказание транспортных услуг, предполагающих выполнение комплексных транспортных услуг, включающих не только перевозку, но и выполнение транспортно-экспедиционных операций, а также погрузо-разгрузочных работ при использовании специального подвижного состава, оборудованного механизмами погрузки-разгрузки. 2) техническое обслуживание и ремонт подвижного состава, как подъемная часть основного производства. Чтобы обеспечить функционирование, реализацию производства необходимо исполнение функций производственного менеджмента, включающих: организацию, планирование, реализацию, контроль, регулирование, анализ, распорядительство. Эти функции представляют собой специфическую сферу производственной деятельности - управление производством, и являются третьей разновидностью производственных процессов, охватывающих и всесторонне воздействующих на обе предшествующих. Для управления производством, в условиях предприятия, создается организационная структура управления, ориентированная на реализацию производственных функций. Организационная структура управления формируется в составе руководителей, специалистов и служащих, каждый из которых выполняет определенные функции, в соответствии с их положением в иерархической структуре аппарата управления и должностными инструкциями. ОСУ – основные сведения Построение правильной организационной структуры является главной задачей любого автотранспортного предприятия (АТП). От рационального состава подразделений органов управления, их связи между собой и взаимодействия с производственными подразделениями в значительной степени зависит эффективность работы предприятия в целом. Под организационной структурой управления (ОСУ) понимается совокупность определенным образом взаимосвязанных и соподчиненных организационных элементов (звеньев), выполняющих ту или иную функцию в системе управления. ОСУ графически изображает систему управления производством. Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства. Организация обладает следующими общими признаками: - определение ее характера кадрами и менеджером; - объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно; - сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте; - определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях; - единство рабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда. Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы. Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано: организационный структура управление автотранспортный - на подпроцессы промышленного производства; - изготавливаемые изделия; - пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует: - разделение задач по отделениям и подразделениям; - их компетентность в решении определенных проблем; - общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура. Основные законы рациональной организации: - порядок задачи в соответствии с важнейшими точками процесса; - приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи); - обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс"); - короткие пути управления; - баланс стабильности и гибкости; - способность к целеориентированной самоорганизации и активности; - желательность стабильности циклически повторяемых действий. На организационную структуру влияют следующие факторы: - размеры предприятия; - применяемая технология; - окружающая среда. Признаками оптимальной структуры управления являются: -небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом; -небольшое количество уровней управления; -наличие в структуре управления групп специалистов; -ориентация графика работ на заказчика; -быстрота реакции на изменения; -высокая производительность и низкие затраты. В стандартной организационной системе управления автотранспортным предприятием можно выделить три самостоятельных блока управления: эксплуатационный, технический и экономический, каждый из которых подчиняется соответствующему руководителю.  Рис.1 Схема ОСУ АТП Для АТП характерна бесцеховая организационная структура, при которой все функции по управлению сосредоточены в аппарате управления предприятия. Типы организационных структур управления Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций. Организация работ является функцией, которую должны осуществлять все руководители независимо от ранга. Однако несмотря на то, что данная функция опирается на делегирование прав и обязанностей, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается высшим руководством. Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам, то есть наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: - линейные (административное подчинение); - функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется (рис. 2)  Рис.2 - Линейная структура управления Функциональная организационная структура — связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.3).  Рис.3- Функциональная структура управления На рис. 3 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1—И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис.4).  Д — директор; ФН — функциональные начальники; ФП — функциональные подразделения; ОП — подразделения основного производства Рис.4 - Линейно-функциональная структура управления Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 3.7 функциональные начальники составляют штаб директора). Дивизиональные (от английского division – отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. ХХ в., когда резко увеличились размеры предприятий. Сегодня эта структура применима к крупным корпорациям. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой – не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы. Преимущества дивизиональной структуры управления: • Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с высокой численностью работников и территориально отдаленных друг от друга подразделениями. • Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает конкурентные качества; • Обладание способностью быстро реагировать на изменения, в большей степени ориентироваться на потребителя; • Более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчинены одному лицу. Недостатки дивизиональной структуры управления: • Большое количество «этажей» управленческой вертикали; • Руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца; • Разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; • Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала производства до его завершения. Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис.5  Рис.5 Дивизиональная структура управления Матричная структура (рис.6, 7) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.  Рис. 6. Матричная структура управления, ориентированная на продукт  Рис. 7. Матричная структура управления по проектам Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная. Организационная структура управления большинства АТП является линейно-функциональной. На линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения (например, планово-экономический отдел) – методическое руководство при подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету, контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности. Основные принципы формирования ОСУ 1) Принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; 2) принцип целеполагания - ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству услуг; 3) принцип соответствия - в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры - с другой; 4) принцип разделения труда - ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий; 5) принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами; 6) принцип адаптации - ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации. Методы проектирования ОСУ Проектирование структур управления сочетается в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Существуют взаимодополняющие методы: 1. Метод аналогийсостоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей. 2. Экспертно-аналитический методсостоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. 3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов; Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей; Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижения, которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов. 4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств; графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования. Требования к ОСУ на транспорте Управленческий аппарат предприятий транспорта должен обеспечивать: - высокую экономическую эффективность грузовых и пассажирских перевозок во всех видах сообщений в объемах и номенклатурах, предусмотренных государственным заказом и договорами с клиентурой; - работу транспортных предприятий, их подвижного состава и постоянных устройств в режиме высшей производительности с устойчивым выполнением принятых производственных и финансовых показателей; - быстрое реагирование на запросы транспортной клиентуры и населения; - охват всех основных сторон деятельности транспортных предприятий (основное и вспомогательное производство); - эффективный контроль за ходом перевозочного процесса и целенаправленное (планомерное и пропорциональное) развитие материально-технической базы транспортных предприятий, внедрение новой транспортной техники и прогрессивной технологии перевозок; - эффективное взаимодействие и сотрудничество со смежными предприятиями данного и других видов транспорта, а также с предприятиями отправителей и получателей грузов; - рациональное сочетание отраслевого и территориального принципов управления перевозками грузов и пассажиров при максимальном приближении аппарата управления к производству (минимум звеньев). Организационные структуры систем управления на транспорте существенно зависят от особенностей вида транспорта, объема и структуры перевозок , характера производственных функций того или иного предприятия, принятого порядка работы, определяемого технологическим процессом, и других факторов. Однако существует ряд общих требований, которым должны наиболее полно отвечать транспортные организационные структуры: - простота и определенность в назначении (функциях) и соподчинении отдельных звеньев; - гибкость и маневренность в звеньях при достаточной жесткости в типе структуры (линейная, линейно-функциональная и т.д.), что обеспечивает, с одной стороны, приспособляемость управления к изменяющимся условиям работы транспорта, а с другой – соблюдение принципа единоначалия, закона «собственного дела» и, как следствие, - высокую надежность, полноту управления и контроля за ходом производства; - иерархичность внутреннего строения системы с укрупнением функций и масштабов решаемых задач по мере перехода от низших уровней к высшим; - рациональная соподчиненность звеньев и должностных лиц в системе управления; - определенность по отношению к организационным структурам в ряду последовательных уровней управления (отрасль – объединение – предприятие); - связность, т.е. целостность и непрерывность в системе как прямых, так и обратных связей (каналов), что обеспечивает надежное доведение принятых решений и команд до исполнителей и корректировку управления по достигнутым результатам; - взаимозаменяемость звеньев при отсутствии дублирования и других видов избыточности (например, информационной) в системе управления. Одним из наиболее важных требований к организационным структурам управления на транспорте является их гибкость, способность к «росту» и развитию «вширь» на разных уровнях с возможностью подключения новых объектов (железнодорожных линий, станций, деповских устройств, портов и пристаней, судоремонтных предприятий и других подразделений). Наиболее полно этому требованию отвечают системы с переменной структурой и элементами саморегулирования, позволяющие охватывать управлением сложные многоуровневые транспортные предприятия без коренной ломки всей системы управления. Иерархический принцип построения организационных структур повышает надежность системы управления: нарушение работоспособности верхнего уровня, как правило, не вызывает сразу же серьезного нарушения работы нижележащих уровней. Они в течение некоторого времени будут работать в условиях недостатка информации, т.е. в режимах, неоптимальных с точки зрения всей управляемой системы. Одноуровневые, централизованные системы управления в этом отношении менее надежны. (громов персианов) ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом, оптимальная организационная структура АТП является одним из условий эффективной его деятельности. При этом, важно учитывать, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительные функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный – на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту возрастает. Отсюда руководители предприятия должны обладать высокими профессиональными навыками. Для работников аппарата управления процесс труда представляет собой выполнение совокупности функций, к основным из которых следует отнести планирование, организацию, координацию, контроль, учет, анализ, регулирование. Они наделены и определенными правами, прежде всего, в части поощрения и наказания работников, находящихся в подчинении. По их представлению решаются вопросы найма и увольнения сотрудников. Но даже при правильно организованной системе управления, ни одно АТП не сможет осуществлять свою деятельность, без ведущей для таких предприятий профессии – водитель. Поэтому одной из важнейших задач АТП является правильная организация труда водителей, так как от их работы во многом зависит выполнение плана перевозок, а следовательно, удовлетворение нужд заказчиков, и в итоге эффективность функционирования предприятия. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Экономика на автомобильном транспорте: учеб. пособие / Н.В. Напхоненко; Южно-Российский государственный политехнический университет (НПИ) имени М.И. Платова. – Новочеркасск: ЮРГПУ (НПИ), 2015. – 169 с. 2. «Экономика автомобильного транспорта» под редакцией д-ра экон. наук Г.А. Кононовой: Москва, издательство “Академия”, 2006. 3. Организация автомобильных перевозок и безопасность движения: учеб. пособие / В.М. Беляев. – М.: МАДИ, 2014. – 204 с. 4. «Экономика отрасли. Автомобильный транспорт» И.С. Туревский: издательство “Форум», 2007 5. Экономика отрасли (Автомобильный транспорт) [Электронный ресурс] : учебное пособие / Л.С. Трофимова. − Омск : СибАДИ, 2015. – 84 с. Режим доступа: http://bek.sibadi.org/fulltext/esd6.pdf       Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист 23.03.01 1774235 |