Кругом одни идиоты. Томас Эриксон Кругом одни идиоты. Если вам так кажется, возможно, вам не кажется
 Скачать 3.05 Mb.
|
|
Глава 11 Реальный пример Корпоративный праздник – или что нужно сделать, чтобы добиться полного взаимонепонимания Много лет назад я работал в банковской сфере. Это была работа, интересная во многих отношениях, даже если кому-то жизнь в офисе банка может показаться весьма примитивной. Я изучал самые разные типы личностей, и в моей копилке сохранилась масса интересных историй о встречах с клиентами. Наиболее примечательные наблюдения тем не менее я оставил за кулисами. Один из самых запоминающихся опытов я приобрел в отделении банка в 1990-е годы. Там работал целый ряд настоящих типажей. Среди них попадались ярко выраженные индивиды. Были абсолютно и бесспорно синие и столь же бесспорные зеленые и желтые. И нас возглавлял, конечно же, красный шеф. Однажды весной нам пришлось очень напряженно работать в течение длительного времени, многие из нас испытывали недомогание, отношения с партнерами и клиентами разладились. Люди устали, были раздражительны и напряжены. Нам требовалась настоящая разрядка. Среди тех, кто устал от напряженной работы, была желтый консультант. Как-то раз она вошла в комнату отдыха и, увидев, что все сидят с кислыми и напряженными минами, заявила: – Ну вот что, хватит кукситься! Нам нужно отвлечься от работы. Пора найти какую -то цель и заглянуть вперед. Нужно устроить корпоративный праздник, который спасет нас всех от тоски! В порыве энтузиазма она поделилась своими соображениями. В частности, ей попалось замечательное заведение в трех-четырех милях за пределами города, куда все мы вместе могли бы поехать и немного отдохнуть. Там имелся прекрасный спа -салон, фитнес-зал, уютные номера и чудесный ресторан. В порядке этой очередности она перечислила вс е соблазны. Кроме того, она знает владельца через знакомого своего знакомого и может, вероятно, даже получить большие скидки на все услуги. Так что тепер ь ей хотелось бы узнать, что мы обо всем этом думаем. Мы сначала наблюдали за ней, не будучи уверенными, что она не шутит. Почему-то мы с самого начала подозревали, что она, вероятно, не знакома с владельцем. Но она широко улыбалась и продолжала расписывать нам массу заманчивых развлечений. Мы можем поиграть в разные игры, поплавать в пенных бассейнах и, конечно, устроить вечером настоящий праздник. Мы устроили энергоемкую дискуссию, и многие из нас сочли эту идею очень своевременной. Красный шеф банка огляделся и понял, что его сотрудники настроены позитивно. К счастью, он откликнулся. Он уже и сам понял, ч то мы устали и переработали, и хотел как-то отблагодарить нас за наши усилия. Он принял решение – без колебаний. Через пять минут обсуждения он заявил, что праздник следует обязательно устроить, и обещал все оплатить. Он взглянул на желтую консультантшу и спросил, сможет ли она взять на себя все хлопоты по организации нашего отдыха: договориться с кем нужно, заказать все необходимые услуги и так далее. Она в ответ разразилась пространной тирадой, из которо й следовало, что она уже исчерпала свою миссию, подбросив нам эту идею. Красный шеф взмахнул рукой, и она замолчала. Позади него сидела группа зеленых коллег, в том же углу дивана, где и всегда. Поскольку все сидели на тех же самых местах, что и обычно, то шефу даже не пришлось оборачиваться, чтобы называть их по имени. Он спросил каждого из них, готовы ли они помочь. Все сказали «да, готовы», еще не зная, о чем он попросит. Красный шеф коротко кивнул и вышел из комнаты. Ему все было ясно. Когда он встал, он уже знал, что ему предстоит. Как главнокомандующий, он был готов к решительным действиям. Все ликовали, и все – и красные, и желтые – были в восторге и широко обсуждали предстоящий праздник. Желтая консультантша с большим энтузиазмом продолжала муссировать свою идею, хотя решение уже было принято. Она предлагала все более и более дерзкие сценарии предстоящего праздника. Я помню, что она уже представляла себя на маскараде, на котором будет все что угодно, вплоть до массового переодевания в римские тоги. Но в конце концов кому-то удалось урезонить ее. Кто-то сидел в углу, словно набрав в рот воды. Синий менеджер, ответственный за кредиты, был очень обеспокоен. Когда все немного успокоились, он громко спросил: – Но как мы поедем туда? И как мы выберемся оттуда? Ведь, насколько он понимает, увеселительное заведение находится в трех-четырех милях от города, и нужно решить транспортно-логистическую задачу. Ехать на своих автомобилях? Или брать такси? Или фирма намеревается арендовать автобус? Какой вариант лучше выбрать, что выгодней? Возникали проблемы, которые следовало бы безотлагательно решить. Он скрестил руки на груди и стиснул зубы. Желтую консультантшу охватил приступ ярости, и она напустилась на него. Какого черта он испортил все своим негативизмом? Ведь ей пришла в голову просто грандиозная идея – а он взял да и загрузил всех идиотскими вопросами. А ведь ему самому никогда не пришло бы в голову предложить что -нибудь для всей команды. Так какого черта он встрял? Ну и что же он предлагает? Синий менеджер, ответственный за кредиты, не нашел что ответить. Он смог только констатировать, что есть разные варианты. Он ведь не может принять какое-либо решение или предложить наиболее выигрышный вариант. Он только имеет в виду, что многие организационные вопросы пока не решены. Чтобы праздник состоялся, нужно приложить некоторую сумму усилий. В этот решающий момент в роли спасателей выступили зеленые. Они сказали, что возьмут автомобили и вывезут всех. Пять автомобилей будет достаточно, и они обещали справиться. Эти обещания успокоили всех, а желтая консультантша снова смогла почувствовать себя победителем. Ее репутация оказалась спасена. Теперь все занялись приготовлениями к предстоящей вечеринке. А я запомнил одну из деталей: именно желтая консультантша так и не появилась на публике, потому что у нее совпали два события. На те же дни была назначена то ли чья-то свадьба, то ли у близкого родственника был юбилей – пятидесятилетие. Точно не помню. Что может случиться на корпоративной вечеринке, если вы выглядите не так, как положено Корпоративная вечеринка запомнилась надолго. Возможно, все, что на ней произошло, с научной точки зрения никак не поддается объяснению. Хотя подобное поведение я наблюдал много раз и до, и после этих событий. Я думаю, что этот эпизод иллюстрирует мои теоретические выкладки. По принципу – исключения лишь подтверждают правило. Нам известно, что алкоголь может повлиять на людей. Мы также знаем, что на разных людей он влияет по -разному. Так уж повелось. Хотя мы не можем отрицать, что, конечно, многое зависит и от количества, и от качества алкоголя. У нас в банке работала целая группа желтых. На самом деле весь отдел частных продаж состоял из ярко выраженных желтых. Их было четверо. Они были веселые, позитивные и очень компанейские. Чтобы дурачиться и веселиться, им не нужен был алкоголь. На самом деле складывалось впечатление, что они в принципе немного под газом, потому что отличались неуемной энергией. Жизнь казалась им нескончаемым праздником, нескончаемым потоком шуток и веселья. Но парадокс заключается в том, что алкоголь, проникая в организм, может и погасить градус веселья. В самый разгар праздника трое из четырех менеджеров по продажам пригорюнились. И когда настроение резко упало, а затем прекратилось и потребление горячительных напитков, они и вовсе сникли. Я помню, что один из коллег сидел н а ступеньках с бокалом вина в руке. Я спросил у него: что случилось? Почему он загрустил и задумался? – А чего веселиться? Меня ведь никто даже не поблагодарил. Возможно, мне даже следовало бы уволиться. Мой веселый и бесшабашный коллега превратился в безнадежного пессимиста. После этого в банкетном зале я обнаружил синего менеджера по кредитам – он плясал на столе и вспоминал разные истории. Ни до, ни после я не слышал столь грубых и непристойных шуток. Когда я поинтересовался у остальных коллег, что он пр инял внутрь, они пожали плечами и ответили: – Он, когда выпьет, всегда на взводе. Если бы я встретил его тем вечером в первый раз, то решил бы, что именно он – самый желтый в офисе. По всему выходило, что синий и желтый полностью поменялись друг с другом поведением. Из чего можно сделать вывод, что по-настоящему веселый праздник состоит из трезвых желтых и впечатлительных синих. Хотя, как я уже отмечал, научно это не доказано. Но по-настоящему я был заинтригован, когда встретил обычно довольно сдержанного и резкого красного директора банка. Он держал в руках бокал виски, стоял и разговаривал с группой зеленых менеджеров. Он пытался объяснить, хотя и немного сбивчиво, что на самом деле он не такой уж и страшный, что он ко всем очень хорошо относится. И когда у него в офисе портится настроение, то пусть они не воспринимают это на свой счет, он не хочет, чтобы они его боялись и обижались. Его откровения привели к тому, что шестеро зеленых, двое мужчин и четыре женщины, так же находившиеся под влиянием алкоголя, развязали языки и выложили все, что они думают о нем на самом деле, от чистого сердца. Они были глубоко возмущены его поведением и заявили, что он – самый худший босс за всю их карьеру. Каждый из них работал в офисе по крайней мере лет по двадцать, и пусть он уходит куда угодно, а они останутся. Ну и что он на это скажет? Они загнали его в угол и высказали ему все начистоту. Красный шеф скрылся с места событий и покинул поле боя самым первым из всех. Даже красные и зеленые каким-то непостижимым образом поменялись поведением друг с другом. Я помню, что я покинул праздник, сделав любопытный вывод – алкоголь меняет людей, но меняет самым непредсказуемым образом. После всех этих событий в понедельник в офисе, однако, все вернулось на круги своя. Желтые озвучивали новые шуточки, а синий молчал, словно воды в рот набрав. Шеф угрюмо смотрел на своих подчиненных, а зеленые прижимались к стенам, как только он появлялся в поле их зрения. Порядок и иерархия были восстановлены. Если вы мне не поверили, то советую вам провести собственные эксперименты. Например, пригласите своих друзей развлечься поздним вечером в пятницу. И тогда вы поймете, что именно я имею в виду. Только будьте осторожнее с алкоголем! А теперь давайте посмотрим, как мы должны приспосабливаться друг к другу, чтобы прийти к общему знаменателю. Глава 12 Адаптация Как нам общаться с идиотами – а точнее с теми, кто не похож на нас самих Какой-то анонимный мудрец однажды изрек (возможно, с иронической улыбкой на лице): если вы согласны со мной, то с вашим интеллектом все в порядке. Если же вы, напротив, не согласны со мной, то придется зачислить вас в полные и окончательные идиоты. Предполагаю, что вы достаточно интеллектуальны, чтобы правильно интерпретировать мое послание. Честно говоря, конечно, все мы иногда задавались вопросом, почему некоторые люди нас не понимают. Во вступлении к книге я уже признавался, что еще в молодости встречал интеллектуалов, которые в то же время могли быть полными идиотами. Они не видели того, что видел я. Если некоторые называют это отсутствием надлежащей интеллектуальной гибкости, то только потому, что слишком рафинированны, чтобы использовать слово «идиот». Таким образом, все мы разные. И что же теперь делать? Что же нам делать? Ведь все мы очень разные. Все мы реагируем и ведем себя совершенно по-разному. И можно ли совмещать в себе черты разных личностей одновременно? Вопрос, конечно, очень занимательный. А что если бы мы вели себя как стопроцентные хамелеоны? Что ж, было бы неплохо попробовать. Для нас, людей, естественно быть такими, какие мы есть, иными словами, демонстрировать наше базовое поведение. Но по самым разным причинам мы вынуждены адаптироваться к своему окружению. Принято считать и часто говорят, что мы должны быть гибкими и адаптивными, чтобы справляться с самыми разными ситуациями и быть в состоянии общаться с самыми разными типами людей. Появились даже такие понятия, как EQ [39] и EI [40] – эмоциональная компетентность и эмоциональный интеллект. Следует иметь в виду, что адаптация требует многих эмоциональных и энергетических инвестиций. Наше естественное состояние – демонстрировать наше базовое поведение. А «неестественное» поведение требует постоянной адаптации. Чтобы вести себя «как положено», требуются навыки, тренинги и энергия. Если мы не уверены в том, что «правильно», если мы не подготовлены или нам не хватает энергии, чтобы справиться с той ролью, которую мы в настоящее время считаем подходящей, нас будут одолевать страхи, сомнения и стрессы. Тогда мы теряем энергию и в результате демонстрируем окружающим наше базовое поведение. Возможно, окружающие будут шокированы, ведь они привыкли видеть нас в другом контексте. В идеальном мире В идеальном мире каждый может быть самим собой и все функционирует как по нотам – от начала и до конца. Все едины, и никто ни с кем не конфликтует. Такое место есть, и оно называется Утопия. Вряд ли мы сможем там оказаться. Я уже заметил в начале этой книги: если вы рассчитываете, что сможете изменить всех окружающих, то вы будете очень разочарованы. Во всяком случае, меня бы очень удивило, если бы вы смогли кого-нибудь изменить. Неважно, какого вы цвета – красный, желтый, зеленый или синий, или совмещаете в себе оттенки нескольких цветов – вы всегда окажетесь в меньшинстве. Другие в большинстве своем будут держаться иначе, чем вы. Каким бы сложным вы ни были, вы не сможете быть всеядным. Таким образом, вам придется приспосабливаться к другим, к тем, с кем вам придется иметь дело. Коммуникация чаще всего предполагает способность приспособиться к другим. Хотя, впрочем, дайте подумать. Возможно, на самом деле это не так. Я могу быть самим собой. На самом деле я никогда не приспосабливаюсь ни к кому, и все очень хорошо получается. И так, вероятно, может длиться вечно. Конечно, многое зависит от нас самих. Но не пытайтесь достучаться до всех, не надейтесь, что ваше послание будет воспринято всеми, к кому вы будете обращаться. Сможете ли вы смириться с тем, что большинство людей, с которыми вы сталкиваетесь, не воспринимает то, что вы говорите? Если смиритесь, то это вас избавит от многих проблем. Ты это делаешь на автопилоте Между прочим, мы все время адаптируемся, даже если не думаем об этом. Адаптация является частью социальной игры, видимой и невидимой коммуникации, которая продолжается непрерывно. Я предлагаю систему, которая обычно срабатывает. Вам следует адаптироваться с самого начала. Хотя оговорюсь – ни одна система не является стопроцентно надежной. Некоторым людям, которых я встречал, нисколько не импонировала мысль, что им придется адаптироваться. Они считали, что это нечестный прием или манипуляции. Но повторяю: выбор, конечно, остается за вами. Пример из практики Я поведаю вам документальную историю о человеке, которого я встретил на своем семинаре много лет назад. Симпатичный и очень привлекательный молодой предприниматель, который достиг больших успехов в своей области. Адриано – назовем его так – по-настоящему желтый, истинный аналитик и стратег, с далекоидущими планами. Многие из которых, кстати, ему удалось реализовать. Адриано никогда не рефлексировал на тему, какой он на самом деле или как его воспринимают другие. Для этого никогда не было никакого повода. Кто-то убедил его приехать на мои семинары, и он не знал, чем мы будем заниматься. Мы обсуждали тему – типы человеческого поведения. Полный рабочий день мы посвятили изучению разных типов поведения. После обеденной паузы я заметил, что Адриано чем-то раздражен. Его лицо стало серьезным, а жесты – скупыми. Пока я читал лекцию и анализировал разные ситуации, он все глубже погружался в кресло, и мне стало очевидно, что он думает о чем-то совершенно другом. Я спросил, что его беспокоит. Он буквально взорвался: – Но я с вами не согласен! Я возмущен! Как вы можете классифицировать людей по таким стандартам? Загонять всех в единую матрицу? Выяснилось, что ему чужда идея приспосабливаться к разным типам людей. И дело даже не в том, что он считал: все остальные должны к нему адаптироваться. Нет, его беспокоило то, что он увидел в моей классификации способ манипулировать им самим, и ему это очень не понравилось. Я и все участники группы поинтересовались у него, а в чем, собственно, заключается проблема. Адриано заявил, что мы не можем классифицировать людей таким образом. Что это неправильно – использовать разные модели. Что жизнь вообще обесценивается, если отвергать эмоциональные критерии и обращаться к рациональным. Кто-то сказал, что ему следует прислушиваться хотя бы к кому-нибудь, ведь он буквально притягивает к себе все конфликты. Развернулась нешуточная дискуссия, и через полчаса я был вынужден взять тайм-аут. Я понимал озабоченность Адриано и уважал его за то, что он поднял этот вопрос. Он считал, что если все начнут адаптироваться друг к другу, то они потеряют свое истинное лицо. А в его иерархии ценностей не быть самим собой – величайшая ложь и обман. Конечно, его можно понять. Хотя выбор всегда остается за нами. Чем больше мы узнаем о других людях, тем легче нам принимать некоторые решения. Соглашаться с другими или идти своим путем? Решение всегда остается за каждым из нас. Адриано никак не мог согласиться с тем, что я как специалист мог детально описать его и даже привести примеры, как он ведет себя и как поступает в разных ситуациях. Когда я описал инструменты анализа, используемые для того, чтобы охарактеризовать индивида, он и вовсе замолчал. Эта история со счастливым финалом. Мы сели с ним вместе и обсудили все нюансы. Этот эпизод и для меня стал серьезным уроком: я пришел к выводу, что мне следует осторожнее использовать свои знания и учитывать, что аудитория порой реагирует весьма болезненно. Как часто мы следуем шаблону, не зная, сработает ли он? Ни одна система не является стопроцентно надежной. Всегда есть исключения. Помните, о чем я писал в предисловии к книге? Это всего лишь часть головоломки, связанной с человеком. Конечно, это значительная и важная часть головоло мки, но все же всего лишь часть. Я разделил главу об адаптации на две части. Одна часть повествует о том, как вести себя, чтобы по-настоящему встретиться с другими – если вы действительно хотите застать человека в хорошем настроении и внушить ему, что понимаете его. Вторая часть повествует о том, что нужно сделать, чтобы удержать людей в своем ареале. Прочитав эту главу, вы сможете извлечь для себя немало полезных сведений. |